中移動的轉型改革已經(jīng)進入深水區(qū)，備受關注。據(jù)相關媒體報道，10月8日，中移動正式啟動了互聯(lián)網(wǎng)公司籌備小組。10月13日，決定將旗下五大內(nèi)容基地整合，成立一家新媒體公司。

據(jù)悉，新媒體公司名為“咪咕文化科技集團公司”，設有集團公司及音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫5個子公司，即整合原有五大基地業(yè)務，定位為數(shù)字內(nèi)容領域產(chǎn)品提供、運營、服務一體化的專業(yè)子公司。互聯(lián)網(wǎng)公司以現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)基地為基礎組建，互聯(lián)網(wǎng)基地以MM（Mobile Market）為核心，MM商城則是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務渠道和能力開放平臺。兩者互補，是中國移動進軍移動互聯(lián)網(wǎng)的關鍵棋子。

中移動每走一步，都引發(fā)業(yè)界的廣泛關注。一些人關注的是，在國際運營商業(yè)務普遍下滑、國內(nèi)OTT業(yè)務蠶食的背景下，中移動怎么折騰求發(fā)展；一些人關注的是，中移動能否帶來更加優(yōu)惠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及服務。那么關鍵問題來了，中移動的轉型改革會成功嗎？筆者試著分析一二。

第一，從國際運營商經(jīng)驗來看，在方向上達成了共識。只不過，還沒有人到過終點。

國際運營商的典型是日韓流派和歐美流派。綜合日本Docomo、韓國SK電信、KDDI到 2020年規(guī)劃及美國Verizon、AT&T五年規(guī)劃可以看出，運營商基本達成了共識，那就是不甘淪為管道。在戰(zhàn)略路徑中，除了繼續(xù)優(yōu)化網(wǎng)絡能力外，都加大終端、內(nèi)容、服務的布局。中移動新媒體公司的重點也是在于內(nèi)容，在方向上與國際運營商相同，只不過，國際運營商在發(fā)展中，也并未取得顯著的效果。所以，能否成功，什么程度的成功，并沒有成型經(jīng)驗可以借鑒。

第二，從發(fā)展方向和業(yè)務演進來看，兩個公司的成立是關鍵節(jié)點與重要突破。

發(fā)展方向看“三篇文章”。2012年以來，“三篇文章”就成為中移動的重要發(fā)展綱領。具體而言是戰(zhàn)略轉型、改革創(chuàng)新、反腐倡廉。其中，戰(zhàn)略轉型強調(diào)業(yè)務轉變，要促進語音經(jīng)營向語音、流量經(jīng)營并重發(fā)展，構建移動互聯(lián)網(wǎng)主導地位；改革創(chuàng)新強調(diào)體制機制轉變，要推動體制變革，促進經(jīng)營模式和盈利模式適應發(fā)展要求。

業(yè)務演進看“三條曲線”，今年年中中移動提出了“三條曲線”：第一條曲線是以語音和短彩信為代表的傳統(tǒng)移動通信業(yè)務，第二條曲線就是流量業(yè)務，第三條曲線是數(shù)字化服務。目前，中移動正處在語音經(jīng)營向流量經(jīng)營轉變的過程中，第一條曲線已經(jīng)達到了頂峰并且開始下降；第二條流量曲線在4G帶動下也在增長，未來第三條數(shù)字化服務曲線將是主力。

新媒體公司與互聯(lián)網(wǎng)公司的成立，是踐行“三篇文章”與“三條曲線”的關鍵節(jié)點與重要突破。一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)時代打破了地域之分，能力與資源更加集中化，基于分散管理的基地模式，已經(jīng)不適應移動互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展要求。通過成立專業(yè)化子公司，整合資源，集中化管理，能夠實現(xiàn)1+1大于2的效果。同時，兩個公司的成立，為業(yè)務從第二條曲線向第三條曲線演進提前提供了組織保障。

第三，轉型改革成敗的關鍵點是什么？能否做到運營專業(yè)化、管理集中化、機制市場化。

比較容易實現(xiàn)的是運營專業(yè)化。這一點，中移動已經(jīng)有豐富的經(jīng)驗，基地模式是專業(yè)化運營的一種。通過專業(yè)化公司的方式運營同樣也有先例，如已經(jīng)成立了國際公司、終端公司、政企客戶公司等。其中，移動終端公司通過專業(yè)化運營，已經(jīng)成為國內(nèi)銷量最大的終端代理商。

難度處于中等的是管理集中化。它側重于資源與能力的集中化，成立專業(yè)化的公司，在職責上的確實現(xiàn)了集中化管理。在成立初期，可以以行政命令的方式規(guī)定，各省、專業(yè)公司、直屬單位不能自行開展新媒體公司對應領域的業(yè)務經(jīng)營，不能自行與上述領域的第三方業(yè)務開展合作，或為上述領域提供代計費。但是在未來的業(yè)務發(fā)展過程中，會越來越市場化，可能會出現(xiàn)地方與中央爭資源、爭權力的情況，相關利益者或將阻礙改革的發(fā)展。

最為困難的是機制市場化。一方面是業(yè)務機制。在新媒體、互聯(lián)網(wǎng)公司成立初期，為了集中化管理，可以確定其于省公司的結算比例。但真正市場化、自負盈虧的模式下，新媒體公司可以對外開展業(yè)務，省公司也應該接受第三方業(yè)務。另一方面是薪酬及激勵機制。新媒體公司、互聯(lián)網(wǎng)公司對標的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，后者在薪酬方面并沒有中移動的上限控制，在激勵機制上，有股權、分紅等多種方式。在這方面的改革，不是一天兩天的事情。

做到這“三化”，需要足夠的改革勇氣和經(jīng)營智慧。轉型改革是否會成功，現(xiàn)在下定論為之過早。但，對于一個擁有幾十萬人的企業(yè)來說，勇敢的走出關鍵的一步，已經(jīng)是階段性勝利。