索尼創(chuàng)始人盛田昭夫1999年10月3日離開人世，他的時代結(jié)束了。一種新的顛覆性力量開始向他精心打造的以Walkman為核心的視聽娛樂帝國襲來，其中最有力度的是卷土重來的喬布斯，和他麾下的iPod、iPhone、iPad加iTune音樂商店組成的音樂新勢力。

　　圖注：索尼Walkman舊廣告

　　圖注：蘋果iPod的舊廣告

艱難的戰(zhàn)役

2002年，喬布斯準(zhǔn)備建立起一個琳瑯滿目、服務(wù)周到且價格低廉的音樂商店，當(dāng)然所有歌曲會安裝一層數(shù)字版權(quán)管理的技術(shù)保護(hù)。

喬布斯曾表示，經(jīng)營iTunes音樂商店是一場硬仗，蘋果公司的對手是包括索尼公司在內(nèi)的整個唱片業(yè)，“那簡直真是一場根本打不贏的戰(zhàn)役。”

“唱片公司非常擅長用大棒‘伺候’資源共享者，但他們顯然不知道怎么提供胡蘿卜。”音樂經(jīng)紀(jì)人蒂姆·克拉克這樣認(rèn)為，而喬布斯正好彌補(bǔ)了這一點(diǎn)。

“我們不知道如何才能說服人們不再使用盜版音樂，除非你能給他們提供一根‘蘿卜’而不僅僅是‘大棒’，”喬布斯說，“而這根‘蘿卜’就是，我們將提供更好的體驗(yàn)……而且每首歌只需花費(fèi)1美元。”蘋果音樂商店每售出一首歌可得99美分，蘋果只取22美分，利潤相當(dāng)微薄，喬布斯此舉卻是醉翁之意不在酒，聞風(fēng)而來的大批潛在iPod用戶無疑會帶來滾滾財(cái)源。

基于喬布斯追求卓越的理念，這樣一個商店必然要包括主流大牌歌手的作品。毫無疑問，這些一流作品都掌握在大的唱片公司手里，譬如環(huán)球、華納、百代、索尼等。

喬布斯決定從這些大公司開始攻堅(jiān)，準(zhǔn)備說服這些公司與蘋果合作，他準(zhǔn)備不惜拿出蘋果音樂商店2/3的利潤給唱片公司。

唱片巨頭喜歡的產(chǎn)品形態(tài)就是磁帶，哦，后來是光盤，他們希望就此打住。2002年，唱片巨頭曾聯(lián)合絞殺了音樂共享網(wǎng)站Napster，當(dāng)年的《華爾街日報(bào)》稱唱片公司從Napster案中得出一個錯誤的結(jié)論：即認(rèn)為下載音樂的人都是賊。而有價值的經(jīng)驗(yàn)也許是，如果唱片公司定下合理的價格，那么商機(jī)就存在于音樂下載里。

“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡”。唱片巨頭原有的盈利模式早已被人們所詬病，曾有專業(yè)人士抨擊唱片巨頭生產(chǎn)了很多的垃圾，一張專輯里只有一兩首好歌，他們不想把整張專輯都制作得精良，他們卻想拿到12首歌的版稅。

以當(dāng)年在皮克斯動畫公司的歷練，喬布斯知道自己即將面對的對手很像恐龍，勢力龐大，但又對微小變革反應(yīng)緩慢。因此他使用了一種“切香腸”的 戰(zhàn)術(shù)，每次切下薄薄一片，這樣不會引起香腸擁有者的強(qiáng)烈反應(yīng)，但長此以往，終有一天會切走整條香腸。

喬布斯曾說過：“要想說服唱片公司給你想要的權(quán)利，真的很難。他們也不會隨便授權(quán)，隨便讓其他人從中獲利。”他說：“我在皮克斯學(xué)到的一條經(jīng)驗(yàn)就是，科技行業(yè)與內(nèi)容提供商之間缺乏理解。在硅谷和大多數(shù)科技公司，我敢打賭許多人都仍以為，創(chuàng)作的過程無非就是一大群30出頭的人，坐在沙發(fā)上，喝著啤酒，想著如何搞笑。他們以為電視和電影就是這么創(chuàng)作出來的。”喬布斯接著說：“同樣地，唱片公司的人也不理解科技行業(yè)。好萊塢的人和其他內(nèi)容提供商認(rèn)為，科技是可以用支票買下來的，他們不理解科技行業(yè)的創(chuàng)作。”

電影《怪物公司》的幕后創(chuàng)作大師安德魯 威肯(Andrew Witkin)稱:“正是90年代將蘋果的視頻編輯能力引入到好萊塢，才會有現(xiàn)在越來越多的電腦合成制作電影，所以喬布斯被很多好萊塢幕后工作者看作是自己人。”

喬布斯從唱片界的領(lǐng)頭羊環(huán)球唱片公司開始著手，他說服對方的理由是，使用iPod聽音樂的人當(dāng)時并不多，因此，“如果病毒真的擴(kuò)散了，它只能感染5%的花園。”

環(huán)球唱片集團(tuán)的掌門人道格·莫里斯當(dāng)時對下屬說，“你們看，我不相信蘋果會在一年內(nèi)，靠Mac機(jī)（和iPod），就能搞垮唱片業(yè)。我們?yōu)槭裁床荒茉囈辉嚕?rdquo;因此同意簽約。

蘋果公司稱將投入數(shù)千萬元發(fā)起“不偷音樂很酷”的宣傳戰(zhàn)，而此前唱片界推出的口號是“別偷音樂，否則進(jìn)監(jiān)獄”，顯然，蘋果的說法更有親和力。

環(huán)球唱片集團(tuán)中實(shí)力最強(qiáng)的唱片公司Interscope的CEO杰米·約維內(nèi)也很贊成與喬布斯的合作，他以前不是這樣，轉(zhuǎn)變來自他對英特爾的一次拜訪。當(dāng)時英特爾的一位高管對約維內(nèi)說，“您知道，不是每個產(chǎn)業(yè)都應(yīng)該永垂不朽。”

攻下環(huán)球唱片集團(tuán)后，喬布斯將目光投向了索尼。（本文作者是百度百家作家 姜洪軍，本文部分內(nèi)容出自他在百度閱讀推出的最新電子書《喬布斯：好萊塢屌絲逆襲記》）

　　并不是一場龜兔賽跑

“索尼將不惜一切代價奪回全球數(shù)字音樂市場的霸主地位。”

索尼的首席運(yùn)營官庫尼泰克·安東（Kunitake Ando）曾多次在眾多場合這樣表示，其矛頭直指蘋果。

索尼并不是在倒頭大睡中被蘋果超越的，在盛田昭夫規(guī)劃好視聽娛樂帝國藍(lán)圖后，其繼任者一直追尋著他的夢想，但這種跟隨逐漸僵化，逐漸與數(shù)字音樂主流脫節(jié)。

在洞悉到磁帶版Walkman衰退危機(jī)之前，接任索尼株式會社社長的大賀典雄致力于CD商業(yè)化的目標(biāo)，此后CD技術(shù)迅速取代模擬音頻技術(shù)，索尼跟上了這個潮流，并領(lǐng)先一步，推出了可寫入的、一種能夠擁有錄放功能繼而完全取代磁帶的碟片，確立了索尼MD技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

1998年10月的索尼技術(shù)節(jié)上,繼大賀典雄之后，時任索尼社長的出井伸之在講話中斷定現(xiàn)行的硬件已經(jīng)過時:“在網(wǎng)絡(luò)時代,硬件將失去其一貫的價值。電視屏幕是否明亮或有美麗的分辨率,已無關(guān)緊要,重要的是內(nèi)容,誰創(chuàng)造了它,誰控制了發(fā)行內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)。”

進(jìn)入21世紀(jì)，索尼又收購了貝斯塔曼唱片部分、美國電影公司米高梅。

這些舉動明顯是盛田昭夫當(dāng)年運(yùn)作模式的拷貝和拓展，索尼企圖以此延續(xù)自己的視聽生態(tài)鏈的進(jìn)化?？墒窃?0世紀(jì)末，數(shù)字音樂以另外一種方式在演化，這就是不要CD介質(zhì)的MP3模式。

這種模式超越了索尼的商業(yè)掌控范圍，起初MP3音樂在網(wǎng)上快速傳播，包括索尼在內(nèi)的唱片公司稱之為“盜版”，他們開始對Napster、電驢、電騾等層出不窮的這樣新對手進(jìn)行一輪輪的剿殺。

“將軍們往往在準(zhǔn)備打過去的戰(zhàn)爭”。這是《轉(zhuǎn)型》一書的作者拉里·博西迪和拉姆·查蘭描繪的場景，他認(rèn)為管理者們經(jīng)常是帶著集中的注意力和火熱的激情，但所執(zhí)行的卻是錯誤的戰(zhàn)略，向著錯誤的方向前進(jìn)，做著錯誤的事情。

在索尼疲于斬殺這些“音樂海盜”時，2001年，喬布斯帶著他的iPod出現(xiàn)了。以今天的眼光來看，iPod很成功。但在2001年，它只是眾多MP3播放器中的一種，看起來不足以撼動索尼的Walkman的升級產(chǎn)品MD播放器，而且索尼也沒有輕敵，它很快推出了自己的MP3播放器，力圖糾纏住喬布斯的iPod，遲滯其向音樂縱深領(lǐng)域發(fā)展的企圖。

但喬布斯在音樂領(lǐng)域建立起灘頭陣地后，并沒有向壁壘森嚴(yán)的唱片巨頭發(fā)起強(qiáng)攻，而是于2002年，向包括索尼在內(nèi)的唱片巨頭示好，希望唱片巨頭能與他的iTunes音樂商店合作。喬布斯開出了很優(yōu)厚的條件，承諾讓唱片公司分享iTunes音樂商店利潤，并采取有效措施保護(hù)版權(quán)。

索尼公司CEO霍華德·斯金格懊喪地發(fā)現(xiàn)自己又晚了一步，他說這是他們自己的失誤而致。原來索尼在幾年前就和IBM接洽過，想打造類似的一個網(wǎng)上數(shù)字音樂商店，但因試圖設(shè)計(jì)出完美無缺的合法下載方式而裹足不前。

2002年的一天，喬布斯向《時代》周刊表示：“我寧愿和整個索尼競爭，而不是和微軟的某一個產(chǎn)品競爭。我們是唯一擁有產(chǎn)品全部體系的公司，硬件、軟件和操作系統(tǒng)我們都有，我們有能力對用戶的體驗(yàn)全責(zé)承擔(dān)，有能力做許多其他公司做不到的事情。”

喬布斯知道想從索尼公司打開缺口很難，因此他先從唱片界的老大環(huán)球唱片著手，并獲得了成功。

關(guān)于環(huán)球唱片與蘋果的簽約，索尼CEO斯金格曾說喬布斯成功地愚弄了環(huán)球唱片，他讓環(huán)球覺得蘋果準(zhǔn)備買下它。因?yàn)楫?dāng)時有謠言稱蘋果正考慮準(zhǔn)備與某家唱片公司合并。

話雖如此，隨后索尼公司也無可奈何地向喬布斯打開了城堡，斯金格有些自下臺階地表示：雖然喬布斯iTunes音樂商店的版權(quán)防護(hù)措施不夠完美，但也盡力了，而且唱片公司暫時也拿不出更好的方案，那么孤立蘋果提出的計(jì)劃就會顯得不很明智。

2003年4月28日，iTunes音樂商店正式開張，它的虛擬貨架上擺著20萬首歌曲。開張后一周內(nèi)，消費(fèi)者們在iTunes音樂商店購買了100多萬首歌。美國唱片工業(yè)協(xié)會主席卡利·謝爾曼說iTunes商店給寒冬里的唱片業(yè)帶來一綹陽光。

喬布斯此前曾針對iTunes，在2003年3月《財(cái)富》上表示，“這將成為音樂工業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)而載入史冊，這就是劃時代的產(chǎn)品。再怎么高估也不過分!”

“不過我認(rèn)為我們需要制定一下計(jì)劃，以證明即使喬布斯又一次讓我們很尷尬，我們也能迅速行動，既跟得上他們，又能做出比他們更好的東西。”2003年，蓋茨在蘋果的iTunes音樂商店正式開張后，對微軟的員工們這樣表示。時任微軟Windows部門主管的Jim Allchin發(fā)出了疑問，喬布斯究竟是如何說服各大唱片公司的呢?他說：“我們徹底暈頭轉(zhuǎn)向了。”

環(huán)球唱片集團(tuán)中實(shí)力最強(qiáng)的唱片公司Interscope的CEO杰米·約維內(nèi)曾這樣評價喬布斯：“如果不是喬布斯，就不會有合法的在線音樂，那時所有人都迷失了方向。當(dāng)他推出 iTunes 音樂媒體播放器時，它給我們提供了一個獲得在線音樂播放許可的（合法）途徑。在 iTunes 音樂媒體播放器問世前，Napster已經(jīng)淡出業(yè)界兩三年了，之后 Kazaa 和其他點(diǎn)對點(diǎn)文件共享工具又開始興起。那時沒有購買音樂唱片的合法渠道。我認(rèn)為他對音樂的影響非同尋常。”

Napster創(chuàng)始人肖恩·范寧后來說：“蘋果扭轉(zhuǎn)了乾坤，喬布斯向唱片公司表明，其實(shí)人們愿意為音樂付錢，即使他們可以從別的地方免費(fèi)得到。這使唱片業(yè)對消費(fèi)者尋覓免費(fèi)音樂之處的敵對態(tài)度因此得以改變。”

“我們非常幸運(yùn)，”喬布斯在接受《滾石》雜志采訪時表示，“在我們這一代，音樂是與生活密不可分的一部分，其關(guān)系之密切超過過去、未來的任一時刻。當(dāng)年我們沒有視頻，沒有個人電腦。今天我們擁有太多選擇，太多商品在搶占孩子們的時間。不管怎樣，音樂在數(shù)字時代被重新定義，并重新回到人們的生活中。這是再好不過了。”

2010年2月25日，喬布斯55歲生日當(dāng)天， iTunes下載破100億首大關(guān)，當(dāng)時iTunes商店中共有1200萬首歌曲，5.5萬集電視節(jié)目和8500部電影，其中2500部提供高清版下載。

《時代》周刊曾這樣評價涅槃后的蘋果公司：“像是將微軟、戴爾和索尼都并入一個公司，一個差異化和多樣性的公司生物圈就這樣擺在你面前。”

喬布斯音樂帝國全面打造完畢，已把索尼甩在了身后，對這一時期的索尼，他曾評價：“索尼那幫家伙就像在舉著望遠(yuǎn)鏡過馬路。” （本文作者是百度百家作家 姜洪軍，本文部分內(nèi)容出自他在百度閱讀推出的最新電子書《喬布斯：好萊塢屌絲逆襲記》）

以“蘋果模式”挑戰(zhàn)蘋果。

“不知什么時候還能再推出像隨身聽那樣的商品？”為索尼效力40多年的索尼中國前董事長高筱靜雄曾經(jīng)這樣說。

索尼曾把Walkman品牌轉(zhuǎn)移至手機(jī)，主打音樂手機(jī)概念的產(chǎn)品一度喚起當(dāng)年聽Walkman長大一代的懷舊情結(jié)，可好景不長，與iTunes勾連的iPhone很快又馬上過來搶風(fēng)頭，接著還有iPad，顯然依靠某款產(chǎn)品，索尼無法挽回局面。

2010年10月25日，索尼公布停止卡帶式隨身聽在日本的生產(chǎn)和銷售，此舉標(biāo)識著該款史上最成功消費(fèi)產(chǎn)品30年輝煌的終結(jié)。這個日子與蘋果iPod降生9周年紀(jì)念日僅差兩天。2001年10月23日，蘋果劃時代音樂播放器iPod問世。

《華爾街日報(bào)》曾批評索尼，“索尼的核心問題在于，許多讓索尼手足無措的新興產(chǎn)品都需要不同的技術(shù)，如硬件、軟件、內(nèi)容及服務(wù)。這些技術(shù)在索尼內(nèi)部都是受到嚴(yán)密保護(hù)的部門，而要讓部門一起合作獲取跨領(lǐng)域的成果非常難。”而蘋果近年來推出的產(chǎn)品都是綜合多方視角、內(nèi)部創(chuàng)新的結(jié)果，iPod就是很好地與iTunes捆綁在一起，而iPad和iPhone在應(yīng)用軟件商店上進(jìn)行了良好的配合。

2011年3月10日，索尼宣布，公司要把全球業(yè)務(wù)分為兩大集團(tuán)，即“消費(fèi)類產(chǎn)品與服務(wù)集團(tuán)”和“專業(yè)設(shè)備解決方案集團(tuán)”。前者主要包括索尼消費(fèi)電子與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，比如游戲機(jī)、電視、手機(jī)、PC、數(shù)碼影像等產(chǎn)品，以及背后的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺。

媒體稱，索尼這次重組是以“蘋果模式”在挑戰(zhàn)蘋果。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說，“在時間之中，在社會領(lǐng)域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結(jié)而結(jié)束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn)，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。”

“索尼總是在每次神話破滅的時候變大變強(qiáng)”，索尼前掌門人出井伸之曾在《索尼神話的五次破滅》中如此表述。出井伸之當(dāng)年說過“索尼賣的是個人體驗(yàn),我們存在的理由是創(chuàng)造人們的欲望,提供一種夢想。”聽起來，像是喬布斯說的話。

但對于索尼的未來，Airboard發(fā)明者前田悟感到悲觀。他說，“我認(rèn)為索尼無法改變”，除非“索尼擁有一位喬布斯一樣的領(lǐng)袖”。