對標分析又叫標桿管理(benchmarking)，也稱基準管理，是一個組織瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，組織創新和流程再造的過程。對標管理由美國施樂公司于1979年首創，西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。對標恐怕是運營商人在日常經營管理的分析和決策中使用最為頻繁的術語之一。而在互聯網業務創新方面，也是如此，但是這種方法的使用恐怕已經到了一種異化的境地。本文就對標現象談談看法。

一、異化的對標分析法

這種現象個人總結為一句話：絕大數的決策，如果沒有對標就無法作出，似乎沒有對標就不敢決策不會決策了。于是可以看到如果涉及到一項重大的決策，出現負責不同模塊的部門選擇的對標對象不同，有的是基于內部，有的是基于外部同類或者相關聯的。雖然對標的很全面細致，但是匯總在一起卻發現總體上是和一只四不像在比較。更有甚者，當無法找到合適有效的對象的時候，純粹是為了對標而對標。這種情況下，做分析的人很痛苦，而做決策的其實也明白這樣的決策只是程序上有更好的交代而已。于事情的價值有多大是很讓人懷疑的。因此，把大量的精力浪費在了為對標而對標本身這件事情上。而不是花在真正學習一個值得尊敬和學習的對象所能取得成功的各種要素的結合上，尤其是不能對取得成功所需要作出的軟環境提升上帶來幫助，如所說的組織創新和再造等方面。于是，對標成為一種極為異化的手段在被上下各級努力的使用著，僅此而已。

二、互聯網創新業務的對標分析

對于互聯網各種業務模式的研究和剖析，從人員隊伍規模上，除了那些專業的咨詢顧問研究機構之外，如果運營商說自己是第二，估計沒其他敢說第一。但是從經營效果來看，運營商的互聯網創新顯然是遠不如那些靈活的創業者們的。因此。可以看到兩種現象，一是研究的越多實際做出來的成效越差，實際上是主要停留在研究成果上。二是實際互聯網業務創新實踐時，還是研究的精力比做的精力花的多，尤其是在這個大體系中需要協調各種關系和力量是推動工作成效的關鍵，而這個環節又把大量的精力花在對標上，對標不合適講不清就很難有下一步動作。最緊要的資源配置上，傳統的大網業務可以很有效的我統計多少設備多少基站，因此很容易。而以人員為主的互聯網業務，為什么是1000人而不是500人，人員薪酬為什么是行業中位水平而不是低位，等等。都需要盡可能有對標數據，實在沒有那就要另辟蹊徑找到參考數據。等好不容易找到了，一句簡單的可比性差又把人扔到十萬八千里遠。

總之，本身在運營商體系內搞互聯網創新就是新鮮事物，如果能有好的對標，那還叫什么創新，尤其是流量經營業務這塊。這就是一個悖論。但是，很容易理解的是，那些還是以傳統思維為主的職能部門必然要創新部門的人盡可能以對標的方式讓決策更加合乎邏輯。于是各方面都不情愿在做一件事情，且怪話很多。

三、到底要怎么對標？

從對標這個方法的內涵其實還是很容易理解的，對標的本質在于通過對標桿企業的學習從內部流程、組織機構、管理體制上加以優化提升才是根本。而不是簡單分析標桿企業的人員結構、薪資水平、產品定價、業務模式這些表象的東西，而是學習如果有利于業務創新和運營的軟環境，具體到互聯網業務領域就是如何構建有利于面向用戶的快速迭代開發的研發運營團隊，以及有利于激發團隊激情的東西。而這又恰恰是運營商在內的體制內企業無法做到的，只好在一些具體的問題上再去糾結所謂的對標。

總之，對標分析方法是個好東西，但是隨著各種跨界創業成功的例子出現，個人看來至少是在互聯網領域是要慎重使用對標分析法的，尤其是在最關鍵的資源配置上。而這一點正式運營商們決策時的軟肋，從這個細節來看對運營商的所謂創新又找到了一條不看好的理由。成功的互聯網企業都不是靠對標突圍的，所以，互聯網思潮下，運營商不應該繼續深深的活在對標狀態下，要考慮減少對標的使用范圍。對于這一點，但愿吧！