最近，對國外虛擬運營商發展的三個時期進行了研究，尤其研究了國外虛擬運營商失敗的教訓。
我認為，中國虛擬運營商的準入與發展之路徑，必須在三方面做足功課：
一，立足于業務和商業模式創新。
在世界各國，虛擬運營商的準入，主要是基于當地的社會分工，規模經濟和服務提升。
中國亦如此。
因此，虛擬運營商應系統地研究“三新戰略”，即新思維，新客戶，新領域，絕不能僅僅在170碼號和4G上，做更多的電信業務文章。
縱觀整個ICT的發展歷程，技術進步往往得益于偶然發現，但業務和商業模式的創新則是基于客戶的需求，尤其在2.0時代，客戶需求的特征表現出個性和共性的相互統一。
因此，虛擬運營商的發展，更需要超強的遠見和系統的思維。
二，從“生不逢時”轉變為“生逢其時”。
可以說，我國虛擬運營商的準入，已經錯過了最好的發展時間窗口，在當前已處于“后電信時期”的移動互聯網時代，以虛擬運營商的先天條件，可謂生不逢時。
那么，如何將生不逢時變為生逢其時？
必須看到，后電信時代的空間重點，定格在已成大勢的移動互聯網，今后的電信監管重點，也將轉向移動互聯網的內容和模式。
未來，虛擬運營商誰能真正抓住移動互聯網的生態鏈（注意：是移動互聯網的生態鏈，不僅僅是平臺，更不是產品），誰才能成為最大的贏家。
因此，虛擬運營商應更多關注智能MID，系統平臺，應用服務，電信設備以及基礎運營商的價值占比，競爭格局，技術趨勢，資本投入等，形成能牽引移動互聯網生態鏈的金融，技術和業務平臺。
三，混合所有制：發展最佳選擇。
我建議，虛擬運營商的產權結構，應當從民營產權向混合產權結構過度。
由于政策限制，虛擬運營商本身無法直接擁有電信網絡資源，只能通過租賃基礎電信運營商的電信基礎設施，為其最終用戶提供電信服務。
因此，對虛擬運營商而言，其經營風險主要來自網絡資源和政策性風險。
我以為，虛擬運營商與基礎運營商的網絡資源，如果一直以“用益物權”的方式運行，將難以長期持續；契約式虛擬運營的模式，也無法解決虛擬運營商的可持續性發展問題。
如果，虛擬運營商與基礎運營商之間，以混合所有制的模式合作，則有可能從根本上實現網絡物權在經濟上和法律上的清晰化。
這里，還必須提一下，將于2014年3月1日實施的《勞務派遣暫行條例》。
根據該條例要求，用工單位使用的被派遣勞動者數量不超過其用工總量的10%。
為此，目前三大基礎運營商已在考慮裁減勞務派遣員工。
在此，我強烈建議，基礎電信運營商不應該裁減目前勞務派遣員工的比例，這不但會引起社會的動蕩，而且，對長期以廉價勞動的方式為運營商做出貢獻的派遣員工來說，這也是極不公平的。
我建議，最好的模式是將目前的勞務派遣制，改為服務外包模式。
這種服務外包體制和產權，可以優先考慮與虛擬運營商合作，以混合產權的模式重組，但基礎運營商的產權一定要占有一定的比例，這樣，也將顯示基礎電信運營商給社會帶來的改革紅利。
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