話說都是上個月的事情了，調(diào)戲電商組織了首次沙龍，今年三月份組織了內(nèi)測版的沙龍，場面好不歡快，一下子深刻結(jié)識了不同行業(yè)的有故事的人，所以我為什么愿意組織小范圍的沙龍，就是覺得人數(shù)少，才能交流的深，交流完之后，才能成為朋友。
這次我也是從四十人的報名人數(shù)中精心篩選了十個來參會，希望不同行業(yè)的做法能夠給大家一些不一樣的啟發(fā)。（那些沒有得到參會名額的人，也不要怪我，你們跟反向o2o還不是太相關(guān)。）
發(fā)言是踴躍的，討論是熱烈的，啟發(fā)是深刻的，爭論是巨大的，原定三個小時的沙龍，開了四個小時，還沒有開完，我不得不緊急結(jié)束。
現(xiàn)在，我總結(jié)一下大家的發(fā)言，最后定了這個標(biāo)題：反向O2O的幾個經(jīng)驗與難題。
在沙龍討論中發(fā)現(xiàn)，大家在企業(yè)里面，都已經(jīng)意識到反向O2O才是正途，但真正做起來，問題不小，家家有本難念的經(jīng)：
第一，反向o2o，就是要建立人人分銷的機制與能力。
《別傻了，反向o2o才是正途》一文的作者江山，在沙龍中，總結(jié)了自己操盤一家高端牛肉企業(yè)的案例，這個企業(yè)一開始想從線上給線下引流，發(fā)現(xiàn)這種導(dǎo)流根本是杯水車薪，一切以倒騰流量為目標(biāo)的o2o，沒戲！
轉(zhuǎn)換思路之后，決定為線下渠道提供o2o解決方案，這家肉企是高端牛肉，是給高端餐廳供貨的，但是以前的模式都只是在餐廳里消費，現(xiàn)在，他們通過o2o的模式，讓已經(jīng)在餐廳就餐的人，可以購買這種牛肉，由廠家統(tǒng)一送貨。
這額外的增加了餐廳的經(jīng)營收入，所以餐廳是愿意的，而且，這種模式不需要餐廳付出什么it技術(shù)或者投入，只需要給服務(wù)員培訓(xùn)一下，在顧客下單的時候，告訴顧客，本餐廳可以提供這種牛肉就行了。
其他具體細(xì)節(jié)，可查看調(diào)戲電商的文章，這種模式其實是為線下渠道建立了一個人人都可以做分銷的機制，如果不是餐廳，你是個人，你自己也可以開店，甚至不用開店，轉(zhuǎn)發(fā)到朋友圈，帶來的銷量就是你的。
這是一個在為渠道做減法的過程，把原來倉儲、配送、銷售為一體的渠道，簡化為銷售為主；同時，也是做加法，讓渠道的經(jīng)營項目增加了。
這套東西看起來很簡單，但摸索過程卻有大半年，搞清楚線上線下的分工之后，還有一個變量需要考慮，那就是品類，根據(jù)消費頻次來區(qū)分o2o模式，快消品和大家電就不一樣。
剛才那套模式就不適合大宗消費品，大宗消費品適合怎么做o2o呢？服務(wù)！通過服務(wù)增加接觸機會，就相當(dāng)于提高來消費頻次。
你越深入反向o2o，越發(fā)現(xiàn)這是個好玩的事情，創(chuàng)新的點很多。
第二，社區(qū)o2o：讓便利店知道來的人是誰。
云便利是一個為社區(qū)便利店提供o2o解決方案的公司，其創(chuàng)始人彭瑩在調(diào)戲電商的沙龍上分享了自己的模式。
他們?yōu)楸本┑暮绵従?00多家便利店提供了o2o服務(wù)，同時，還整合了近百家其他社區(qū)店。他們采用充值贈送的方式把進入便利店的人發(fā)展成會員，下載app，或者關(guān)注微信號，充值100，贈送120，相當(dāng)于20塊錢購買一個用戶。以后用戶足不出門就可以購物了。
那么誰來送貨呢？便利店不可能增加人手，那就增加了成本。
這就是云便利的創(chuàng)新之處，他們整合了小區(qū)的保安和保潔等閑散勞動力，當(dāng)然小區(qū)內(nèi)的其他人也行，只要你有時間。
有了訂單之后，讓這些人搶單，就跟嘀嘀打車一樣，這些小區(qū)送貨工根據(jù)自己的時間和送貨地點確定是否搶單，每個訂單五塊錢收入。一個月有兩百單的話，就有一千塊收入。
這就解決了最后一百米的送貨問題。
便利店沒有多付出，還能增加訂單；消費者支付五塊錢送貨費，但省心了（個人感覺將來還是要免送貨費才行）；送貨工增加了收入，那平臺方云便利得到什么了？
第一是用戶；第二，將來可以推廣新產(chǎn)品；第三，虛擬產(chǎn)品的銷售。當(dāng)然還有很多其他的，估計是商業(yè)機密了。
以前，便利店是沒有消費數(shù)據(jù)的積累的，現(xiàn)在，通過充值贈送，便利店獲得了消費者的賬戶信息，至于如何利用好這個賬戶信息，你們猜吧。
當(dāng)然，這種模式不容易復(fù)制，因為需要店鋪系統(tǒng)開放給云便利，這對社區(qū)店是一個糾結(jié)。
第三，為什么有些傳統(tǒng)企業(yè)堅決不玩o2o？
探路者戶外運動品牌的電商負(fù)責(zé)人張航和A.O史密斯熱水器的電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人顧煒卿卻道出了苦衷，o2o在他們的企業(yè)并非一帆風(fēng)順?biāo)角伞?/p>
傳統(tǒng)品牌企業(yè)一直都是期貨制，渠道商是提前半年就下了訂單的，現(xiàn)在若是告訴他們以后庫存可以統(tǒng)一管理了，你們需要什么貨，我在總倉給你們發(fā)，不用提前預(yù)定了，那品牌商就哭死了，提前半年訂貨，預(yù)收部分款項，而且可以根據(jù)各個單品的訂單量組織生產(chǎn)線，備料等等，庫存統(tǒng)一管理之后，渠道商沒有壓力做市場了，反正賣不掉你幫我調(diào)貨，我又何必下功夫呢？邏輯上都行不通。
何況，好賣的貨，我干嘛調(diào)給臨店呢？說不定等兩天就可以賣掉了。
所以啊，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式是有缺點，但是也能擠出渠道的潛能力；o2o是夠靈活，但機靈的人往往做不了大事扛不了重任，機制也是一樣，靈活與笨重各有利弊。
當(dāng)然，傳統(tǒng)渠道的弊端是一大堆的，也是必須要改的，剛才提到的問題也不是不可以解決，在期貨執(zhí)行率的基礎(chǔ)上，再加一些考核指標(biāo)，也是可以化解的，但最大的前提是廠家與渠道商共同理想的建立，這些虛的又是老生常談，不說也罷。實際操作中，渠道商的資產(chǎn)在使用權(quán)和所有權(quán)之間，可以做個平衡。
第四，零售型o2o，最好還是圍繞會員來做。
北京最大的母嬰連鎖品牌麗家寶貝的o2o負(fù)責(zé)人蔡微娜和百盛百貨的電商負(fù)責(zé)人任海濤更是一肚子苦水。
傳統(tǒng)零售是受電商沖擊最狠的，他們的電商摸索一波三折。比如百盛，天貓模式、京東模式、王府井的從聯(lián)營到采買的轉(zhuǎn)型模式等等都嘗試過，發(fā)現(xiàn)很不好辦，最后走向了為會員提供服務(wù)的電商模式，不追求量大，只追求對會員的服務(wù)更深入。電商的活動追隨線下店鋪，不再單獨折騰了。效果怎么樣呢？還需要觀察。
這屬于防守的一招，電商變?yōu)橐粋€服務(wù)部門，不失是一種策略，但讓大部分的百貨或者購物中心像萬達(dá)一樣折騰，好像也不現(xiàn)實了。
麗家寶貝的蔡總提出了兩個很核心的問題，第一，如何調(diào)動線下店的積極性參與到o2o中來；第二，到底要一個微信公眾號好還是每個線下店都有一個公眾號？
調(diào)動員工積極性的問題，其實是企業(yè)轉(zhuǎn)型中的員工互聯(lián)網(wǎng)化的問題，但解決員工互聯(lián)網(wǎng)化的前提是把運營與產(chǎn)品都解決掉，這個工程好龐大，但調(diào)戲電商已經(jīng)摸索了一點經(jīng)驗。
第二，微信公眾號要幾個？我認(rèn)為應(yīng)該一個，但有幾位嘉賓堅持認(rèn)為要一店一個，因為每個店都是服務(wù)周圍社區(qū)的，可以更好的跟社區(qū)客戶互動。
大家以為呢？
第五，生鮮電商，活得好難。
菜到家的創(chuàng)始人陳偉和六里地健康生活館的金家澍（你要是念peng，就等著被嘲笑吧）都是做生鮮的，一路坎坷啊。
陳偉做生鮮四年，走了不少彎路，比如曾在新發(fā)地開了一個線下店，發(fā)現(xiàn)總是虧損，做自己不擅長的太累了，后來趕緊關(guān)門。
菜到家的產(chǎn)品都是好產(chǎn)品，但為什么做的累呢？我們當(dāng)時也沒分析出思路，后來我仔細(xì)一琢磨，可能是做產(chǎn)品和做零售平臺真的難以兼得。
菜到家到底是零售品牌還是產(chǎn)品品牌？在很小的時候，最好還是專注，你花費了很大的力氣去找好產(chǎn)品，但打造一個零售品牌，好產(chǎn)品只是十分之一，你的簡單的幾款好產(chǎn)品是撐不起你的零售品牌的。一點建議，希望有用。
六里地是專門服務(wù)于店鋪周圍六里地的社區(qū)水果店，都是高端產(chǎn)品，顧客都是剛有孩子的媽媽們。
京東的o2o業(yè)務(wù)曾想跟他們合作，說是可以給他們倒流，但老金一盤算，你京東的客戶大部分不是我的客戶，再多也沒用，所以老金是一個做事很有針對性的，就是好產(chǎn)品就是價格高，你不喜歡拉到。
第六，衛(wèi)生巾要怎么做電商？
比較對不起的是云南白藥清逸堂的毛圓媛，她做的產(chǎn)品是衛(wèi)生巾，衛(wèi)生巾要怎么做電商呢？怎么做o2o呢？大家沒有給她太好的建議，我們真的不懂這個品類啊。
有懂的嗎？歡迎來探討。
京公網(wǎng)安備 11010502049343號