關鍵主題包括：
• AI應用現狀：了解企業AI實施中的最新趨勢和挑戰。
• 董事會的角色：探索董事會如何有效監督AI戰略，在創新與風險緩解之間取得平衡。
• 彌合技術鴻溝：學習非技術背景的董事會成員如何有意義地參與AI討論。
• 有效治理：探索建立AI治理、管理風險和確保倫理考量的方法。
• 提出正確問題：獲取實用技巧，幫助董事會在時間有限的情況下，就AI計劃提出有洞察力的問題。
• 衡量成功：學習如何定義和追蹤關鍵指標，以評估AI投資的影響。
無論您是董事會成員、高管，還是對AI在企業中的未來感興趣的人士，本期節目都提供了寶貴的視角。
節目亮點
通過明確的業務成果推動AI應用
• 將AI計劃直接與特定的業務成果和戰略目標掛鉤，而不是為了技術本身而實施技術。管理層應在投資AI能力之前，確定具有可衡量利益的具體用例。
• 科技和軟件公司在AI應用方面處于領先地位，其次是金融服務和醫療保健行業，而受監管的行業和政府往往采用速度較慢。
在創新與風險管理之間取得平衡
• 董事會必須扮演進攻和防守的雙重角色——在推動AI創新的同時，確保在隱私、安全、偏見和合規性方面實施適當的風險控制。成功需要找到正確的平衡，而不是默認選擇“否”。
• 關于AI參數、數據使用和安全控制的溝通至關重要，有助于員工理解他們可以使用AI工具做什么，以及不能做什么。
關注企業范圍內的AI教育
• 組織通常存在10-40-40-10的劃分：10%為AI專家，40%為實驗者，40%為新手用戶，10%對采用持抵制態度。公司需要全面的培訓計劃來提高AI素養。
• 董事會成員必須培養對技術的敏銳洞察力，并了解AI的能力，盡管不一定需要深厚的技術專業知識。
推動負責任的AI實施
• 將倫理和負責任的AI實踐置于最大化純利潤之上。董事會應通過審計、利益相關者訪談和第三方評估來確保控制。
• 在廣泛部署之前，公司需要圍繞數據安全、偏見預防和倫理AI用例建立明確的治理框架。
推動文化變革以促進AI成功
• AI的采用需要從將技術視為僅供程序員使用的工具，轉變為推動更廣泛的“公民開發”。領導者必須積極管理這一轉型。
• 管理層和董事會之間的有效溝通至關重要，應關注業務成果而非技術細節。
關鍵要點
保持戰略監督而不進行微觀管理
董事會成員應專注于治理和戰略，同時避免參與日常運營，這一角色要求“保持關注，但不插手”——提供監督和指導，同時讓管理層負責執行。成功來自于明確董事會和管理層職責之間的清晰界限。
培養技術素養
董事會成員無需成為技術專家，但必須充分了解AI和新興技術，這意味著要緊跟技術進步、潛在顛覆以及對業務戰略的影響。董事會中只有一名“技術人員”的時代已經結束——對于大多數董事會成員而言，廣泛的技術知識現在至關重要。
平衡創新與風險
有效的董事會成員同時扮演進攻和防守的角色，這意味著在推動創新的同時，確保適當的隱私、安全和倫理風險控制。董事會不應默認選擇“否”，而應問：“我們如何在我們的風險承受范圍內使這成為可能?”
關注業務成果
在評估AI和技術計劃時，應關注業務成果而非技術細節。董事會成員應評估計劃是否與公司戰略一致，并能否帶來可衡量的價值。關鍵問題應圍繞投資回報、戰略一致性和風險管理展開。
推動文化轉型
董事會必須幫助企業從僅將技術視為技術專家使用的工具，轉變為推動企業在更廣泛范圍內采用技術，這要求支持全面的培訓計劃，同時確保明確的治理框架指導技術的負責任使用。
以下是文字實錄
Michael Krigsman：
董事會如何處理企業中的AI以及企業AI的采用，對于不理解技術的成員，董事會應該怎么做?讓我們與Adriana Karaboutis一起深入探討。她是多個行業的獨立董事，并曾在Dell、Biogen和National Grid等公司擔任過高級領導職務。
我們在企業AI采用方面處于什么階段?您目前看到了什么?
行業AI采用現狀
Andi Karaboutis：
不同行業和公司的情況不同，但有一點絕對一致，那就是AI正在日益滲透并不斷發展。我會說，目前的采用情況因行業而異。科技和軟件行業顯然處于領先地位，這是他們工作的一部分：虛擬助手、聊天機器人、AI驅動的云服務等。
金融服務是另一個采用程度較高的行業，特別是在欺詐、風險管理以及使用AI檢查算法方面。醫療保健行業也面臨著壓力，并在大量使用AI。然后你還會看到零售和制造業。還有一些，我不會稱之為落后者，Michael，但我會說它們在監管環境或政府以及一些農業領域或農業行業的采用上稍顯緩慢。
就公司內部采用而言，換句話說，這些公司和行業正試圖推動AI并真正成為其消費者。在內部，你仍然會看到大約10-40-40-10的劃分，其中10%是專家，40%是正在實驗或處于新手階段的人，然后10%仍然非常不愿意采用。他們是落后者。“哦，我們不應該使用這個，關掉它，等等。”
我想說，其中一部分原因來自缺乏教育或理解，另一部分則僅僅是因為過于保守和謹慎。所以存在很大的差異，但有一件事是肯定的，就像我一開始說的：采用的速度越來越快。我們正在快速發展，Michael。
AI采用的驅動因素和障礙
Michael Krigsman：
當我們談論大型企業時，您認為AI采用的驅動因素是什么，以及存在的障礙或阻礙又是什么?
Andi Karaboutis：
驅動因素來自競爭壓力，公司，特別是上市和私營公司——我不應該說特別是上市公司，但公司總是希望用更少的資源做更多的事情，實現更高的質量、更高的成本效益、客戶滿意度、員工改進等。所以這些壓力促使你尋找能夠幫助你實現這些目標的工具和能力，這是一些驅動因素。
當行業中的同行采用更多這些工具，并能夠實際展示出更強的能力和我們尋求的更多成果時，這就會給該行業中的所有公司帶來競爭壓力，促使它們保持同步并持續改進。其中一些涉及新產品和服務。其中一些涉及獲得更好的底線，即成本效率、降低銷售及一般管理費用等。
一些障礙在于，這是變革，還有人類的本性和對采用的抵觸，Michael，缺乏對工具和技術的技能和理解。風險厭惡，特別是董事會，在風險管理方面發揮著非常重要的作用，確保公司在我們所謂的風險承受范圍內，并且任何采用或發生的事情都保持在風險承受范圍內，無論你是談論網絡等，特別是AI和工具。還有倫理問題、隱私、安全、確保沒有偏見和公平性等。
監管合規、法律合規。所有這些都是巨大的障礙，需要克服，但無疑會減緩我們的思考，以及我們對AI的涉足。
在AI中平衡創新與風險
Michael Krigsman：
Andi，你經常談到風險。當然，AI就是創新，而創新意味著新的、正在變化且不同的東西，這當然就是風險。那么，作為董事會成員，你如何看待這種平衡?
Andi Karaboutis：
董事會的職責在于治理，并確保公司擁有正確的戰略。管理團隊負責日常運營，以執行戰略。因此，作為董事會成員，我們關心的是我們是否有正確的戰略，以滿足我們的利益相關者承諾和我們想要的結果，對嗎?所以我們處于一個獨特的位置。它與管理層并不重疊，而是對管理層進行補充。需要與管理層建立信任、關系和合作。
許多人聽過“鼻子插進去，手指伸出來”這個說法。這是外行對董事會的描述。換句話說，我們確保、治理、監督等，并確保風險管理，如我之前所說，在我們為公司設定的風險承受水平之內。所以，從這個意義上說，董事會越來越認識到AI的影響，我們所做的一切都應該與我們的業務戰略、監管要求、法律要求等保持一致，所以我們總是確保管理團隊如何執行，以實現戰略，是在這些參數之內的。
AI目標與風險管理之間的張力
Michael Krigsman：
您能深入探討一下，利用這項技術實現組織目標和戰略的愿望與因風險而產生的制約因素之間的張力嗎?
Andi Karaboutis：
我用一個比喻來闡明這一點。運動隊不僅僅打進攻，他們還有防守。所以，為了贏得比賽，你要攻防兼備。對吧?進攻就是我們嘗試新事物。我們尋求技術來幫助我們達到或超越企業既定的目標和宗旨，有趣的是，當一個名為北美企業董事協會的組織詢問董事會董事他們最擔心什么趨勢時，技術、AI和網絡位列前六，還有地緣政治氣候等等。
所以，鑒于此，當我們思考這一點時，我們在防守上擔憂，以確保，如我之前所說，我們保持在位，以保持在風險承受范圍內，我們也想利用這些工具，我們希望看到我們的公司和管理層利用這些工具來加速或實現業務戰略。
所以這就是進攻和防守。
這是一個360度的廣角鏡頭，至關重要的是，董事會不要陷入其中一端，如果偏向進攻，董事會不要陷入其中，否則可能會面臨大量隱私、監管等問題，或者另一端是我們試圖保守我們的方式，我們封鎖一切，我們不允許，我們說我們不想將例如生成式AI工具或機器學習、AI引入公司，因為我們不想冒險。從來沒有人通過削減成本或規避風險來實現繁榮。
所以存在這種平衡，明智的決策至關重要，確保參數被理解。比如公司如何使用AI?是否有團隊在研究我們想要做的用例?這些用例的風險是什么?這些用例的好處又是什么?這些對于管理層來說非常重要，在大規模應用中，董事會也需要關注。所以這是平衡、明智的決策，攻防兼備，才能贏得比賽。
在組織內部推動AI采用
Michael Krigsman：
請訂閱CXOTalk新聞通訊。在社交媒體興起之初，決策就需要攻防兼備。我們需要一種更深入、更周全的方法，來應對人們生活和工作的現實。
Andi Karaboutis：
技術無處不在。我們以前就聽過，我們被個人的行為所引領。我想說，現在很大一部分人口，至少在美國，都在使用ChatGPT、DALL-E。我們看到學生在學校使用這些來寫論文等等。這種接觸是存在的。因此，當人們去辦公室時，我們不會關閉這些，我們尋找技術組織等提供的工具，來幫助實現成果。
我堅信人們總是想做正確的事，但他們想有所幫助，想提高效率，想實現成果。或者我應該說，他們想有所幫助，提高效率，實現成果。這些工具能夠實現這一點。所以組織需要說可以，以及如何，而不是不行，因為正確，那么你要如何?這再次回到我的進攻防守論，但在這些大型組織中，我們如何提供使用生成式AI來創建新內容的能力呢?比如文本生成圖片，創建插圖，幫助開發新產品、新服務?
所以，不幸的是，監管滯后，有時這些大公司的基礎設施也滯后，順便說一下，這很重要，要能夠更新和刷新，這樣你才能獲得良好、干凈、簡潔的數據，不是簡潔，而是良好、干凈的數據，可供使用。所有這些都必須到位，所以我們需要考慮這些。
工具已經在這里，正在涌現。如果我們不在企業內部啟用它們，你知道，最糟糕的情況是人們帶走數據，我不是說有人這么做過，但我們幾年前在三星看到過。你知道，希望是無意中，人們將數據帶到外部，輸入到這些工具中，要么創建代碼，要么獲取見解，然后再帶回來。你這樣就把公司潛在的敏感信息和機密信息暴露給了外部。所以我們要考慮的是如何引入，而不是如何筑起高墻，讓人們10天或20天無法訪問這些工具。
我的意思是，當我在之前的一家公司時，我說我們要鎖定10天或15天，但我們讓員工知道這即將發生。我們只需要引入我們自己的實例，以確保我們保持安全和保障。順便說一下，邁克爾，這一點非常重要。關于如何、何時、到什么程度、哪些數據可用等的溝通至關重要，因為缺乏溝通，員工可能不知道他們可以或不可以做什么，或者他們應該或不應該做什么，所以所有這些都至關重要。
董事會對于AI的心態：競爭優勢與投資回報
Michael Krigsman：
我真的很喜歡不默認說不。這么多年來，企業技術專家、首席信息官們，如果有人想要新東西，他們的默認答案就是，不行，我們做不到，然后過段時間再看看，好吧，也許我們能做到，但默認就是不行，所以我真的很喜歡你的方法。我們為什么不跳轉到LinkedIn和Twitter上的一些問題呢?有很多問題正在涌入，我鼓勵所有觀看的人提出問題，因為說真的，你什么時候還能有機會問Andi Karaboutis幾乎任何你想問的問題呢，所以要抓住這個機會。好吧。第一個問題來自Isaac Sacolick，他很快就會作為嘉賓出現在CXOTalk上，他問，今天董事會對AI的心態是怎樣的?這是一場爭奪競爭優勢的淘金熱嗎?
這是一場爭奪競爭優勢的淘金熱，還是他們在尋找務實的投資回報?或者董事會如何看待AI?
Andi Karaboutis：
軟件技術公司，我認為，正在爭奪優勢。毫無疑問，我們正在觀察，無論是微軟、谷歌等，還是其他公司。他們真正在研究的是如何利用AI來獲得競爭優勢，我想象董事會上的討論充滿了關于機遇和風險的話題。但在這個話題上，當你進入我所說的更傳統的業務領域時，我認為討論仍在繼續，一些董事會成員對優勢相當樂觀。我們能利用什么?它如何能幫助我們?這是最重要的。它如何幫助我們?營收、利潤、客戶滿意度、員工滿意度、工作機會等等?但這是一種求知欲，我認為這是每位董事會成員都必備的，所以討論是存在的。
在更傳統的業務領域，大多數董事會都要求更多的培訓和理解。現在，他們不需要了解如何攝入數據以及所有的比特和字節，但他們確實需要了解基本原理。前提條件是什么?正如我之前所說，你的基礎設施需要簡化，你的數據需要可用，順便說一下，這對于在座的技術型首席信息官、首席技術官來說是一個巨大的機會。想清楚并練習你如何溝通，因為董事會要求培訓。請不要用一堆技術術語來淹沒他們，比如神經網絡等等。
練習你的溝通技巧，以便真正能夠解釋技術、能力、風險以及它如何能幫助你的特定公司和行業。這可能是真正成功和我所說的更快成功與延長價值實現時間之間的區別。Isaac，我會說，情況各不相同。
清晰溝通AI的重要性
Michael Krigsman:
我真的想強調你剛才提到的一個觀點，即簡單、直接、清晰的溝通的重要性，以及這一點有多么關鍵。
Andi Karaboutis:
沒錯，Michael。你知道我的團隊聽到我接下來要說的話會認出并且可能會笑。我總是說，請先讓我看到森林，然后再帶我去了解光合作用，對吧，先理解大的框架，即使是在解釋AI的時候，這也是一個總的框架。然后還有機器學習，還有生成式AI、遺傳AI等所有類別。
所以，當你面對一個需要真正去理解和綜合大量信息、去領悟的董事會時，你必須問自己，他們需要知道什么?他們需要什么來做出明智的決策?這是一項非常重要的能力。我戴上我的首席信息官(CIO)/首席技術官(CTO)帽子來說，我們作為技術人員，需要努力幫助董事會提供支持，并能夠在進攻和防守之間找到平衡。
Michael Krigsman:
你知道嗎，今天早上我剛看了一段對OpenAI的創始人兼首席執行官Sam Altman的采訪，他說，在創業公司的創始人中，每一個成功的創始人都有一個共同的特點，那就是他們能夠以25個詞或更少的詞，非常清晰地概括和表達他們正在做的事情。
Andi Karaboutis:
完全正確。可以稱之為電梯演講，或者說在10秒內吸引我的注意力，否則就會失去我。不管叫什么，但一定要清晰。而且，你知道那句老話，我想說的和別人需要理解的，以及，順便問一下，他們是誰?這非常重要。所以我再怎么強調都不為過。對于任何重大突破技術或任何重大概念，即使它不是技術，你也必須能夠真正溝通。我們試圖做什么?即使它不是技術，你也必須能夠真正溝通。我們打算怎么做?然后我會引用Simon Sinek的話，將人們與“為什么”聯系起來。這一點對董事會成員來說也是一樣的。
董事會層面衡量AI倡議成功的標準
Michael Krigsman:
讓我們來看看LinkedIn上的下一個問題，繼續在LinkedIn和Twitter上提出問題，這個問題來自Deepak Adinarayana。
Deepak問，如何在董事會層面衡量AI倡議的成功?你依賴哪些指標或指示器來確保這些技術既為公司創造價值，又與公司的長期愿景保持一致?
Andi Karaboutis:
就像我們在大公司、小公司進行的任何倡議、重大項目或努力或變革一樣，都有一個預期的結果。當你著手做這樣的事情時，這對公司來說是一項巨大的投資，我不僅僅是指金錢上的，還包括資源、文化、變革、努力、不適等等，都有一個預期的結果。所以，衡量標準很簡單：經過驗證且真實可靠。投資回報率、股本回報率，以及我們承諾要做的事情的回報。我們如何衡量過程中的成功?關鍵績效指標(KPIs)。我知道這些并不新穎、性感或與眾不同，但從根本上說，當我們進行如此大的投資時，我們期望的回報是什么，我們是否在預期的時間框架內獲得了回報?
我希望我能給出一個更華麗的答案，但從根本上說，這就是我們所追求的。但非常重要的是，在一開始就明確我們能從中得到什么。有時有硬性衡量標準，大多數情況下，有時也有軟性衡量標準或軟性結果。我會說提高員工的滿意度。這些是真實的，也很重要。所以，如果我們陳述了它們，并說到做到。這就是我們看待這些結果的方式，有時結果可能是學習，就像我之前說的，組織中只有10%的人是專家，我們想達到20%。這就是一個結果。所以，它可能不是金錢上的，但它是在我們所說的我們想要做的事情的規模上，以便采用一些能夠帶來更強回報的東西。
管理層與董事會在衡量AI倡議中的角色
Michael Krigsman:
這個問題來自Cheryl Falks Bendy，她問了一個關于管理層和董事會之間關系的問題，特別是在AI方面，她是這樣說的，繼Deepak的問題之后，你們是否會對AI倡議進行獨立衡量，還是把這項工作留給管理團隊，只關注AI可能是其中一部分的業務成果?
Andi Karaboutis:
當倡議規模龐大、投資巨大，或者再次發生重大變革時，比如我們試圖推動不同的文化、組織對AI的采用，董事會就會介入，我們會看一看，總體上我們會看AI的成熟度。我們不會做的是深入查看每一個AI倡議，并說這些倡議的進展情況如何，百分比是多少，諸如此類。那是管理層要做的事。再次強調，我怎么強調都不為過，日常運營和執行倡議以實現戰略是管理層的工作。董事會評估風險，董事會評估對承諾的進展和結果等。這與公司的總體業務戰略有關，這是一個明確的區別，因為它與公司的總體業務戰略有關。
董事會何時需要深入了解AI倡議?
Michael Krigsman:
這是一個明確的區別，但有時也可能模糊不清。你如何決定何時需要更深入地了解，因為在某個時候，你知道董事會成員可能不得不介入，你可能能夠提供建議，或者可能有很多、很多不同的原因。你如何平衡這一點?你如何做出這個選擇?
Andi Karaboutis:
我經常被問到，你如何知道區別以及何時去做?這取決于公司和董事會，對吧?而且它取決于風險導向，對吧?所以，如果它還不夠大，不足以讓董事會擔心，相比于議程上的其他事情或正在發生的事情，這是非常主觀的。什么時候是時候了?你知道，很多人問我，董事會應該多久審查一次AI倡議?我不知道。這取決于這些AI倡議是否是實現業務戰略的核心和組成部分?如果是這樣，并且有一個時間框架、一個金額和一個重要性級別，因為它是需要我們做到的轉折點，那么我會說董事會會經常關注它。但如果不是，那么我們可以在預讀材料中得到它，或者我們可以在更新中得到它，或者它可能不那么頻繁。所以這取決于。我希望我能說背后有一個固定的方法，但并沒有。
Michael Krigsman:
是的，我能想象得到。這些問題很復雜，會根據公司文化和情況而有所不同。
Andi Karaboutis:
沒錯。總的來說，因為我們確實在跟蹤。我們是否在緊跟技術進步的步伐?所以，即使沒有具體的倡議，我們也需要提出一些前瞻性的問題，比如AI工具的采用情況如何?我們用它來做什么?我們追求的一些用例是什么?例如，在零售空間中，它是庫存管理嗎?我們用它來監控制造質量和適應性學習嗎?
當然，如果你在汽車行業，我會說那些董事會可能，我不在汽車行業的董事會，所以這只是一種觀點，但我會說那些董事會可能經常談論圍繞自動駕駛的自主學習AI，如果他們有自動駕駛汽車的話。所以，再次強調，這非常取決于行業和公司。
董事會需要技術專長
Michael Krigsman：
這是來自Arsalan Khan的問題。他是CXOTalk的常客，他提出了這樣一個問題。他說，隨著技術越來越成為我們生活的一部分，董事會是否需要一名技術顧問，或者是否需要一名能夠勝任此工作的永久技術董事會成員?是首席信息官(CIO)、首席數字官還是首席技術官(CTO)?
Andi Karaboutis：
如果你能談談這個問題，我認為這也涉及到了董事會上技術能力的更大問題。董事會有一個所謂的技能矩陣，我想說所有上市公司，以及我認為私營公司的董事會也都有這個，技能矩陣是圍繞著的。公司會評估他們需要什么，他們的董事會需要具備哪些能力。所以，例如，財務素養、財務專業知識是其中一項指標，對吧，它可能是銷售和營銷，可能是產品開發，等等。技能矩陣。我們越來越多地說到網絡安全、數字化轉型等。我懷疑我們將會開始說技術嫻熟、AI以及這方面的深化。
董事會上有一個象征性的成員說這是我們的數字技術人員，這是一個開始，但在我看來，這還不夠，因為技術影響著公司的各個方面，無論是從客戶滿意度測量到產品開發。它無處不在。
所以，在我看來，我們必須讓技術嫻熟的董事會成員滲透到董事會中。這并不意味著他們需要知道如何進行微處理器編程，或者他們需要編寫Python程序，但這確實意味著他們需要跟上步伐。我們需要了解技術進展是什么，它們如何顛覆，如何增強，它們帶來了什么風險，以及對我們公司和行業有什么機遇和好處。這種廣泛的技術知識，正如我所說的，我認為是至關重要的，即使不是對董事會的每一位成員，至少也是對董事會的大多數成員而言。你知道，多年前在另一個董事會上，有人說，謝天謝地，我們有Andi在董事會上，因為她在關注這一點。嗯，我不確定這是不是，你知道，可能是那時候，但現在肯定不是正確的思維方式。
所以，技術嫻熟是很重要的。
而且，我要再次重申，并不是每個人都需要去拿一個計算機科學或計算機工程的學位，而是要跟上步伐，保持協調，保持好奇心，不斷學習，等等。我自己加入了一家名為iGreenTree.ai的優秀公司的顧問團隊。這是一家AI公司，它幫助，即使我擁有計算機科學學位，并且我很懂技術，但它在那里幫助增強公用事業行業的人類智能。這就是我如何跟上步伐的。所以，即使有學位的人也可能不懂技術。所以，我要用一句話來說，這需要大家的共同努力。這就是我的看法。
應對技術理解有限的董事會成員
Michael Krigsman：
那么，對于那些老派的董事會成員呢?他們很少接觸或理解技術，過去可能習慣于有秘書幫忙，沒有相關背景?如果你是董事會成員，而你的董事會中有這樣受尊敬的成員，你會怎么做?
Andi Karaboutis：
我是個樂觀主義者，總是看到杯子半滿，但我想說，他們正在退休，因為壓力太大，你真的不能。我很榮幸也很高興能成為我所在董事會的成員，因為我，捫心自問，沒有看到這種情況。不過，我還是認為他們正在退休，因為如果你拒絕跟上你的行業和技術的發展，你就無法作為董事會成員履行你的忠誠義務和謹慎義務。
Michael Krigsman：
好吧。所以，這個問題是一個隨著時間推移會自行解決的問題。
Andi Karaboutis：
基本上，這是我的觀點。是的，隨著時間的推移會自行解決。基本上，這是我的看法。
衡量AI工具選擇的影響
Michael Krigsman：
是的，現在是訂閱CXOTalk新聞通訊的好時機。訪問CXOTalk.com并訂閱新聞通訊，我們將通知您即將舉行的類似活動，我們一直都在這樣做。
這個問題來自Chris Peterson。他是另一位常客，他問道，對于那些成熟的AI采用者來說，他們如何衡量自己所做的工具和產品選擇帶來的正面和負面影響?
Andi Karaboutis：
工具和產品的選擇不是董事會的決策。所以我要一開始就說清楚，董事會可能會問你，為什么要引入ChatGPT或DALL-E的實例?但這不是董事會的問題。至于管理層和他們選擇采用什么，我可以假設并相信，他們是根據利益、可用性和成本來做出決定的。
當然，董事會會問的是，我們分配了多少資金，AI工具的成本，風險以及開放性。它是開源的還是不是?
對于那些正在這樣做的公司——我道歉——我在董事會會做什么和管理層會做什么之間有點跳躍。我假設他們正在像我們購買其他類型工具時一樣，根據所有這些參數來平衡方程：商業關系、可行性、耐用性、性價比等。
平衡AI使用與ESG關切
Michael Krigsman：
這是Lisa Pratico的問題，她說，到處使用的AI在能源和水資源消耗方面對可持續性產生了負面影響。董事會，或者董事會在多大程度上，關心平衡AI的使用與負面的ESG(環境、社會和治理)結果，或者確保有正面的ESG結果?
Andi Karaboutis：
Lisa，就像任何新技術一樣，有利有弊，所以董事會認識到，雖然我們有我們的ESG承諾，并且這些承諾依然堅定，我們想要采用新技術，但我們必須同時監測和理解兩者，并且可能有一段時間，一個會，你知道，有點取代另一個。
但我們監測到，這項技術的成長陣痛是不可避免的，所以我們。我不能說我們會坐下來衡量我們使用了多少AI和計算能力，以及這是如何抵消的，但作為董事會成員，我們總體上在關注這一點，因為我們有ESG承諾，我們有承諾要用更少的資源做更多的事情，并提供更好的產品。所以這不是一對一的，但我認為總體來說，一切都會回到這一點。我們對這些事情有一個廣角鏡頭和360度的視角。
董事會的間接作用及如何避免挫敗感
Michael Krigsman：
Andi，作為董事會成員，你并不能直接掌控公司的航向。你是提供指導，然后管理層以更直接的方式駕駛這艘船。這種在組織中的間接角色，相比于非常直接的領導管理角色，會讓你感到挫敗嗎?
Andi Karaboutis：
當我從上一個運營職位卸任時，人們問我是不是要退休了?我說不是，我是在“重新連線”，這個說法其實是我一個好朋友想出來的，所以我不會居功。當你“重新連線”時，你會意識到自己將擔任一系列不同的角色，順便說一句，我做董事會工作已經10年了，所以我并不是全職停下來后才進入董事會的。我從2015年就開始做這項工作了。
但這是一個不同的角色，每擔任一個新角色，你都會問自己：我的職責是什么?我的責任是什么?我必須遵守什么?我的責任是什么?我必須擁有什么?你們聽過我說忠誠義務、謹慎義務等等。我如何才能最好地履行這些職責，在董事會中表現出色?現在我來告訴你們。
我經歷過成長的陣痛。我曾說過，如果我能回到第一個董事會，我會向他們所有人道歉，因為那時我正從管理職位過渡到董事會職位，我總想知道你為什么要這么做，等等。我用你的船來打個比方。這個比方很好。管理層在開船，但董事會負責監督，董事會并不會直接介入。
你知道嗎，我們是否履行了承諾?業務戰略、財務狀況是否如我們所預期?我們確保履行所做出的承諾，并幫助糾正方向，無論是繼任計劃，還是審視支出分配，或是我們必須關注的競爭壓力，以及事情的變化。
因此，有掌舵的飛行員或船長，但也有負責監控的控制塔，所以控制塔要發揮其作用，知道自己的職責，并且必須迅速合成大量信息，以便能夠提供幫助，并保持在自己的角色中。
將AI(AI)戰略與責任相結合
Michael Krigsman：
所以，保持在角色中是董事會和單個董事會成員成功的關鍵部分。
Andi Karaboutis：
是的。
Michael Krigsman：
是的，是的，Mario Garcia提問。他說，AI是一個改變游戲規則的因素，但將戰略與責任相結合才是真正的挑戰。你認為公司忽略了什么?
Andi Karaboutis：
首先，是對AI真正力量的理解。也就是教育。我不知道他們是否忽略了這一點，但顯然這是公司需要真正理解的——AI、能力以及軟件和科技公司提供的工具和產品，以及它們能提供什么。將舉措與公司的成果和戰略以及公司試圖實現的目標明確地聯系起來。將舉措與公司的成果和戰略以及公司試圖實現的目標明確地聯系起來。
這一點非常重要。衡量并確保你不必糾正方向，因為糾正方向是好事。但堅持一個不起作用的戰略、工具或能力，就是浪費金錢，沉沒成本就是沉沒成本。所以你要明確你的戰略、實現戰略的可交付成果、必須實現的結果、將幫助實現這些結果的工具和程序，以及我所說的將這一切串聯起來的線索。我想，如果有什么的話，我會回到你直接的問題上，即公司可能忽略了什么?我想，如果有什么的話，我會回到你直接的問題上，即公司可能忽略了什么，那就是真正了解AI的能力，鑒于這個話題，以及它能或不能為實現組織的業務戰略提供什么。
AI變革：技能提升與文化變革之于董事會
Michael Krigsman：
讓我們跳到另一個問題，這次還是來自LinkedIn上的問題，來自Dimitrios Burampas，他提出了一個非常好的問題。他說，董事會成員是將AI變革視為技能提升的必然需求，還是視為一種更全面的文化變革?
Andi Karaboutis：
正如我之前所說，這是一種技能提升。我認為，隨著董事會的不斷發展，以及意識到技術、網絡和AI所帶來的巨大變革，董事會的技能、意識和教育也需要相應地提升。
這也是一次重大的文化變革。這是公司內部的文化變革。技術現在不僅僅是程序員的事了。我不想大膽地說以后再也不需要程序員了，但我們正在遠離那個方向，遠離程序員專屬的方向，轉向任何人都可以成為公民開發者，獲得他們需要的輸出，或者更多人可以。我不想冒犯在場的任何觀眾。所以我認為這兩方面都有。這是董事會的構成、重點，這是管理團隊構成和重點的教育，也是從員工到董事會的全面文化變革。
確保AI的倫理性和可信度
Michael Krigsman：
這是來自Lisbeth Shaw的一個問題，她說，董事會如何幫助他們的公司解決AI的倫理使用和可信賴AI的問題，特別是這樣做可能會削減最大化利潤?
Andi Karaboutis：
我非常自豪，不僅僅是我所在的董事會，大多數董事會都是這樣。倫理高于利潤，對吧?我只想說，當我們發現那一兩個不這樣做的“獨角獸”時，那真是太可恥了。倫理高于利潤。那么，董事會如何確保倫理使用呢?通過審計、審查、利益相關者訪談、第三方評估?我們在很多方面都這樣做，比如圍繞戰略、圍繞財務控制等。我們有內部審計。
我們有三個階段：財務控制威脅向量的第一道、第二道和第三道防線。嗯，這應該是一樣的，我想說，正在轉向圍繞AI的三道防線方向，我相信，設立一個AI倫理小組就是這樣做的。
所以，董事會會提出這些管理問題，并確保這些控制措施到位。我們是否有倫理委員會?最新的審計結果是什么?我們的數據安全嗎?我們如何知道這些程序中沒有偏見?通過提出這些問題并強制要求回答。這就是我們如何確保并讓自己安心，我們查看與此相關的數據，事實上，我們一直在堅守倫理。
董事會在克服AI采用障礙中的作用
Michael Krigsman：
好的，關于一個相關問題，LinkedIn上的Justin Mennen再次提出了董事會在克服AI采用障礙中的關鍵作用，同時保持適當的風險狀況。那么，你能詳細闡述一下這一點嗎?即董事會如何在確保創新的同時，不采取鴕鳥政策，逃避變革?
Andi Karaboutis：
最簡單的方法是，我們問問自己需要什么。為了實現X結果或Y結果，采用AI和AI工具需要什么?然后，董事會努力調配資源或幫助管理層，支持管理層在資本分配中調配資源或資金，以消除實現這些成果的障礙。不過，這不是一個開放式的問題，董事會不會說“我們怎么獲得AI工具”，對吧。但是，如果我們說，例如，我們想改善庫存管理并減少損耗，比如在一家零售公司，我們會說，引入工具需要什么?要怎么做?
管理層需要做好準備，而且，這絕對是雙向的，Michael，但管理層需要準備好，我們的基礎設施是否過時?這是我們需要的，這是所需要的條件，或者這些是我們需要投資的工具，或者這些是我們需要去招聘或尋求幫助的資源。對吧，但問題是我們要如何實現?我們可以幫助消除哪些障礙?然后為管理層建立支持結構以實現這一目標，但再次強調，不僅僅是引入AI工具，而是要實現這些工具對利益相關者所承諾的成果。
董事會在推動組織議程中的角色
Michael Krigsman：
如果我理解錯了請糾正我。在某種意義上，你說的是董事會的責任是推動組織議程，同時平衡各種相互競爭的力量。
Andi Karaboutis：
是要同意組織議程和公司戰略，然后看看董事會需要做什么來支持消除這些障礙，同時不斷監控我們是否保持在風險承受范圍內。
Michael Krigsman：
你描述的方式。如果我可以直言不諱的話，這聽起來有點像企業套話。這跟我說的差不多，還是我遺漏了什么?我這里遺漏了什么?
Andi Karaboutis：
你遺漏了風險承受范圍。
Michael Krigsman：
好的。
Andi Karaboutis：
所以，你說董事會會消除一些事情，但董事會會……這是一種制衡。看，我會去掉企業套話，而且，Michael，我喜歡你指出這一點，但存在制衡，所以不是這樣。對，再次強調。我會回到我40分鐘前說的話。
有一種進攻性的策略，但我們必須確保我們保持在監管、法律和道德的界限內，我會一直重復這一點。
Michael Krigsman：
非常有幫助。所以，制衡是這一過程中的關鍵要素。
Andi Karaboutis：
絕對，絕對是。所以，如果作為董事會成員被問到，Andi，你對ChatGPT有什么看法和意見，它很棒，它是這樣的，它會這樣做。我們在訓練什么?我們使用了600萬個數據集，還有其他的。那很棒，但同時，我會說，我們在做什么來確保在實現這一目標的同時，企業數據不會泄露?再怎么強調這一點都不為過。
解決AI戰略中的執行差距
Michael Krigsman：
我知道我已經說了大約12次了，所以請原諒我。嗯，這顯然是董事會職責的重要組成部分，所以你強調這一點非常好。我們還有一些問題。我要請你非常迅速地回答這些問題，因為我想有時間分享一下技術領導者如何成為董事會成員的建議。所以，非常、非常迅速地，來自Twitter，又是Arsalan Khan的問題，沒有執行的戰略只是幻覺。有時執行只是戰略期望的一小部分。董事會該怎么做?
Andi Karaboutis：
我們要確保執行計劃足夠充分，能夠實現戰略。順便說一下，其中一些不僅僅是技術計劃或AI計劃。所以這需要精細操作。戰略、實現該戰略的戰略舉措、該成果，執行要與這些舉措保持一致以實現戰略。我知道我說得聽起來很簡單。公司經常有戰略目標。公司經常有戰略目標，但沒有實現這些目標的正確戰略，這意味著他們沒有正確的執行重點和計劃。但這需要精細操作。
董事會在AI培訓和變革管理中的參與
Michael Krigsman：
我們再次迅速回到LinkedIn上的問題，來自Isaac Sacolick。董事會是否深入了解了管理層在投資領導者和員工進行AI培訓和變革管理方面的有效性，還是這被視為管理層的問題?
Andi Karaboutis：
如果我們再次設定了成果、承諾和戰略，那是我們試圖實現的。為了實現這一目標，已經提出了一系列能力、計劃、舉措、努力、文化變革等。你要衡量這些事情是否正在實現。董事會不會進去隨意說，你有多少AI專家?我們會說，我們是否有足夠的專家來實現這一目標?你是否有未來的勞動力?他們是否在合適的位置?他們是否有合適的獎勵機制?他們的目標是否一致?
我們會問這些問題。除了首席執行官，我們不會介入，我們不會雇傭或解雇管理團隊等。我們有很多意見，但我們確保公司有足夠的資源。同樣，我們確保從財務角度來看，資本分配足以實現我們試圖充分實現的成果。
Michael Krigsman：
再次強調，你有制衡機制來確保資源和人員到位，以執行組織的愿景和戰略。
Andi Karaboutis：
完全正確。再次強調，我們會插手，但不會執行那類事情。
加入公司董事會的標準
Michael Krigsman：
我們再次收到Cheryl Foulkes Bendy的問題，她問，在考慮加入董事會時，你會在公司中尋找什么?
Andi Karaboutis：
首先，這是否是我感興趣的并且能夠做出貢獻的行業?這是否是一家我認為自己可能感興趣、能夠做出貢獻并從我的專業知識中受益的公司?
這是否是一個我能夠與之合作的董事會?我會通過姓名和背景來觀察每位董事會成員，看看這是否是一個我可以從中學習、做出貢獻的董事會。這是一家有道德的公司嗎?我會查看財務狀況。你知道，有時它們很棒，有時你知道可以找到機會來增長，但這通常不是我評估它的關鍵標準，所以通過這一點，你開始意識到，如果我進入那個領域，我是否能夠真正做出貢獻，并提供良好的指導、良好的見解，以及我的能力是否被需要?
根據我的個人經驗，我認為成為董事會成員既是一種責任，也是一種榮譽。
管理層與董事會之間的有效協作
Michael Krigsman：
你對組織內的業務領導者有什么建議，以便他們有效地與董事會合作?
Andi Karaboutis：
所以我見過一些管理團隊試圖管理董事會，在某種程度上，這種合作中確實需要管理彼此的期望等。但對我來說，這是關于協作。董事會需要做什么來完成他們的工作?董事會需要做什么才能有效地履行其監督和治理職責，并幫助我們提供指導?這是我在管理團隊中會關注的。
很多時候，當董事會成員提出問題時，我們會看。天哪，董事會要求這個。放松，對吧。董事會為什么要問?董事會在尋找什么?所以，這就像聽起來很陳詞濫調一樣，Michael，但就像在一段良好的關系中，你希望有人問你一些事情。不要采取攻勢或守勢，而是他們在尋找什么，我如何幫助實現這一點，以便他們可以通過監督來幫助我實現目標?我就是這樣看待它的。
Michael Krigsman：
所以，真正去理解，試圖理解董事會成員的視角。他們需要什么，作為公司領導層或管理層的一員，我如何幫助董事會成員實現他們正在尋找的無論什么目標?
Andi Karaboutis：
沒錯，而且很多時候，問為什么這樣問是公平的，因為這可能與他們理解的完全不同。可能只是出于好奇，可能出于其他原因，或者董事會成員可能會說，我真的不能透露，或者我需要了解這一點信息，但通常我們會去找首席執行官了解。
對尋求董事會席位的技術領導者的建議
Michael Krigsman：
你對希望成為董事會成員的技術領導者、首席信息官、首席技術官等有什么建議?
Andi Karaboutis：
要認識到沒有固定的配方。所以如果有人告訴你，去做這個，去做那個，去做這個對的，我經常看到這并不是一個固定的配方。讓人們加入董事會需要化學反應。有些公司正在尋找特定的經驗。我提到了能力矩陣等。但這是我對每位技術人員的建議。了解業務。
如果你針對的是一家特定的公司或一個特定的行業，就要開始了解這個行業。你的專業可能是技術，這也是你所帶來的，但你加入董事會是為了履行治理監督職責，履行受托責任，提高你的財務素養等。所以，磨練這些技能，讓自己融入更廣泛的領域，拋棄技術術語。很多時候，我們對自己所掌握的所有深奧技術印象深刻，我們也應該為此感到自豪，但這并不是董事會運作的層面。偶爾，你的技術董事會可能希望深入了解一些事情，但你真的需要提高自己的水平。
向董事會提供適當水平的技術細節
Michael Krigsman：
你之前提到過這一點。你能給我們舉一個具體的例子來說明這一點嗎?如果我是一名首席信息官，我正在與董事會交談，我應該提供多少技術細節?
Andi Karaboutis：
足夠讓他們了解收益、風險、所需資金分配的情況，如果這是被要求的話，以便他們能夠做好自己的工作。所以，要認識到董事會的職責，認識到他們的監督和治理職責。他們為了做好自己的工作需要知道什么?好吧，對。所以我經常使用，我還會說別的。我經常使用類比和比較。
你知道，我們試圖描述威脅向量，以及人們如何滲透，壞行為者在網絡方面會做什么。所以你知道，畫一些類比。我過去常說，如果你在前門上了鎖，但珠寶卻放在桌子上，那么前門鎖得再好也沒用，因為珠寶就放在桌子上，這不好。所以也許你有一個保險箱，然后你把它放在廚房的板子下面。這是縱深防御。所以我會用他們能理解的方式來解釋。這不是簡化，而是與他們知道的事情聯系起來。
Michael Krigsman：
這是一個有趣的觀點。這不是簡化，而是在他們關注的重點和他們認為重要的背景下進行闡述。
Andi Karaboutis：
對。
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