毫無疑問，作為主導這一次收購的主角，AT&T亟需通過這一場收購來促進自身的轉型。我理解為是通信運營商在行業下行的不利局面下，在強烈的求生欲的刺激下，作出的“背水一戰”的舉措，甚至，通信巨頭正在有計劃地逃離通信行業——如，AT&T 的網站標題已經改成“AT&T® Official - Entertainment, TV, Wireless & Internet”(AT&T®官方-娛樂，電視，無線和互聯網)，這意味著AT&T正在“拋棄”通信企業的身份，正在變成一家標準的媒體公司。
這是一件讓人唏噓的事情，畢竟AT&T的全稱是American Telephone & Telegraph，中文譯作“美國電話電報公司”，而這恰恰是AT&T急于拋棄的身份。
通信行業進入下行通道早已是不爭的事實，不光是在美國，在全球范圍內都大抵如此。一方面，同質競爭愈演愈烈。人口紅利消失，網絡、技術等差距抹平，傳統業務增長已接近天花板。另一方面，融合競爭強勢介入，當前競爭將不僅僅是運營商之間的競爭，而是與互聯網企業相互交織在一起的混戰，跨界競爭也逐漸升級?？萍季揞^端到端布局加速威脅，從網絡旁路向替代升級，行業競爭正在加速轉向更高形態的平臺與生態系統競爭。比如，國內阿里、騰訊、百度和國外谷歌、亞馬遜、Facebook、蘋果等互聯網巨頭已經開始圍繞基礎設施層面、AI等新型領域加強滲透和全方位布局，在這方面的綜合實力已經領先電信運營商，這都對運營商對未來發展構成了極大的威脅。
所以，這些年一直有行業內外的人反復地問一個問題——通信行業(運營商)的明天會好嗎?其實，這些通信行業的巨頭正在用實際行動來回答這個問題。
如，近代通信業的發源地——美國，兩大運營商AT&T和Verizon均不約而同地向媒體娛樂行業轉型——AT&T先后收購DirecTV衛星電視業務、時代華納，Verizon則收購美國在線和雅虎，通過收購，獲取了大量互聯網用戶資源以及相關的在線業務平臺，然后進一步實現內容與連接的融合，形成差異化競爭優勢。而在歐洲，大的通信運營商都在進行平臺化發展和生態化擴張，如西班牙電信Telefonica以自身的網絡和數據資產優勢，構建了4個技術平臺，向消費者提供數字安全、云服務、視頻、IoT等消費級產品和服務，同時也向政企合作伙伴開放平臺能力，發展網絡生態系統，確保自己在產業價值鏈中位置。同類的事情也發生在日韓等通信行業高度發達等國家。
國外處于領先低位的通信運營商巨頭正在有計劃地“逃離”通信行業，那國內運營商呢?
其實，國內運營商也在積極探索更多元的發展可能，如，中國電信在云計算(公有云)方面取得了不錯的成績，中國聯通借著“混改”的東風與互聯網企業打得火熱，推出了不少創新性的產品，而中國移動在互聯網布局上更加全面，而近期也取得了不少讓人驚喜的突破，如，咪咕視頻成功獲得了2018俄羅斯世界杯的直播權，后續的發展讓人期待。
相對于AT&T的全面轉型，國內運營商的動作有種“小打小鬧”的感覺，但，國內運營商也有著自己的各種“不容易”——作為國有企業，國內運營商的首要責任不是賺錢，而是承擔社會責任——向公眾提供可靠、安全的通信服務，因此，它們的經營范圍和主營業務都是受到嚴格管控的，不能光從市場的角度來做出決策。
事實上，國內運營商基本上都算是行政決策的產物，它的生命力不在于技術、服務、能力或資源。我曾經舉個一個可能不恰當的例子，侏羅紀公園大家都看過，國內運營商就像公園里的大恐龍，很龐大、很強壯，但它的出生、成長、和死亡都不是自然的選擇，都不遵循自然的法則。
問題在于，這個(侏羅紀)公園本身的資源在枯竭，如果一直困守在這個狹小的公園里，恐龍越大、越多，這個公園生態面臨崩潰的一天就來得越早，如，我們能看到近年來國內三大運營商之間的競爭，為了搶奪有限的資源，已經完全進入到“殺紅了眼、你死我活拼刺刀”的狀態，甚至很多競爭手段已經可以用“無所不用其極”來形容，這樣的生態平衡還能維持多久?
國外通信運營商所在的公園沒有圍墻，所以它們能夠隨心所欲地逃離資源枯竭的老公園，進入其他資源更集中的新興公園，而國內運營商被高高的圍墻困守，已經在做困獸之斗，對于這三只恐龍而言，外面的公園很美，但可望而不可及，它們的路在何方?
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