一家是具有悠久歷史的通信行業(yè)巨頭，貝爾實驗室曾經(jīng)就是通信的代名詞，幾乎是憑一己之力開創(chuàng)了個人通信的歷史;一家是聲名顯赫的媒體巨頭，其通過雜志、漫畫、電影、電視為載體輸出的文化對世界各國人們產(chǎn)生了深刻的影響。無論是對于通信行業(yè)還是媒體行業(yè)而言，這都是一樁具有時代意義，并將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的事件。
毫無疑問，作為主導(dǎo)這一次收購的主角，AT&T亟需通過這一場收購來促進自身的轉(zhuǎn)型。我理解為是通信運營商在行業(yè)下行的不利局面下，在強烈的求生欲的刺激下，作出的“背水一戰(zhàn)”的舉措，甚至，通信巨頭正在有計劃地逃離通信行業(yè)——如，AT&T 的網(wǎng)站標(biāo)題已經(jīng)改成“AT&T® Official - Entertainment, TV, Wireless & Internet”(AT&T®官方-娛樂，電視，無線和互聯(lián)網(wǎng))，這意味著AT&T正在“拋棄”通信企業(yè)的身份，正在變成一家標(biāo)準(zhǔn)的媒體公司。
這是一件讓人唏噓的事情，畢竟AT&T的全稱是American Telephone & Telegraph，中文譯作“美國電話電報公司”，而這恰恰是AT&T急于拋棄的身份。
通信行業(yè)進入下行通道早已是不爭的事實，不光是在美國，在全球范圍內(nèi)都大抵如此。一方面，同質(zhì)競爭愈演愈烈。人口紅利消失，網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)等差距抹平，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長已接近天花板。另一方面，融合競爭強勢介入，當(dāng)前競爭將不僅僅是運營商之間的競爭，而是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相互交織在一起的混戰(zhàn)，跨界競爭也逐漸升級。科技巨頭端到端布局加速威脅，從網(wǎng)絡(luò)旁路向替代升級，行業(yè)競爭正在加速轉(zhuǎn)向更高形態(tài)的平臺與生態(tài)系統(tǒng)競爭。比如，國內(nèi)阿里、騰訊、百度和國外谷歌、亞馬遜、Facebook、蘋果等互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)開始圍繞基礎(chǔ)設(shè)施層面、AI等新型領(lǐng)域加強滲透和全方位布局，在這方面的綜合實力已經(jīng)領(lǐng)先電信運營商，這都對運營商對未來發(fā)展構(gòu)成了極大的威脅。
所以，這些年一直有行業(yè)內(nèi)外的人反復(fù)地問一個問題——通信行業(yè)(運營商)的明天會好嗎?其實，這些通信行業(yè)的巨頭正在用實際行動來回答這個問題。
如，近代通信業(yè)的發(fā)源地——美國，兩大運營商AT&T和Verizon均不約而同地向媒體娛樂行業(yè)轉(zhuǎn)型——AT&T先后收購DirecTV衛(wèi)星電視業(yè)務(wù)、時代華納，Verizon則收購美國在線和雅虎，通過收購，獲取了大量互聯(lián)網(wǎng)用戶資源以及相關(guān)的在線業(yè)務(wù)平臺，然后進一步實現(xiàn)內(nèi)容與連接的融合，形成差異化競爭優(yōu)勢。而在歐洲，大的通信運營商都在進行平臺化發(fā)展和生態(tài)化擴張，如西班牙電信Telefonica以自身的網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)優(yōu)勢，構(gòu)建了4個技術(shù)平臺，向消費者提供數(shù)字安全、云服務(wù)、視頻、IoT等消費級產(chǎn)品和服務(wù)，同時也向政企合作伙伴開放平臺能力，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)生態(tài)系統(tǒng)，確保自己在產(chǎn)業(yè)價值鏈中位置。同類的事情也發(fā)生在日韓等通信行業(yè)高度發(fā)達(dá)等國家。
國外處于領(lǐng)先低位的通信運營商巨頭正在有計劃地“逃離”通信行業(yè)，那國內(nèi)運營商呢?
其實，國內(nèi)運營商也在積極探索更多元的發(fā)展可能，如，中國電信在云計算(公有云)方面取得了不錯的成績，中國聯(lián)通借著“混改”的東風(fēng)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打得火熱，推出了不少創(chuàng)新性的產(chǎn)品，而中國移動在互聯(lián)網(wǎng)布局上更加全面，而近期也取得了不少讓人驚喜的突破，如，咪咕視頻成功獲得了2018俄羅斯世界杯的直播權(quán)，后續(xù)的發(fā)展讓人期待。
相對于AT&T的全面轉(zhuǎn)型，國內(nèi)運營商的動作有種“小打小鬧”的感覺，但，國內(nèi)運營商也有著自己的各種“不容易”——作為國有企業(yè)，國內(nèi)運營商的首要責(zé)任不是賺錢，而是承擔(dān)社會責(zé)任——向公眾提供可靠、安全的通信服務(wù)，因此，它們的經(jīng)營范圍和主營業(yè)務(wù)都是受到嚴(yán)格管控的，不能光從市場的角度來做出決策。
事實上，國內(nèi)運營商基本上都算是行政決策的產(chǎn)物，它的生命力不在于技術(shù)、服務(wù)、能力或資源。我曾經(jīng)舉個一個可能不恰當(dāng)?shù)睦樱_紀(jì)公園大家都看過，國內(nèi)運營商就像公園里的大恐龍，很龐大、很強壯，但它的出生、成長、和死亡都不是自然的選擇，都不遵循自然的法則。
問題在于，這個(侏羅紀(jì))公園本身的資源在枯竭，如果一直困守在這個狹小的公園里，恐龍越大、越多，這個公園生態(tài)面臨崩潰的一天就來得越早，如，我們能看到近年來國內(nèi)三大運營商之間的競爭，為了搶奪有限的資源，已經(jīng)完全進入到“殺紅了眼、你死我活拼刺刀”的狀態(tài)，甚至很多競爭手段已經(jīng)可以用“無所不用其極”來形容，這樣的生態(tài)平衡還能維持多久?
國外通信運營商所在的公園沒有圍墻，所以它們能夠隨心所欲地逃離資源枯竭的老公園，進入其他資源更集中的新興公園，而國內(nèi)運營商被高高的圍墻困守，已經(jīng)在做困獸之斗，對于這三只恐龍而言，外面的公園很美，但可望而不可及，它們的路在何方?
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