大數(shù)據(jù)時代，社交網(wǎng)絡時代，企業(yè)還需要制定戰(zhàn)略嗎？海量數(shù)據(jù)，多元而復雜的社交網(wǎng)絡信息，會讓很多企業(yè)筋疲力盡。北巖銀行前主席羅恩·桑德勒就感慨提到，“獲取、處理及展示信息的能力已經(jīng)耗盡了人們對戰(zhàn)略思考的欲望，讓公司也深感疲憊”。還有一種帶有普遍性的觀點是，海量數(shù)據(jù)在大量產(chǎn)生，企業(yè)完全可以建立起連續(xù)數(shù)據(jù)分析的能力框架，對市場反應作出高效反應，因而不必再在戰(zhàn)略上投入太多精力。
實際上，早在工業(yè)經(jīng)濟時代，“戰(zhàn)略無用論”就已經(jīng)相當流行。雨果博斯（Hugo Boss AG）CEO克里斯-迪特里希·拉爾斯曾說過，“目前為止，與戰(zhàn)略相關的書籍梳理可能已經(jīng)超過了資本主義歷史上所開發(fā)出的合理且可施行的戰(zhàn)略總數(shù)”。可以說，戰(zhàn)略在企業(yè)界是最常被濫用和誤讀的詞匯。盡管如此，仍需指出的是，戰(zhàn)略可以為企業(yè)找到一個具有差異化且可創(chuàng)造價值的方向，強化資源分配，推動利益各方的目標得以兼顧實現(xiàn)。
從戰(zhàn)略的定義和作用來看，盡管而今的發(fā)展背景已經(jīng)發(fā)生了很大改變，但戰(zhàn)略依然重要，并且，制定和執(zhí)行戰(zhàn)略變得更難。1987年起連續(xù)為世界多家500強公司服務的歐洲著名戰(zhàn)略咨詢公司OC&C Strategy Consulants的創(chuàng)始人克里斯·奧拉姆圍繞新背景下，企業(yè)家應當如何看待、制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的問題，遍訪歐洲多個國家、美國、中國的頂級企業(yè)領導者，受訪者中包括可口可樂公司的約翰·布洛克、吉百利史威士的道格·達夫、海爾集團的張瑞敏等。克里斯?奧拉姆根據(jù)與116位頂級商業(yè)領袖的采訪交流成果，結合戰(zhàn)略規(guī)劃的理論與實踐，寫成了《化戰(zhàn)略為執(zhí)行：116位全球商業(yè)領袖助您的戰(zhàn)略行之有效》一書。
這本書首先討論了而今戰(zhàn)略開發(fā)越來越難的原因。首當其沖的原因是全球化，特別是新興市場國家的企業(yè)及金融機構、非政府組織開始在全球經(jīng)濟環(huán)境中扮演主角，這極大的增強了商業(yè)的不確定性。其他原因包括科技變化、網(wǎng)絡崛起、社交媒體時代實時化的信息傳遞速度、更趨嚴厲和嚴密的監(jiān)管法規(guī)（特別是在2008年美國金融危機及之后的歐債危機之后，全球各主要經(jīng)濟體都出臺了趨嚴的監(jiān)管法規(guī)）、越來越難吸引并留住人才（有價值的人才更原因去扮演一個創(chuàng)客）、可持續(xù)性與企業(yè)盈利指標的沖突。多方面的原因使得戰(zhàn)略開發(fā)不得不考慮到更多變量因素，就像3M公司前CEO喬治·巴克利所說的那樣，“在戰(zhàn)略上要下工夫，不能指望在納米比亞海灘悠閑散步時就能在沙子里找到鉆石”。
克里斯·奧拉姆根據(jù)遍訪商業(yè)領袖的討論成果，就戰(zhàn)略開發(fā)提出的重要建議是，仍需高管團隊打頭陣。理由在于，盡管數(shù)據(jù)在成倍甚至更為海量的增加，但見解獨到的洞察結果卻顯得更為稀缺，要將海量信息中的有價值成果提取出來。當然，討論和生成戰(zhàn)略，應當納入不同層級的員工參與，但必須合理的設定參與形式，既保證新生代員工對戰(zhàn)略知情，又能夠讓那些對戰(zhàn)略感興趣的員工積極順暢的貢獻自己的智慧。高管團隊在戰(zhàn)略開發(fā)中的另一項作用在于，要能夠調(diào)處較大的戰(zhàn)略討論分歧，及時總結共識。
在談到戰(zhàn)略執(zhí)行時，這本書提出的觀點是，要確保企業(yè)家、高管團隊經(jīng)常性的進行自我審視，檢查自己是否對員工這一最為稀缺的戰(zhàn)略資源給予了平等的尊敬。只有在尊敬員工前提下，才可能讓戰(zhàn)略獲得員工的重視。企業(yè)需要通過高管團隊向員工隊伍進行投資，建立起彼此信任，從員工發(fā)展出一部分忠實的戰(zhàn)略追隨者，這將有利于向其他持中立甚至懷疑態(tài)度的員工作出解釋。這本書第9章更指出，任何戰(zhàn)略在推行前，高管團隊都必須盡可能下沉到企業(yè)一線，接觸員工，或以客戶身份體驗本公司的產(chǎn)品、服務。
戰(zhàn)略執(zhí)行看上去相當容易，這也因此釀成了最為常見的戰(zhàn)略執(zhí)行錯誤：過度短期績效主義。從公司CEO到員工，很難避免短期績效壓力的驅(qū)動，從中找出理由，輕而易舉的突破戰(zhàn)略方向，或者目標限制。英國著名零售商瑪莎百貨就曾在1990年代陷入過這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行錯誤，過度看重短期銷售收入，而忽略了顧客對銷售設施的預期在不斷提高，更沒有果斷擁抱電子商務，這使得瑪莎百貨在此后的十年內(nèi)遭遇困境。戰(zhàn)略執(zhí)行錯誤還包括，拘泥于戰(zhàn)略表述，忽略外部趨勢；因當前的成功而過度自信；沒有回應市場中的結構變化；不能在戰(zhàn)略執(zhí)行中培養(yǎng)與員工之間的信任，相反卻讓員工擔憂公司急功近利。書中也對應各種常見的戰(zhàn)略執(zhí)行錯誤，提供了破解方案。書作者以亞馬遜為例說明，企業(yè)完全可能擺脫短期績效主義的束縛，圍繞長期預期穩(wěn)步發(fā)展。
在變化層出不窮的今天，有關戰(zhàn)略，有兩種錯誤做法需要引起企業(yè)家的警惕，一是被穩(wěn)定的表象所蒙蔽，產(chǎn)生錯誤的安全感，不愿在戰(zhàn)略執(zhí)行中進行任何有效調(diào)整；二是認定戰(zhàn)略無用，迷信實時數(shù)據(jù)分析和反應能力，“走一步看一步”。
京公網(wǎng)安備 11010502049343號