在上篇文章《只知道Facebook是做社交網站的？那就落后了》中，Facebook好像被描述成為Snapchat的“忠實抄襲者”。
事實也如此，Facebook并沒有停止抄襲步伐，去年8月在Instagram上抄襲了Snapchat的Story功能之后，最近又在其Messenger app里添加Messenger Day功能：分享照片和視頻在24小時內消失，幾乎和Snapchat的Story功能一模一樣。
Facebook再次以Snapchat“忠實抄襲者”的身份出現。
難道Facebook只會針對競爭對手“抄抄抄”？
當然不是，這次我們談談：
Facebook除了針對競爭對手“抄抄抄”，還要做哪些事情？
說起Facebook，不得不再次提起其最大威脅Snapchat。
Snapchat于2017年3月2日正式上市了。
一般的新聞報道可能只是停留在一些基礎信息：
社交應用 Snapchat 母公司 Snap 正式在紐交所掛牌，開盤價24美元，比發行價17美元高出41%。
上市首日收盤價為24.48美元，比發行價爆漲44%，市值達340億美元。
自2014年阿里巴巴IPO融資250億美元以來，Snap是美國股市規模最大的科技公司IPO，同時也是2012年Facebook上市融資160億美元以來，規模最大的一只美國科技業IPO。
甚至還有一些Snap公司CEO Evan Spiegel的八卦信息，也是很多今日頭條、微博淺閱讀用戶愿意看的：
90后的Spiegel人生贏家，含著金鑰匙出生，其父母都是常春藤盟校的高材生，從小就去加拿大坐著直升機上山滑雪。
16歲時，斯皮格爾拿到了自己的駕照，父母送他一輛凱迪拉克。從小斯皮格爾就在圣莫尼卡的貴族學校Crossroads長大，每學年的學費就高達數萬美元。
上大學時，Spiegel來到Stanford（他父親的母校）學習產品設計，在這里他遇到了后來一起建立Snapchat的聯合創始人Reggie Brown和Bobby Murphy。
2015年6月完成一輪融資后，斯皮格爾獎勵自己了一輛法拉利。
2016年和維密有史以來身價最高的超模米蘭達·可兒（Miranda Kerr）訂婚。
無論雞湯怎么說，上帝對人確實是不公平的。
這些八卦簡單看看就罷，并不能對自己的生活改變什么。
我們可以關注哪些更重要信息？
Snapchat看似表現極為風光，但其被各大分析師所詬病的一點是：DAU（每日活躍用戶數）數據增長趨勢明顯放緩，尤其是在2016年3季度Instagram Stories發布之后。
Snapchat QoQ growth（季度環比增長率）下降極為明顯：從2016年一季度14%和二季度17.2%，在Instagram Stories發布之后，變為三季度7%和四季度3.2%。
還有一項可比數據：在DAU達到4.57億之前，Facebook同比增速均在50%以上。而Snapchat的DAU才突破1.61億，增速就已經降至50%以下了。
不得不說，Facebook對Snapchat的抄襲“狙擊”還是起到明顯效果的。
反觀Facebook，在2016年的MAU（每月活躍用戶數）漲勢喜人，Facebook MAU甚至在2016年三、四季度增長更快：
Facebook MAU在2016年三、四季度QoQ growth 分別為4.41%和4.03%，超過一二季度的3.96%和3.51%。
同樣，排除可能的季節性因素，YoY growth（同比增長率）在2016年三、四季度15.67%和16.88%，也超過了一、二季度的14.78%和14.90%。
Facebook用戶量級遠大于Snapchat，Facebook是如何保持用戶數高速增長的呢？
主要有三點：
放棄移動社交“新產品&新用戶”
六點基本軍事戰略
布局“問號產品”
1. 放棄移動社交“新產品&新用戶”
我們知道戰略的第一步是放棄：明確自己不做什么。
上一篇文章中我們提到了Facebook在幾年內戰略上踩過的許多坑。
比如“失敗三兄弟”：照抄發布幾乎與Snapchat無異的應用 Poke、Slingshot和Lifestage，基本都失敗。
為什么都失敗？
我們發現一個共同點：Facebook的這些產品，都是針對Snapchat的核心用戶群體（北美17歲-24歲青少年）開發的移動社交通訊產品，和Snapchat產品核心功能無異。
Snapchat之所以在Facebook的陰影及圍追堵截下迅速崛起，是因為Snapchat抓住了北美年輕用戶移動社交通訊這一塊空白期。
Snapchat在近5年崛起之時，Facebook用戶年齡結構偏大（68%的全球用戶年齡在35歲以上），而且只是個社交網絡，而它收購的WhatsApp扮演的又是代替短信的角色。
資本市場之所以對Snapchat狂熱追捧，是由于其牢牢占據年輕人的心智，Snapchat在北美17歲-24歲群體中的滲透率無人能及: 在2013年6月份至2016年6月的3年期間，Snapchat在18-24歲人群的滲透率從29%提高至70%。
Facebook作為北美年輕用戶移動社交通訊后來者，想要通過開發新app癢點微創新復制Snapchat的成功，基本不可能。
使用“安索夫矩陣”，更可以看出Facebook失敗產品的共同之處：
雖然在2014年4月，Facebook通過將消息功能剝離核心移動應用，從主Facebook app硬拆出來的Messenger，用來彌補移動社交通訊的不足，但說到底還是在現有市場、新產品的功能拆分。
Facebook經過幾輪失敗嘗試之后，付出幾億美金、時間和精力代價，Facebook現在基本上已經戰略性放棄針對Snapchat核心用戶開發類似新app，在最近一年的財報電話會里也沒有再提。
你可能認為放棄一部分市場和業務也沒那么難，那是因為我們站在現在這個時間點去回顧，容易把問題想的過于簡單化，是在用“上帝視角去看問題”。
什么是“用上帝視角去看問題”？
舉一個最簡單的例子，比如在上個月你可能看了“美國春晚”第51屆超級碗，布雷迪拿到第五個超級碗冠軍，成為史上最偉大的四分衛。
四分衛通常是美式橄欖球臨場指揮的領袖，大部分的進攻由他發動，所以四分衛通常被認為是最難的角色。
但很多電視機前的觀眾通常會以“用上帝視角去看問題”：“這么大空當！傳球啊！這四分衛怎么這么笨？”
為什么看似很多“四分衛這么笨”？
在電視機前觀眾可以“上帝視角”可以統觀全局，但是你難以想象站在四分衛本人在現場會遇到多少干擾信息：視覺偏差、燈光、風向、場地、觀眾噪音、甚至對方球員垃圾話等等，都是對四分衛本人臨場決策和心理狀態調整的巨大考驗。
同樣的情況也會發生在籃球組織控衛、足球組織中場核心身上。
類似的，想象一下Zuckerberg每天面對海量的信息和資源，再加上以前實現過巨大的成功，真正要放棄一片攻打幾年不下、又近在身邊、充滿誘惑的戰場，真的不是一件容易的事。
2. 六點基本軍事戰略
“現代營銷學之父”Philip Kotler曾提出“六點基本軍事戰略”，并且依然適用于當今在管理領域：
為什么提出“六點基本軍事戰略”？
古代戰爭的首領算得上是最先有意識地進行戰略管理的先驅。
比如迦太基和羅馬之間的戰爭。
公元前241年，地中海被羅馬人控制了。羅馬當時三面環海，且海軍裝備遠比迦太基出色，迦太基直面進攻或原地等待只能滅亡。
那么迦太基怎么辦呢？
迦太基軍官漢尼拔分析了局勢：迦太基的優勢表現在有較好的騎兵，并且擁有戰象，這是對當時羅馬來說完全未知的新型武器。
漢尼拔提出一項戰略：不能從水路直接進攻，而是通過陸地迂回推進，因為陸地對迦太基來說更加有利，因為其在騎兵和戰象上的優勢會更加明顯。
因此迦太基的進攻路線繞了一大圈，如上圖綠色箭頭所示：將5000名步兵、9000名騎兵和37頭戰象先海運到伊比利亞半島，接著穿過阿爾卑斯山，最終在陸地上擊敗羅馬。
總結下迦太基戰略是如何體現“六點基本軍事戰略”的：
Facebook和Snapchat之間的競爭，堪稱是現代版的迦太基PK羅馬。
那么Facebook是如何在戰略上體現這“六點基本軍事戰略”呢？
上篇文章我們提到了Zuckerberg在最近一次電話會上強調Facebook的5年戰略：
5年：
“Over the next five years, we're going to keep building ecosystems around our apps that a lot of people are already using. ”
“在接下來的五年里，我們將繼續圍繞我們的App建立生態系統，這些App已經有很多用戶在使用。”
——Mark Zuckerberg
事實上Zuckerberg不像國內某些企業家忽悠，人家是確實有資格說建立“生態系統”：在國際市場MAU（每月活躍用戶數）和DAU（每日活躍用戶數）遠超其他競爭對手【注意排名前四全屬于Facebook旗下，Snapchat未公布MAU數據】。
既然Facebook現在最大優勢是現有的產品群，所以即使Facebook只是在現有app上完全照抄Snapchat功能，都會對其造成極大威脅。
比如我們之前提到的Instagram和Messenger都完全照抄Snapchat的Story功能，使Snapchat用戶數增長趨勢明顯下降。
為什么Facebook會拼了老命去抄襲Snapchat的Story功能？
從一項針對2萬17-24歲“你最喜歡Snapchat的哪一點？”調查能說明這一點：48%的青少年最喜歡在Snapchat里“創造自己的Stories”。
Facebook除了照抄Snapchat功能，還干些什么呢？
回看我們前文Facebook MAU（每月活躍用戶數）數據圖片，仔細分析你會發現：相比于在2016年三、四季度增長放緩的Snapchat，Facebook整體MAU的增長主要在Rest of World（除美國、加拿大、歐洲和亞太地區之外，世界其他地區）和Asia-Pacific（亞太地區），而歐洲、美國和加拿大增長很慢。
進一步分析，不僅僅是三、四季度，Facebook 2016年全年在世界其他地區和亞太地區增長率，都遠超于歐洲、美國和加拿大地區。
再看Facebook DAU（每日活躍用戶數）也再次驗證了：Facebook在世界其他地區和亞太地區用戶數增長極快。
Facebook為什么在世界相對欠發達地區（世界其他地區、亞太地區）用戶數發展這么快？
不得不提的是Faceboook Lite——Facebook app的精簡版本，一款專門針對發展中國家用戶開發的安卓app。
為什要開發精簡版的Faceboook Lite？
關鍵點來了，上次文章我們提到了Snapchat的優勢是什么？
Camera first: Photoand video for talking.
相機第一：通過照片和視頻來溝通。
這是在發達地區（美國、加拿大和歐洲）青少年所喜愛Snapchat的原因，讓溝通更有趣和刺激。
但是這也是Snapchat在發展中國家的最大劣勢：照片和視頻費流量，同時需要流暢快速的網絡支持，發展中國家基礎設施難以滿足。
Facebook Lite就利用了Snapchat在發展中國家的最大劣勢。
Facebook Lite 大小不超過 1MB，砍掉了Facebook移動端耗流量的視頻和地理位置服務功能，保留了新聞訂閱、狀態更新、照片、通知等基本功能。同時，Facebook Lite針對2G網絡環境進行了優化，甚至在信號很差的時候也能正常使用，Messenger聊天功能被嵌入Facebook Lite中。
從2016年Facebook MAU的變化趨勢來看，Facebook Lite的成功迅速得到了驗證。
【ps. Facebook也不是唯一一家針對發展中國家開發省流量的精簡版本app的公司，Google也針對發展中國家用戶開發了精簡版本Youtube——Youtube go，雖然我們大多數人還是看不了，你懂的。】
所以在移動社交領域，Facebook與其在Snapchat的優勢戰場針尖對麥芒，不如揚長避短，集中更多資源發展主要產品群和Facebook Lite.
3. 布局“問號產品”
既然Facebook能針對Snapchat的缺點制定戰略，那么Facebook的缺點也必將能被其他對手利用。
身處在瞬息萬變的科技行業，如果停滯不前，必將被下一代技術顛覆。
正如Kevin Kelly所說：
“僅就互聯網而言，現在什么都還沒發生，互聯網仍然處在開端的開端。如果我們能夠乘坐時光機前往30年以后，再從那時的視角來回顧現在，我們就會意識到，在2050年大部分運轉人類生活的偉大產品，在2016年以前都還沒被發明出來，沒準那時互聯網已經有了別的名字了。”
——Kevin Kelly
Facebook如何避免自己的缺點被他人利用，減少被顛覆的風險？
那就是大量布局“問號產品”。
學過管理學的都知道，著名的BCG Matrix（波士頓矩陣）通過兩個維度分析企業所有產品：
Market growth（市場增長）
Relative market share（相對市場占有率）
通過這兩個維度，將多元化經營的企業所有產品分成四種類型：
Question Marks（問號產品）——高市場增長，低相對市場占有率。
Stars（明星產品）——高市場增長，高相對市場占有率。
Dogs（瘦狗產品）——低市場增長，低相對市場占有率。
Cash Cows（現金牛產品）——低市場增長，高相對市場占有率。
事實上，互聯網時代用“相對用戶占有率”代替“相對市場占有率”更有說服力：一是因為BCG Matrix發明當時條件所限，難以統計用戶數，現在已解決；二是因為BCG Matrix一大缺點是默認所有業務是獨立的，用“相對用戶占有率”能有效解決此問題。
所以我們得到互聯網時代改編版的BCG Matrix:
比如我們之前提到的“失敗三兄弟”，就屬于“瘦狗產品”，Facebook Lite屬于“明星產品”，Facebook主app屬于“現金牛產品”。
那什么是Facebook大量布局的“問號產品”呢？
上篇文章我們提到了Facebook 10年戰略：
“Over the next 10 years, we're going to continue to invest in these platforms and technologies that will give more people a voice and make sharing even more immersive.”
“在接下來的10年里，我們將繼續投資那些能讓更多人分享信息的平臺和技術，使人們的溝通更加身臨其境。”
——Mark Zuckerberg
Facebook是如何“投資那些能讓更多人分享信息的平臺和技術呢”？
我們身處網絡基礎條件極其發達的中國，可能不知道一項數據：全球仍有超過40億人沒有連接網絡。
如何讓全世界更多人建立連接呢？
Facebook做出很多大膽的嘗試。
比如2014 年 3 月，Facebook 宣布了 Connectivity Lab 的成立，計劃在全球范圍內推廣廉價的網絡接入方案，并進一步提高網速。
太陽能無人機Aquila是 Facebook Connectivity Lab 多年來的智慧結晶，計劃為世界更多人提供廉價的網絡接入。
Aquila在2016年Arizona沙漠中的測試場試飛，本次測試是 Aquila 第一架原型機的首次測試，未裝載太陽能電池板，預期在約 655 米的低空進行 30 分鐘的測試飛行，為自動飛行采集數據。令人欣喜的是，Aquila 最終超額完成任務，飛行了 96 分鐘。
另一方面，Facebook是如何“使人們的溝通更加身臨其境”呢？
比如2014年Facebook斥資20億美元收購VR創業公司Oculus，Zuckerberg 在內部郵件中解釋了收購Oculus的原因：
“這確實是一種全新的通信平臺。通過身臨其境的感覺，你可以與人們分享生活中的空間與體驗，而且不僅僅局限于與好友在線分享，還可以分享整個體驗與感覺。”
——Mark Zuckerberg
【ps. 我在另外一篇文章《Facebook、Google和微軟都在用VR下著一盤什么大棋？》更詳細講述了VR，感興趣可以看。】
再比如基于深度學習技術的文字理解引擎DeepText，可以非常精確地理解文字的上下文情境，可支持超過20種語言，每秒鐘可以理解7000條post，幫助過濾垃圾信息。
以上這些都屬于Facebook所布局的“問號產品”：預期強市場增長，但是現在相對用戶占有率低。
事實上布局“問號產品”的最終目的是讓企業平衡自己的投資組合，規避只有“現金牛產品”的風險：現金牛產品會走下坡路，明星產品會成為現金牛產品，有市場潛力的問題產品早晚也會成為明星產品。
總結
通過最近兩篇文章分析，你應該理解Facebook 3年、5年和10年戰略基本思路，以及看似復雜、眾多的業務板塊是如何取舍來支撐戰略的。
到這里Facebook基本寫完了，回想一下Facebook是一家讓我感到非常尊敬的企業，Zuckerberg不只是在思考如何讓更多人連接，而且是建立更好的連接。仔細思考一下國內某些產品，感覺“建立更好的連接”這一點真的很重要。
Zuckerberg今年2月17日在其個人Facebook主頁上發布了一篇長文《Building Global Community》，詳細討論了五點：
build supportive communities
build a safe community
build an informed community
build a civically-engaged community
build an inclusive community
很有意思，感興趣可以翻墻去看。
想想別人思考問題的格局，總會覺得自己還有很長的路要走。
微信公眾號：小丹尼
更多專業報道，請點擊下載“界面新聞”APP
京公網安備 11010502049343號