有一位知名的互聯(lián)網(wǎng)人士，曾在中國移動溜達過一圈，離職后如是評價："以前有很多想法和思路，就是沒錢，做不了，于是去了運營商。結果發(fā)現(xiàn)運營商里除了錢多，什么都沒有。"
隨著時間的推移，眼見著互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，行業(yè)內持類似觀點的人已經(jīng)越來越多。
運營商在學習互聯(lián)網(wǎng)技術、倡導互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、弘揚互聯(lián)網(wǎng)精神的同時，越來越真切而痛苦地感覺到：自己的機體里缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因。
無論是內部管理機制，還是外部輿論環(huán)境，無論是對事還是對人，經(jīng)過多年多輪的嘗試，運營商始終沒有找準互聯(lián)網(wǎng)的感覺。越來越多的人放棄了，不看好運營商能轉型成功，或者定位只做管道，或者干脆舉旗投降，敬而遠之。
在這樣的背景下，中國移動還沒有完全放棄，這些年，陸續(xù)成立了十幾家專業(yè)公司和機構，試圖以全新的機制，結合中國移動的資源優(yōu)勢，向互聯(lián)網(wǎng)的陣地發(fā)起新的沖鋒。
就像在真正的戰(zhàn)場上一樣，有人英勇有人懦弱。
有的機構，籌備時要人要槍折騰半天，真需要他沖上去的時候，卻發(fā)現(xiàn)他仍然后方"練兵";更有甚者，仗著自己受寵，搶了別人的戰(zhàn)利品去邀功請賞。這樣的現(xiàn)象，導致不少人對移動的專業(yè)化嘗試，持懷疑或者負面的態(tài)度，認為專業(yè)化就是一場鬧劇。
但是，移動的專業(yè)機構里還有很多勇士，厲兵秣馬，整裝待發(fā)，以敢死隊的心態(tài)，義無反顧地向互聯(lián)網(wǎng)的陣地發(fā)起沖擊。或許，這也是傳統(tǒng)運營商向互聯(lián)網(wǎng)的最后一次進軍了。
我主動想寫這個系列，既是想記錄下運營商曾經(jīng)的努力，更是對敢死隊員們的那種敬意和支持。
飛信曾經(jīng)的夢
很多人把飛信和微信作對比，并將其作為運營商做不好互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的代表;但是鮮有人去認真分析：飛信給中國移動曾經(jīng)帶來的價值，到底有多大。
在運營商的體系里，數(shù)據(jù)業(yè)務統(tǒng)稱為"增值業(yè)務"，飛信最初的定位也是如此。
既然是增值，就意味著只是主要產(chǎn)品和業(yè)務的附屬品。
那么，什么是運營商的主要產(chǎn)品呢?那時候當然是以話音業(yè)務為核心，而用戶的發(fā)展和保有問題，是運營商最關心的問題。
飛信誕生之時，正是微軟的MSN大行其道，而國內其他IM軟件還未形成規(guī)模之時。彼時，飛信主要對標的對手是QQ，而中國移動的對手是誰?自然是中國電信和中國聯(lián)通。因此，對于中國移動來說，飛信要不要作為一個單獨業(yè)務來發(fā)展，這成為了一個戰(zhàn)略問題。
方案A：讓飛信作為一個獨立的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務發(fā)展，向聯(lián)通和電信用戶開放所有能力，用中國移動的資源和力量支持其發(fā)展，打敗QQ，成為中國市場的老大。
方案B：利用飛信對年輕用戶的吸引力，擴大中國移動對校園市場等年輕群體的影響，在新增市場中形成絕對優(yōu)勢，擴大客戶規(guī)模，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定基礎。
在一個產(chǎn)品的生長過程中，會經(jīng)歷無數(shù)次的討論和決策，每一次都可能事關產(chǎn)品的生死存亡。做這個決策，也許不難，但當時誰也沒有想到，誰也沒有預料到中國移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展如此迅速，真正占據(jù)絕對領先優(yōu)勢的是后來居上的QQ乃至微信。
對中國移動而言，中國電信與中國聯(lián)通，才是看得見、摸得到的勁敵。所以，方案B獲得了更多的支持，成為最終結論。
這個決策，最終影響了飛信的命運。
事實上，正是由于飛信不對電信聯(lián)通開放，以飛信為核心的動感地帶產(chǎn)品在校園市場風生水起，相當大地促進了中國移動在全國高校新生市場的發(fā)展，甚至占有率一度達到95%。也正是此役之后，中國移動真正確立了自己在移動通信領域的絕對領先地位。
但在那時，并沒有多少人意識到，這是以犧牲飛信的發(fā)展機會為代價的。
RCS與企業(yè)飛信
不可否認，當時即使選擇了方案A，飛信也未必能成功，畢竟，運營商的管控模式，給互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展帶來了很多阻力。
比如，訪問用戶通信錄的事情，早在微信之前，飛信團隊就提出過，但出于安全和客戶服務方面的考慮，這一功能未能通過立項。直到很久以后，這一功能成為標準配置，才在飛信上加載上去。
2014年2月，中國移動在巴塞羅那正式發(fā)布《下一代融合通信白皮書》，向OTT高調宣戰(zhàn)。兩年多的時間過去了，眼見到微信一路高歌猛進，富含運營商基因的RCS連存在感都刷不出來，確實比較尷尬。
客觀來講，微信雖然越來越重，但確實看不出太多破綻，而且在市場上占據(jù)了絕對優(yōu)勢，幾家互聯(lián)網(wǎng)公司的類似產(chǎn)品幾度攻擂，卻都敗下陣來。反觀移動，在技術、人才、體制方面都不占優(yōu)的情況下，RCS還有多大勝算?
在RCS的問題上，移動不可謂不著急，但是心急吃不了熱豆腐。既要技術先進，又要系統(tǒng)穩(wěn)定，還要自主研發(fā)，這些都是難題了。
而更困難的是：需求。在一個產(chǎn)品已經(jīng)壟斷市場，深入人心之后，留給其他同類產(chǎn)品的空間已經(jīng)微乎其微。
在沒有更多國際標準和借鑒的情況下，什么樣的系統(tǒng)才算好呢?
阿里的釘釘給了移動很大的啟發(fā)。中國移動兩大研發(fā)機構--政企公司和杭州研發(fā)中心共同合作，技術上以RCS為核心，業(yè)務和需求方面采取跟隨策略，針對于集團客戶市場，推出一個新的業(yè)務：企業(yè)飛信。
這個名字，看上去很有繼承性，但它的內部，其實已經(jīng)換了一顆心。
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