信息時代比較有趣的一份文件是11年前上傳到互聯網的，它也是谷歌（Google）首次公開募股（IPO）文件的一部分。
這份由谷歌創始人拉里·佩奇（Larry Page）和塞吉·布林（Sergey Brin）簽字的文件傳遞出兩個信息：一是對技術創新的滿腔熱情，二是對華爾街的不信任。佩奇和布林認為，用一種信托責任來平衡風險是可能的。他們將推行“一種可以保護谷歌創新能力的公司架構”。
最重要的是，谷歌不會成為一家僅僅為了攫取利潤和擴大市場份額而存在的公司；相反，它將會致力于“開發可以顯著改善人們生活的服務，并讓盡可能多的人受益”。佩奇警告說：“作為一名投資者，你在谷歌團隊上押的是一個具有潛在風險的長期賭注，尤其是押注塞吉和我。”
幾乎以任何標準衡量，無論是利潤、增長率還是品牌、產品、雇員，谷歌都取得了很好的成績，盡管為它帶來巨大財富的關鍵字廣告產品AdWords是否也大幅改善了人們的生活，目前仍存在爭議。但現在，從任何意義上講，谷歌都已不再是過去的谷歌，至少在名稱上已經不是了。
今年8月10日，在美國金融市場收盤后，佩奇宣布谷歌將會成為一家名為Alphabet的控股公司的子公司。在這次重組中，谷歌帝國的盈利業務——網絡搜索和廣告以及視頻分享網站YouTube和谷歌地圖（Google Maps）將繼續保留在谷歌架構內，這也是股票分析師所說的“核心谷歌”。
佩奇和布林執掌的這家現已延伸到各個領域的大企業集團的其他業務，包括名為Google X的研發實驗室、剛剛起步的生命科學和長壽研究部門，以及家居事業部門Nest Labs等——換句話說，也就是這個龐大帝國中所有不賺錢的業務，將會被賦予更大的自主權。
你可以從純財務的角度解讀這次重組，將其視為一個務實舉動，讓華爾街更清楚地了解核心谷歌的利潤，以及風險較高部門的投資情況，比如開發自動駕駛汽車和利用高空氣球提供互聯網接入服務的Google X實驗室。在宣布成立Alphabet的聲明中，佩奇確認了這一點，并指出，這次重組是為了讓公司變得“更清晰和更負責任”。但除財務之外，這里還有一個更有趣的問題：Alphabet能否走出一條新的、富有成效的工業創新之路？
貝爾實驗室（Bell Labs）的故事可以幫助我們回答這一問題，同時也向我們指明了Alphabet未來面臨的挑戰。成立于1925年的貝爾實驗室是美國電話電報公司（AT&T）的研發實驗室，后者從1913年開始壟斷美國的電話服務市場，并一直延續到1984年。
貝爾實驗室開發了信息時代的很多基礎技術，比如晶體管、早期的很多激光器、通信衛星、以及UNIX操作系統等。在所取得成就方面，它是創新型、技術型工業組織的最佳典范。貝爾實驗室不僅是美國最頂尖的工業實驗室，而且幾十年來，在數學、物理和材料科學領域，也獨占世界鰲頭。此外，它還是最先正式開展聲學、半導體和蜂窩通信研究的機構。
在谷歌團隊中，有相當一部分是貝爾實驗室的仰慕者和前雇員。谷歌推進前沿技術和資助超長期項目的意愿，很容易讓我們聯想到早年的貝爾實驗室。畢竟，現在的谷歌在某種意義上也是處于壟斷地位，而它的研究資金，主要還是來自并不起眼的AdWords業務，就像當年AT&T以電話服務收入資助世界上最引人矚目的一些物理研究一樣。
另外值得注意的是，雖然貝爾實驗室的聲譽主要源于研究部門所取得的突破，但該組織的很多宏偉壯舉，都是由相對低調但人員規模更加龐大的開發團隊完成的。
貝爾實驗室的研究主管約翰·皮爾斯（John Pierce）曾經說過，這個組織的架構反映出的事實就是，“在我看來，實現一個想法比產生一個想法要多付出14倍的努力”。這是皮爾斯幾十年工作經歷的一個深刻洞見。創造一個基于突破性科學的功能性產品，比如晶體管，不僅需要巨大的努力，而且還需要漫長的時間。
這里還有一個至關重要的區別。貝爾實驗室的研發工作都是圍繞通信領域展開的，而這也是它從母公司AT&T獲得資助的唯一可行方式。
通信研發是一個足夠廣闊的領域，允許從事物理化學乃至天文學等各種周邊性研究工作。靈活空間是有的，尤其是在數學部門：在加入麻省理工學院（MIT）之前，克勞德·香農（Claude Shannon）——他提出的信息理論為高效數字通信鋪平了道路——有時會花上一整天的時間，用于改進計算機國際象棋程序和小型自動化設備。
然而，過于嚴苛的政策還是導致了一些研究人員的離去，這其中就包括20世紀最優秀的物理學家之一、晶體管的聯合發明者約翰·巴丁（John Bardeen）。巴丁選擇離開，部分原因是他負責的超導性項目被認為是通信研究的邊緣項目，這讓他感到挫折。
類似情況不太可能發生在谷歌（或Alphabet）。事實上，谷歌多年來一直有意資助與核心業務無關的、費用高昂的研發工作，這或許是佩奇和布林所制定管理制度中最令人吃驚一個方面。
在過去的幾十年里，華爾街一直獎勵短視、規避風險，讓一度實力強大的企業研究實驗室陷入步履蹣跚的境地，比如國際商業機器公司（IBM）的實驗室，并讓美國幾乎所有主要的技術公司都遠離了基礎性的、更具雄心的應用研究。目前，谷歌已經找到了一個比其競爭對手更靈活的模式。這里有兩個原因。第一，谷歌的廣告業務有著驚人的利潤率。第二，佩奇和布林在充滿風險的新想法上有著超乎尋常的花錢欲望——可能也會有人說他們幼稚。
兩人所持的股權給了他們這種做事的權利。但在展望Alphabet的未來時，我們有必要更準確地定義成功是什么。
Alphabet的成熟業務如YouTube和Nest——兩者恰恰都是通過并購而得，最終會成為驅動增長的引擎，并會與谷歌的核心廣告業務一同貢獻巨額利潤，這一點似乎沒有疑問。同樣，谷歌投資的一些成長型信息化公司會給母公司帶來高額利潤，這一點似乎也是可信的。
同時還要記住，在研發方面，佩奇和布林有時會采取投資組合策略；如果某個新想法沒有帶來利潤，但卻產生了重大影響（比如帶來了龐大的用戶群，或具有吸引優秀工程師的能力），他們就會通過其他賺錢業務對其進行補貼。
但說到更遠大的抱負，即迅速創造一系列能顯著改變我們生活和工作方式的創新成果，這種成功前景，即便從最樂觀的角度看似乎也讓人感到懷疑。比如，Alphabet旗下的長壽研究事業部Calico，雖然人才濟濟，但同Google X實驗室的大多數項目一樣，它也屬于公司所謂的“探月項目”。此外，這個致力于衰老過程研究的Calico公司，除分流谷歌利潤，以及受到佩奇和布林美第奇式的資助之外，似乎都與這個大型組織不搭。
從歷史上看，圍繞特定技術（比如貝爾實驗室就專注于通信技術）組織復雜的、創新性的研發活動，并不僅僅是出于便利考慮。它會提升成功的幾率，因為專門的開發知識會強化研究，而專門的制造知識又會反哺正在進行技術開發。
20世紀工業研究的教訓之一就是，工程、商業乃至一家公司的銷售都會給創新進程帶來洞見。我們希望我們是錯的——如果Calico在幾年后就能延長我們的壽命。不過我認為，我們的目光應該超越Alphabet本身，去關注新的、更專注的工業創新模式。
假以時日，谷歌創始人推動發展的極富風險的技術就會開花結果，成為公眾所熟知的變革性技術。貝爾實驗室就是一個例子，它的研究后來為英特爾（Intel）、德州儀器（Texas Instruments），乃至蘋果（Apple）、微軟（Microsoft）和谷歌的創新打下了基礎。帕羅奧多研究中心（PARC）也是如此，施樂（Xerox）旗下的這家研究實驗室雖然發明了以太網和圖形用戶界面，但卻未能把它們商業化。
貝爾實驗室的一些宏大想法，最理想的情況下也需要幾十年時間才能實現商業化，在AT&T被判壟斷分拆后，競爭環境已使其無法確保公司的長期成功。在大手筆下注改變世界的技術方面，有一個令人痛苦的真相：創新想法的商業化通常比創新想法的提出更為重要，也更為困難。約翰·皮爾斯很清楚這一點。
要想成功實現佩奇和布林的遠大抱負，Alphabet必須搞清楚最終讓貝爾實驗室和帕羅奧多研究中心陷入困境的創新之謎。如何對非核心業務技術成果進行商業化？到底該讓誰去制造和銷售那些無人駕駛汽車？如何從抗衰老研究中實現業務發展？解決創新周期中的這些問題，將會是創新的真正突破。
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