對于大部分美國公司而言，生于1980后的新千年一代員工都是一個待解之謎。然而在Facebook，這部分員工卻有著出色的表現。
在公司中，新千年一代員工往往處于基層被支配的地位，而他們的既定思維中卻認為工作本身應該具有趣味性。在Facebook的8000名員工中，新千年一代占據絕大多數。
對于新千年一代員工身上的固有矛盾，Facebook不是逃避而是積極應對，并針對他們創造一些新型管理方式。該公司的經理人被告知，績效評估應該更大程度專注于員工的優點。員工并不是用來支配的，他們也有自己強烈的自主權。在Facebook，員工通常擁有超乎尋常的自由，去選擇、變更工作安排，甚至在自己所擅長之外的領域，他們也享受這樣的選擇權。
年輕人的天下
即使最低級別的員工也鼓勵向經理人發問和發難。谷歌前高管道·福爾2008年加盟Facebook后不久，曾經規定其領導的網絡運營小組每天早上八點進行例會，不過，手下員工集體抵制。福爾不得不承認：“我從一開始就如履薄冰。”不過，福爾后來向屬下解釋一大早開例會的原因，他說這樣做是為了與即將在愛爾蘭運營的辦事處工作人員進行必要的協調。員工們聽完后還是順從了福爾的意愿。福爾表示：“你的頭銜給你的公信力為零”，所有的權力在于“工作質量、說服力以及影響力”。
不過，這樣的管理方法也會令一些Facebook的老員工迷失方向，他們會覺得過去的經驗和成就沒有得到珍視。一位前Facebook員工表示：“經驗能夠催生智慧。”解決一個工程問題會有很多方法，但往往最優雅的解決方案是通過經驗得出的。這位員工表示：“過去有些時候我們本可以避免一些不必要的失敗。”
經驗沒有優勢
皮特·耶維爾曾經于2006年至2012年期間在Facebook的銷售團隊工作，當時他已經30多歲。耶維爾說，Facebook的一些崗位不愿意聘請他這么大年紀的員工，這樣做是完全沒有道理的。耶維爾曾經也在雅虎和CBS Radio工作過。在那些地方，經理人告知員工該怎么做。而在Facebook，經理人的角色就是幫助員工整合所需資源以及清除障礙。
不過，Facebook肯定不會給予員工無限制的自由。高管們通常會在年輕員工的天馬行空和腳踏實地之間找到一個平衡點。Facebook通常會使用貝爾曲線對員工進行績效比較，而年輕的員工已經習慣位居業績出眾之列。
然而，Facebook年輕員工也有老齡化的一天，他們也會不得不面對更為年輕的同事。不知道，到那時Facebook的這套管理體系如何運作。
Facebook人力資源及招聘副總裁羅莉·格勒爾則表示，該公司“致力于確保所有員工都在一個獨一無二、具有挑戰性的環境下工作，這樣的環境將允許他們在人生的各個階段有最佳的工作表現。我們非常自豪創造了人人皆適合的企業文化。”
人盡其才 才盡其用
密歇根大學羅斯商學院管理學教授格雷琴·施普賴策認為，Facebook的管理方法反映了辦公室中變化的人口特征。她說：“員工們需要更多權力。他們希望得到有意思的工作。”
在Facebook工作意味著可以頻繁更換工作崗位。麥克·威爾士在2011年從普華永道跳槽來到Facebook，其崗位是風險管控會計師。兩個月后，Facebook的一位產品經理看到威爾士在研討會上向同事解釋概念時展示出與眾不同的說服力，便覺得他是一個當老師的料。威爾士認為，Facebook內部職位轉變的依據是員工的優勢，而非公司的需要。
美國沃頓商學院教授皮特·卡佩里認為，在人才緊缺的時代，Facebook的這種管理方式有利于留住人才。在Facebook現員工和前員工的眼中，該公司的文化即使在硅谷也算獨樹一幟。Facebook前人力資源和產品經理莫莉·格拉漢姆表示：“這是由新千年一代創建的第一家財富500強企業。”
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