在剛剛過去的2013年，華為企業業務似乎交出了較為不錯的答卷。從戰略高度看，思路更為清晰；從財務數據上，有了兩位數的增長；從產品線上，更加豐富而完善；從市場營銷上，曝光率及軟文發布量較以前有個很大的提升；從行業拓展上，也有了不小的成績。
但躺在功勞薄上數成績顯然不是華為的作風，當家掌門人任正非的憂患意識，讓華為企業業務幾乎沒有喘息的機會。任正非對于華為企業業務痛點的把脈，與其說是診斷，不如說是在警醒，并以“醫學專家”的身份提出了治療意見。
一、華為企業業務戰略目標：組織變革，實現聚焦，提升作戰能力
作為軍人的任政非，最喜歡用自己曾經的戰斗經歷來打造或者運營企業，在他的意識里，華為企業業務的戰略目標已不是一味求大，反而是聚焦，要學會戰略上舍棄，只有略才會戰勝。華為只需要占領世界的一部分，不要占領全世界。
二、華為企業業務中期目標：大數據
任正非認為：未來的3-5年是華為抓住“大數據”機遇，搶占大數據的制高點。什么是大數據的制高點?任何不可替代的、具有戰略地位的地方就叫制高點。那制高點在什么地方呢?就在10%的企業，10%的地區。從世界范圍看大數據流量，在日本是3%的地區，匯聚了70%的數據流量;中國國土大，分散一點，那么10%左右的地區，也會匯聚未來中國90%左右的流量。因為數據流量是超幾何級數的增長，這不是平方關系，而是立方，四次方關系的增長的流量。這樣就要求管道增粗，數據中心要增大，這就是華為的戰略機會點，華為一定要拼搶這個戰略機會點。
三、華為企業業務目標實現方式：認定目標集中力量進攻自己
任正非思想開放，但行事低調，所以華為多年來一直埋首發展，在目標的實現方式上，主張“進攻是最好的防御”，進攻自己，逼自己改進，從而產生更大優勢。
而一旦認定目標，主要發揮“烏龜精神”，心無旁騖，艱難爬行，不投機、不取巧、不拐大彎彎，跟著客戶需求一步一步地爬行。
四、華為企業業務文化：多努力 活下去
任正非對于華為企業文化有著深刻理解，他面對外界盛傳的互聯網思維保持著清醒，學習的同時亦不人云亦云。隔岸觀火的靜思，而對內部爭論，任正非認為：“華為是不是互聯網公司并不重要，華為的精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的。不糾結、不攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發展，別隔山羨慕那山的花。華為沒有不同于別人的命運，唯有多努力。”
五、華為企業業務競爭：超越別人先超越自己
華為與思科在各個領域的全方位競爭為世界所矚目，甚至有行業人士開玩笑說，斯諾登幫了華為大忙了！的確，思科2013年在中國市場度過了異常艱難的一年，裁員、市場競爭力下滑傳言一直不斷，而華為卻通過拓展各個產品線，在政市市場做得風聲水起。華為在通信市場將超越思科的聲音一度甚器。
而任正非卻說：“我并不指望企業業務迅猛發展，你們提口號要超誰超誰，我不感興趣。我覺得誰也不需要超，就是要超過自己的肚皮，一定要吃飽，你現在肚皮都沒有吃飽，你怎么超越別人。我認為企業業務不需要追求立刻做大做強，還是要做扎實，賺到錢，誰活到最后，誰活得最好。華為在這個世界上并不是什么了不起的公司，其實就是我們堅持活下來，別人死了，我們就強大了。所以現在我還是認為不要盲目做大，盲目鋪開，要聚焦在少量有價值的客戶，少量有競爭力的產品上，在這幾個點上形成突破。我還是要強調，企業網目前取得了一些勝利，但不要盲目鋪開攤子作戰。”
六、華為企業業務合作：堅持被集成戰略
華為企業業務2013年開始向外宣稱堅持被集成戰略，但幾乎沒人相信，大家眼里的華為，是一個什么能掙錢，就伸手做什么的企業。合作，似乎只是個口號而已！因為大家幾乎在華為身上沒有看到特別成功的合作案例。
但任正非強調，2014年，華為企業業務一定要堅持被集成戰略。原因很簡單：“合不合作都是利益問題，關系應該是競合關系。華為強調聚焦，聚焦后華為還是需要很多東西，就去和別人戰略合作，而且是真心誠意的合作，華為才有幫手去抵抗國際上的壓力。當然，合作要找強者，要敢于、要善于搭世界各種名車。而華為如果一直去集成，便樹立了一大堆敵人，最后的結局就是自取滅亡。”
七、華為企業業務人才戰略：吸引團結
毋庸置疑，華為吸引了國際國內一大批優秀的技術人才，但外界對華為人才，尤其是管理人才上的青黃不接一直心存懷疑，甚至有人直接斷言，華為離開了任正非，是否仍然一如繼往的得到發展，是個大大的問題。任正非，肯定也看到了這個難題，他對人才戰略高度概括為四個字：吸引、團結。
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