當我們思考SaaS的成功案例時，總會想到下面這些公司：Salesforce、Shopify、Workday、Zendesk和LinkedIn。有一家公司卻很少被提及？那就是Adobe。但Adobe做出了一系列精明的商業決策，以保持競爭力和成功。該軟件公司以PostScript和Photoshop等產品而聞名，為現代視覺設計鋪平了道路，而收購Omniture和Macromedia等公司則鞏固了其市場地位。
他們最令人印象深刻的舉措之一，就是從授權軟件公司轉變為完全基于云的公司。這是一個非常昂貴和艱苦的過程，對于一個公司來說幾乎是不可能的。但是Adobe卻做到了，在不斷變化的行業中找到了一個屬于自己的永久位置。而這只是Adobe不斷作出艱難的前瞻性決策，來幫助公司蓬勃發展的其中一個例子。
就像微軟或SAP一樣，Adobe在過去的35年里做出了許多艱難的產品決策，轉移并重新配置了業務，且保持了忠實的核心受眾。在剛過去的2017年，Adobe的年收入超過了70億美元，目前的市值也超過了950億美元。
為了取得這樣的成功，Adobe必須做出明智的產品、市場和財務決策。我們來看看他們是如何做到的：
1）創建了一些針對設計人員的成功軟件產品的桌面發布版本
2）進行了一系列聰明的收購活動，拓寬了市場，進一步擴大了消費領域
3）完全從授權軟件公司轉變為云SaaS公司
讓我們深入探究一下Adobe的轉變過程。
1982-1993年：桌面發布革命
許多人都聽說過Adobe，是因為他們最好的照片編輯應用程序Photoshop。它非常流行，以致于已經成為一個動詞，就像谷歌一樣。
“不喜歡照片的樣子？PS一下。”
但Adobe不僅僅是一家銷售設計工具的公司。在過去的35年里，他們已經從一家擁有少量視覺設計應用的公司發展成為一家龐大而多元化的企業軟件提供商。
Adobe創始人JohnWarnock和Chuck Geschke是在施樂位于帕洛阿爾托的研究中心工作時遇到的。在那里，他們從事個人電腦和激光打印的研發工作，并意識到：企業和專業人員在出版和打印軟件方面的工作過于繁瑣，想要將其變得更簡單。他們通過做好了以下兩件事，將這一想法變成了一家成功的軟件公司：1）戰略合作；2）產品/市場契合度。
他們的第一個產品PostScript，是一個允許用戶把個人電腦連接到外部打印機的程序。PostScript得到了非常積極的反饋，特別是當時科技界的其他主要廠商，如史蒂夫·喬布斯。當喬布斯聽說PostScript的時候，他向Warnock和Geschke提出了要將其軟件與蘋果硬件合作的建議。
這種伙伴關系是Adobe一個重要的早期步驟。它引起了很多關注，促使另一家公司Aldus提出了三方合作的建議。Aldus制造了一款名為PageMaker的產品，這是一款文字和圖形處理器。對于解決這一難題來說，這是一個非常理想的第三方產品，因為它能夠向用戶展示Macintosh界面的清晰度和反應速度，以及PostScript打印程序的能力。
這三個產品的早期成功讓Adobe的創始人意識到，專業的桌面應用程序擁有一個更大、更重要的市場。桌面應用程序允許用戶進行可視化操作，而不僅僅是使用代碼。Adobe的下一個產品就是在這樣的想法下實現了，他們讓在電腦上編輯圖像就像在一張紙上一樣簡單。
除了PostScript、Photoshop和Acrobat產品，以及它們所使用的新型文件格式（如.PSD和.PDF），Adobe還掌握了設定行業標準的權力。Adobe早期能夠實現成功的一部分原因就在于為人們如何利用數字設計制訂了行業標準。
讓我們深入了解一下Adobe早年的情況：
1983年：Adobe發布PostScript。該軟件可以控制輸出設備，如個人電腦的激光打印機。PostScript可以從任何設備上進行高質量的打印。在PostScript發布僅一年的時間里，該產品就為Adobe帶來了8.3萬美元的收入。
1985年：Adobe、蘋果和Aldus之間的合作創造了一個軟件和硬件的三贏，，因為它為用戶提供了一套完整的工具來進行自己打印。這種結合起了作用，因為它在辦公室里創造了端到端的體驗：用戶可以輸入文字和圖像，在屏幕上看到它們，并將其打印在紙上。
1987年：Warnock受到啟發，開發了一個繪圖工具，因為他看到他的妻子——一名平面設計師是如何工作的，并且了解哪種軟件對她有用。1987年，Adobe發布了Illustrator，它的畫筆功能特別引人注目，因為它可以讓用戶畫出曲線。這款工具的售價為495美元，比現有的繪圖軟件便宜了幾千美元。
1988年：Adobe在Illustrator的收入方面達到了1900萬美元。為了加強產品，Adobe發布了一個照片編輯工具Photoshop，作為Illustrator的插件。Photoshop對于Adobe來說是一個全新的方向，因為它允許用戶像掃描儀一樣處理外部來源的照片，而不是從頭開始構建圖像。但是，Photoshop插件卻并沒有像預期那樣產生巨大的收入。而在此時，PostScript的收入達到了8200萬美元，可以用于補貼這些新應用的成本。
1991年：Adobe的領導團隊認為，圖形軟件市場是非常巨大的。聯合創始人John Warnock也相信，Adobe不應該是一個單一產品的業務，因為他知道這個行業的變化速度有多快，他們多么容易被超越。所以Adobe開始考慮如何擴展他們的產品線。他們想創建字體、圖形創建、圖像編輯、頁面布局和視頻編輯功能。這一想法產生了他們下一個產品發布，一個名為Premiere的視頻編輯軟件應用。
1993年：由于用戶可以使用Adobe產品創建和編輯所有不同類型的圖形文檔，Warnock意識到需要在不同計算機和不同系統之間創建一個通信的方式。這一年，Adobe發布了Acrobat，一套以新的方式創建和查看文件的應用。Adobe也首創了PDF這一術語。
20世紀90年代初，由于Photoshop的普及，應用業務開始猛增。Adobe在路演和專題報告中，針對設計專業人員，積極地推銷了Photoshop，并將Photoshop定位為圖形設計和圖像編輯的最佳工具。為了能夠傳播關于這一工具的信息，營銷團隊一直在尋找方法來吸引受眾。他們還征求了設計師在這些路演和專題報告中的反饋，并將反饋信息直接傳達給Adobe的設計團隊。
由于Photoshop的發展，到1993年，應用方面的利潤超過了PostScript的利潤。起初，PostScript是非常成功的，但是Adobe擁有一個長遠的眼光。前首席財務官Bruce Nakao表示：“我們知道PostScript總有一天會支撐不住，所以我們一直在尋找新的途徑。”
這些應用在核心創意市場大獲成功，幫助Adobe在1993年達到了3.13億美元的收入。這筆收入使他們有資金進行重要的收購，幫助他們在下一階段的業務中實現增長。
1994-2006：收購狂歡和數字出版革命
在Adobe的頭幾年時間里，他們徹底改變了桌面出版行業，讓企業能夠以更便宜、更簡單的方式從自己的電腦中進行打印。但隨著Adobe的發展，該團隊需要應對更多的挑戰。其中一些來自于市場的變化：
1）從紙面分銷轉向數字分銷
2）其他軟件公司在制作類似設計工具方面的競爭更為激烈
Adobe通過進行一系列增強核心優勢的并購，適應了這些變化，并逐漸開始拓展市場。
其中一個重要的收購就是Aldus。雖然Adobe和Aldus最初通過互相幫助取得了早期的成功，但由于都在同一個市場里，他們也變得越來越相似。通過這次收購，Adobe用Aldus的PageMaker和一個名為After Effects的移動圖像編輯應用，填補了自己產品線上的空白。
在此期間，互聯網實現了快速增長，這也使得人們有機會創造和分享越來越多的圖像。Adobe并沒有坐享其成。他們收購了一家名為Macromedia的競爭對手，吸收了像Dreamweaver和Flash這樣的產品。這讓該公司成為了網絡新時代的重要組成部分。
這些收購增加了更多Adobe可以提供給用戶的產品，幫助他們創造更多的數字出版產品。它還通過吸收Aldus和Macromedia的人才和擴張計劃，消除了它們作為競爭對手的威脅。
這些收購也為新的消費市場打開了一扇大門。在此之前，Adobe主要專注于專業人士使用的商業級工具。而這一切在收購Aldus后發生了改變。在收購前，Aldus有一個團隊正在為想要涉足設計的消費者開發一些小型的創收工具。Aldus消費者部門的負責人BruceChizen后來成為了Adobe新消費產品部門的負責人。
通過橫跨專業市場和消費者市場，Adobe建立了一個反制競爭的渠道，并通過一些措施，讓數字出版更容易被所有人接受。這是如何進行的呢？
1994年：Adobe宣布與Aldus進行“合并”，這實際上是一次收購。雖然兩家公司同屬一個市場，但Adobe的利潤是Aldus的10倍。合并后，公司規模從1000人增加到了2000人，并成為當時世界上第五大軟件公司。
1995年：雖然Photoshop作為一個應用非常成功，但Adobe卻認為互聯網只是一個階段，所以他們并沒有把重點放在構建網絡應用產品上。這對該公司來說是一個巨大的轉折點。
1996年：在Chizen的指導下，Adobe發布了PhotoDeluxe作為“簡易版”的Photoshop版本。在兩年之內，它成為了第一大消費者照片編輯器，并幫助該公司證明了消費產品可以獲得普及。
1997年：Adobe的年收入達到了9.17億美元，其中80%來自于應用。這些應用的成功大部分歸功于Adobe為圖形圖像編輯創建了一些桌面可訪問的應用。它們雖然不是最先上市的，但卻擁有工具捆綁的優勢。
1999年：Adobe發布了Acrobat 4.0，通過增加一些重要的更新和功能，企業用戶的銷售開始猛增。像密碼保護、數字簽名以及協作注釋和審核等新功能對于企業用例來說都非常有用。這些功能的增加產生了更多利潤豐厚的企業用戶。由于引入了革命性的捕獲網頁為PDF的功能，Adobe的產品從諸多競爭對手中脫穎而出。
2000年：由于Bruce Chizen作為Adobe新消費產品部門負責人的工作，其他領導層開始注意到他的愿景，并尊重他的意見。1998年，他被提升為執行副總裁，開始與聯合創始人密切合作、領導公司。當Geschke于2000年退休時，Chizen被任命為總裁。當年晚些時候，Warnock決定要花更多的時間與家人在一起，所以，Chizen又被任命為CEO。
2001-2002年：Adobe發布了一個名為InDesign的頁面布局應用。這是對競爭對手Quark的直接回應，是為了與被稱為QuarkXPress的頁面布局應用進行競爭。InDesign幫助Adobe與Quark直接競爭，贏回了專業級用戶。
2003年：Adobe將所有產品捆綁在Adobe Creative Suite中，以統一品牌。
2005年：Adobe收購了競爭對手Macromedia及其所有旗艦產品。其中包含了一個被稱為Dreamweaver的產品，以及一個名為Flash的動畫和視頻播放器平臺。由于這些產品已經擁有了眾多用戶，這使得Adobe在消費市場占據了更大的市場份額。
隨著Adobe所有產品變得更加主流和易于使用，它們在非專業的消費者市場上受到了歡迎。消費者甚至開始盜版軟件。雖然盜版行為沒有為Adobe帶來收入，但卻讓好奇的消費者熟悉了他們的產品。
在消費者市場和網頁上同時獲得如此多的地盤，大大拓寬了Adobe的市場。這也給予了他們試驗其他商業模式的余地，開始考慮一種比許可證更加適合網絡應用的方法。這也是Adobe最為艱難的轉變：從傳統軟件遷移到云端。
2007-2017：轉變為基于云的SaaS公司
二十多年來，Adobe能夠以許可證為基礎保持了競爭力。他們建立了強大的品牌形象，成為強大的專業和消費者設計工具的供應商，人們也愿意為此付諸高價。
但是在這幾十年里，一個行業也會發生很大的變化，軟件行業就是這樣。許多公司開始通過訂閱計劃在云上銷售軟件，而不是通過許可證和CD。2007年，SaaS企業應用的全球收入約為51億美元；行業專家預計，在未來幾年內還將增長100％以上。
為了生存，Adobe也必須解鎖訂閱模式。在軟件行業看來，由于前期銷售軟件許可證的可靠性不再，CD-ROM開始變得過時了。
遷移到云也具有戰略優勢。 Adobe首席財務官Mark Garrett表示，Adobe的用戶擁有更多的創造性需求，但創意業務并沒有增長太多，他們的單位銷售額相當平穩。Adobe主要通過提高價格來增加收入，而這些價格從長期來看都是不可持續的。
轉向基于訂閱的云服務似乎對Adobe的未來有意義，但這種商業模式并不適用于Adobe的所有產品和用戶。許多用戶都依靠Adobe產品來完成他們的工作，并且認為訂閱模式還不如軟件直接擁有，因為用戶認為他們的使用和訪問可能會突然中斷。通過云提供軟件引發了人們的擔憂：是否能夠離線獲取工作文件，以及下載或更新是否會使工作文件獲取失敗…
從企業角度來看，遷移到云也是Adobe著眼于未來，犧牲短期報酬而為長期打算的一個例子。從授權軟件過渡到云SaaS是一個既艱難又昂貴，且需要耗時多年的過程。即使這個決定在回顧時看上去會很輝煌，但是在那時要做出這樣的舉動會需要消耗大量的金錢和努力。Adobe的許多高管都擔心，會存在過渡期內收入、盈利和股價下跌的風險。他們感到非常緊張，因為客戶和股東都不明白為什么他們會選擇改變。他們害怕客戶和股東會失去對公司的信心，讓公司的財務狀況陷入谷底。
經過大量的規劃和建模，領導團隊意識到潛在的回報遠遠超過了風險。最終的結果就是在2008年和2009年的經濟衰退時，Adobe意識到他們幾乎沒有什么財政障礙，他們需要采取措施來保護公司和客戶。他們全身心投入到了這一冒險舉動中，很好的解決了他們的擔憂，成功轉型為一家云SaaS公司。讓我們來仔細看看他們是如何做到的：
2007年：Shantanu Narayen接任Adobe首席執行官，這是公司的轉折點。Narayen的目標是打破Adobe的現狀，建立更多的數字媒體和營銷服務，積極擴大使用量。雖然BruceChizen的使命是幫助Adobe轉變成一家多元化、多產品的軟件公司，但Narayen的使命則是將Adobe轉變為提供全方位服務的企業云提供商。
2008年：Adobe發布了Photoshop的網頁版本，名為PhotoshopExpress。作為一個消費類產品，它非常易于學習和使用，能夠讓用戶編輯照片、創建相冊，并與他人分享。這也表明，Adobe正在通過創建一個面向消費者的網絡產品，向擁抱互聯網邁出了一大步。
2009年：Adobe收購了頂尖企業分析公司Omniture。這一收購是非常重要的，因為它可以讓Adobe直接在工作流程中為Adobe產品用戶提供網頁分析、測量和優化技術。它開辟了一個新的產品類別——分析，并引入了新的客戶——營銷人員。
2010年：Adobe發布了eSignatures，一個基于云的簽名工具，表明該公司正在采取更多的步驟來建設云。
2011年：在蘋果和移動端拒絕Flash后，Adobe宣布擱置這個項目，計劃將更多的精力放在HTML5上。這是一個重要的突破點，因為很明顯，在復雜的科技生態系統中，軟件公司需要圍繞硬件公司進行調整。
2013年：這是Adobe歷史上最大的轉折點。Adobe發布了Creative Cloud（CC）來代替Creative Suite。他們宣布所有未來版本的Creative Suite應用只能通過基于訂閱的服務購買，并且只能在云上使用。整套CC的服務收費從一次性購買1800美元到每月50美元不等（單個應用為每月19美元）。
自此之后，Adobe轉型為云公司的過程被成為公司轉型的教科書范例。由于這些事情做的很好，讓他們最終成功了：
1）該公司確保為他們支持的許多不同類型的用戶和項目（如設計師、攝影師、攝像師）提供有價值的使用案例，并為基于云的工具增加新功能
2）將整個商業視角轉移到了“滿足數字移動工作場景”
3）擴大了目標市場，向更多的用戶出售C-Suite
公司的財務狀況也反映了他們的成功。由于SaaS企業的估值普遍高于授權公司，Adobe在過去幾年的股價和估值都有所上漲。
現在，由于云訂閱服務，Adobe仍然在不斷的發展壯大。來自訂閱的經常性收入占公司2017年總收入的86％，達到73億美元。這家擁有35年歷史的公司的收入同比增長25％。幾周前，作為對2018財年強勁預測的回應，其股價上漲了20%。
即使是在全球最大的軟件公司之中，Adobe也是增長迅速。五年前，Adobe和Salesforce都是40美元的股價，現在Salesforce是107美元，Adobe是183美元。
Adobe何去何從
Adobe需要保持擴大客戶群和支持公司業務的勢頭。Adobe可以通過購買其他優秀的設計和優化分析工具，并將其整合到其現有的產品套件中實現繼續增長：1）收購更多的UX/設計工具；2）提供更多的解決方案工具；3）收購下一代分析公司。
Adobe的公司之旅經歷了許多不同的階段，但是，他們始終專注于向核心用戶提供高質量的產品，然后逐漸向外擴展。未來的成功將依賴于他們繼續迭代，并將這些產品交付到在新SaaS環境中不斷增長的市場。
三個關鍵的經驗教訓
Adobe的旅程是獨一無二的，并且在很大程度上取決于他們如何駕馭行業的多重變化。但是，SaaS公司今天仍然可以從Adobe的旅程中學習到很多東西。以下是從Adobe學到的三個主要教訓：
1.拓展到自然相鄰的領域；
2.有目的的使用資金，并從長期角度考慮財務問題；
3.根據產品空白、人才差距和競爭格局進行收購；
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