ERP上線目的沒有真正明確

沒有對ERP上線目標進行真正明確，也沒有對企業(yè)運作進行全面的系統(tǒng)分析，管理視角存在較大問題。

ERP引入的總體目的是建立以供應鏈為主線，達到從銷售訂單或生產(chǎn)經(jīng)營計劃（周或月計劃）——生產(chǎn)排程——組織采購——安排生產(chǎn)或外協(xié)——銷售發(fā)貨的整個過程建立一個統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)計劃流、物流、信息流、資金流的統(tǒng)一運轉(zhuǎn)；真正做到以計劃為核心，通過計劃驅(qū)動物流，通過物流驅(qū)動資金流的良性循環(huán)。如果沒有統(tǒng)籌計劃，單從一個角度出發(fā)，上線方向就有失偏跛了。

ERP上線時機與企業(yè)管理沒有匹配

在實施ERP前基礎管理還是比較薄弱的，管理準備活動十分欠缺。例如采購管理、生產(chǎn)組織管理、積壓物資管理等等都處在極為薄弱的階段，在沒有理順這些基礎管理的前提下就去實施ERP，后面肯定舉步維艱。

必須認清自己企業(yè)所處的發(fā)展管理階段，處于管理薄弱期，還是已經(jīng)進入了管理穩(wěn)定發(fā)展期，或者介于兩者之間。如果企業(yè)沒有完全脫離管理薄弱期，還存在較多企業(yè)基礎管理上問題，那么此時的第一要務還是應該加強自己的基礎管理，持續(xù)提高。

實施過程存在較多問題

1、沒有成功的助手

助手的定義是很有經(jīng)驗的管理顧問專家，若有很好的助手，同時又對產(chǎn)品及導入手法非常熟悉，加上王暉在公司的管理經(jīng)驗，人脈網(wǎng)絡和企業(yè)高層的尚方寶劍，相信ERP上線也不會出現(xiàn)很多低級的失誤：例如沒有處理好系統(tǒng)上線并行、特殊問題預警、企業(yè)利益處理等問題。

2、項目管理存在嚴重問題

無論是項目前期的準備極不充分，管理、組織、數(shù)據(jù)等需求調(diào)研沒有分析透，數(shù)據(jù)也僅僅是統(tǒng)一BOM表等等，問題暴露不充分等；還是項目中期多方組織溝通不密切、對接不透明，同步化流程沒有考慮等；或是項目后期的效果評估導入、項目培訓、高層認知等認識不足。

3、BPR沒有跟隨ERP導入

BPR（業(yè)務流程再造）也沒有與ERP導入相結(jié)合，立體化倉庫應該是企業(yè)管理創(chuàng)新的產(chǎn)物，它是一個帶有個性化的產(chǎn)品，而倉庫管理都有自已既有的經(jīng)營模式和特色．那么此時導入的ERP，應該體現(xiàn)部分優(yōu)勢的特色的同時拋棄那些不合理的、僵化的業(yè)務流程。