ERP上線目的沒有真正明確

沒有對ERP上線目標進行真正明確，也沒有對企業運作進行全面的系統分析，管理視角存在較大問題。

ERP引入的總體目的是建立以供應鏈為主線，達到從銷售訂單或生產經營計劃（周或月計劃）——生產排程——組織采購——安排生產或外協——銷售發貨的整個過程建立一個統一的信息平臺，實現計劃流、物流、信息流、資金流的統一運轉；真正做到以計劃為核心，通過計劃驅動物流，通過物流驅動資金流的良性循環。如果沒有統籌計劃，單從一個角度出發，上線方向就有失偏跛了。

ERP上線時機與企業管理沒有匹配

在實施ERP前基礎管理還是比較薄弱的，管理準備活動十分欠缺。例如采購管理、生產組織管理、積壓物資管理等等都處在極為薄弱的階段，在沒有理順這些基礎管理的前提下就去實施ERP，后面肯定舉步維艱。

必須認清自己企業所處的發展管理階段，處于管理薄弱期，還是已經進入了管理穩定發展期，或者介于兩者之間。如果企業沒有完全脫離管理薄弱期，還存在較多企業基礎管理上問題，那么此時的第一要務還是應該加強自己的基礎管理，持續提高。

實施過程存在較多問題

1、沒有成功的助手

助手的定義是很有經驗的管理顧問專家，若有很好的助手，同時又對產品及導入手法非常熟悉，加上王暉在公司的管理經驗，人脈網絡和企業高層的尚方寶劍，相信ERP上線也不會出現很多低級的失誤：例如沒有處理好系統上線并行、特殊問題預警、企業利益處理等問題。

2、項目管理存在嚴重問題

無論是項目前期的準備極不充分，管理、組織、數據等需求調研沒有分析透，數據也僅僅是統一BOM表等等，問題暴露不充分等；還是項目中期多方組織溝通不密切、對接不透明，同步化流程沒有考慮等；或是項目后期的效果評估導入、項目培訓、高層認知等認識不足。

3、BPR沒有跟隨ERP導入

BPR（業務流程再造）也沒有與ERP導入相結合，立體化倉庫應該是企業管理創新的產物，它是一個帶有個性化的產品，而倉庫管理都有自已既有的經營模式和特色．那么此時導入的ERP，應該體現部分優勢的特色的同時拋棄那些不合理的、僵化的業務流程。