從中國市場應用來看，大型電子制造企業實施ERP系統的進程已經基本完成，而大量中小型電子制造企業，隨著業務規模的快速增長和海外訂單的逐漸增多，他們開始規劃和實施ERP系統，并呈現出越來越多的需求。對于他們來說，ERP系統不僅是提高業務效率和信息透明度的工具，更是獲得與國際客戶合作機會的重要籌碼。

整體來看，中國中小型電子制造商對ERP的應用尚處于起步階段，所關注的重點主要在核心業務功能的應用上，比如財務、進銷存和生產管理等。由于受到投資預算拮據和IT技術經驗缺乏等諸多限制，中小型電子制造企業對系統的投入成本和后期維護成本較大型企業更為敏感，更加關心系統的快速實施、易操作性和快速獲得收益。此外，中小電子制造企業業務模式變化非常快，他們對系統靈活性的要求也非常高。

考慮到風險和承受能力，中小型電子企業對ERP起步的投資額通常不會太高，大多在100萬元人民幣以下。在實施ERP的過程中，他們面臨三個突出的問題：一是業務流程的個性化需求非常多，如何在流程個性化與系統標準化之間取得平衡？二是由于處于供應鏈中間環節，急單、插單和取消訂單的現象非常普遍，如何才能應對客戶苛刻要求和供應鏈的無常變化？三是投資預算拮據，如何才能獲得系統投資的最佳效率？圍繞這三個問題，《國際電子商情》專門采訪了活躍在中國中小型企業市場上的數家ERP軟件公司，從他們對這些問題的回答和建議中，我們梳理出中小型電子制造商成功規劃和實施ERP的原則和方法。

個性需求與系統標準的平衡

由于發展歷史較短，中小企業并沒有沉淀出自己一套成熟的管理流程，他們常常會根據市場變化進行靈活調整或變通，而ERP系統采用的是標準化流程，這與中小企業多變的需求和管理方法產生矛盾。不過，大部分ERP軟件廠商認為，無論大型企業，還是中小企業，企業管理的運作流程和業務模式大同小異，之所以中小型企業會提出許多個性化需求，主要還是因為他們的管理沒有形成固定模式，通常會將自己習以為常的運作方式認為是最佳管理流程。

許輝霖：在個性與標準的平衡上，企業需要首先對自身的業務流程進行分析

因此，對于中小企業來說，在個性和標準的平衡上，一定要區分哪些是企業流程中真正個性的東西，哪些是可以共性化的東西。甲骨文公司大中華區高科技行業解決方案高級經理馮志剛表示：“中小企業的一些內部人員常常會將一些個性化需求放大，但如果仔細進行分析，可以發現他們大部分個性化的需求可以轉換為共性流程。”不過他指出，有一些個性化流程是中小企業核心競爭力所在，“對于這種個性化流程不僅要保留，還要通過實施ERP系統加以強化。”

金蝶公司K/3產品事業部產品經理許輝霖也贊同這一觀點，他認為，在個性與標準的平衡上，企業需要首先對自身的業務流程進行分析：企業的核心流程是什么？哪些流程給企業帶來價值？哪些流程不創造價值甚至影響效率？“對于給企業創造價值的流程在ERP系統要保留下來;對于不能創造價值的流程要在ERP系統實施中進行優化。”

神州數碼管理系統有限公司北方區咨詢總監梁景茹則認為，ERP是一個管理工具和信息集成平臺，它本身就可以適應多種模式。“隨著ERP在支持企業發展和增加個性化需求功能方面不斷完善，中小型企業的大部分個性化運作模式在ERP中都可以得到滿足，很特殊的需求可以用二次開發的方法來解決。”不過她強調，企業首先需要清晰地了解個性化的實質是什么，這樣做的原因和目的是什么，然后在此基礎上找到合適的解決方案。

在個性與標準的平衡上，用友公司推行“標準+行業+個性”的理念，即采用集成了先進管理知識的流程作為ERP的基礎架構，然后將行業的需求特性和共同點抽出來，作為插件模塊放入系統中;對于單家公司的特殊需求則通過功能二次開發和表單設計進行滿足。“這有些類似組裝電腦，標準部分是主板，行業模塊是主板上的插卡，而個性化需求是對參數的配置。”該公司U8行業咨詢部經理李永剛表示，從電子行業來看，系統在標準、行業和個性上的合適比例為70%、20%和10%，“系統的個性化過高會導致未來升級出現問題。”

明基逐鹿則通過其頗具特色的一套實施方法?來滿足中小企業個性和共性平衡的需求。據該公司成長企業服務事業部總經理葉玉順介紹，該方法?主要分成三個部分：一是“高速公路”，即流程面的運作手冊，具體分為生管、財務、成本和進銷存各一本，“通過這些標準運作手冊，操作人員能很快熟悉各業務之間的銜接和運作方法。”二是“輔路”，即標準作業流程，明基逐鹿在系統中內建了一千多個標準作業流程，利用這些流程，企業能很快找到匹配自己業務特點的標準運作流程;三是“DIY道路維修工具”，即變更工具，主要用于解決企業個性化流程的需求，“利用這一工具，用戶可自己進行流程變更、表單微調和個性化的工作。”葉玉順表示，明基這套方法?的目標是簡化ERP系統的實施，并很好地在企業個性需求和系統標準之間取得平衡。

以生管為核心，加快相關流程的響應速度

從產業供應鏈來看，中小型電子制造商多處于供應鏈的中間環節，下游客戶的苛刻需求和不斷變化的訂單給中小企業的管理流程帶來很大挑戰，在日常運轉中，他們常常會遇到急單、插單和訂單取消的情況，而且還需要快速答復客戶能否接單，并保證及時交付。在面對這些問題時，ERP系統究竟是瓶頸還是解決問題的加速器呢？

李永剛：從電子行業來看，系統在標準、行業和個性上的合適比例為70%、20%和10%。

軟件廠商普遍認為，客戶需求無法精確控制、急單、插單和訂單取消等現象是電子制造行業的典型問題，在針對電子制造行業的ERP解決方案中已充分考慮到了如何解決這些問題。“工程變更、訂單變更和計劃變更等問題都是ERP核心部分生產管理模塊所需要解決的問題。針對電子制造行業，目前ERP基本上都是采用綜合生產方式，即按訂單和按計劃生產相結合，工程變更、客戶變更、插單會對正在進行的工單有何影響，答復客戶交期和如何借助其它資源等問題都可以通過目前的ERP方案進行解決。”明基逐鹿的葉玉順認為，對于中小型電子制造商來說，解決這些問題的關鍵在于選擇一套以MRP為核心的ERP系統，圍繞生產管理這一核心模塊展開實施。“上線ERP系統首先要考慮生產管理的問題，生產能力要與系統相匹配，這是中國中小型電子制造商生存的基礎，也是他們未來發展的機會。”

神州數碼的梁景如則指出，中小電子制造企業在選擇ERP系統時要考慮系統是否具有靈活的生產計劃和物料需求計劃系統，“比如我們的產品可以按庫存預測和按訂單批次相結合的計劃方式，可以解決中小企業交貨期短、變更多等問題;另一方面也支持多種靈活的領退料方式，如支持生產領料和自動扣料等，事后可以對庫存的呆滯情況再進行分析。這些靈活功能有助于中小企業解決生產快速和多變的問題。”

不過，部分軟件廠商認為，使用好的軟件只是為解決問題提供了基礎，但真正解決這些問題的關鍵還在于能否正確地使用這些工具，相關流程是否能進行很好的配合。“有一個好的工具是前提，但是如何去用、能否將工具真正融入到流程中非常關鍵。有些企業雖然工具很好，但流程還是按手工方式處理，問題仍然得不到解決。”甲骨文的馮志剛表示。

另外，相關供應鏈流程的配合也非常關鍵。馮志剛強調，好的工具在使用中需要靠一套流程來保證。“針對客戶需求，ERP工具能在很短的時間內完成運算，將指令傳遞到采購、銷售和生產等相關部門，但這些部門的流程如果還按以前方式進行，仍需要幾周的時間，ERP工具將無法體現出其響應快速的優勢。”他說。

用友的李永剛也表達了相同的觀點。他認為，現階段ERP軟件訂單運算速度已得到大幅提升，要最終快速響應客戶需求變化，關鍵在于能不能將系統中運算出的新指令快速執行下去，供應鏈的各個環節能否快速進行調整和響應，并將變更的信息快速反饋到系統中。

不過，剛剛上線完ERP系統的天津光電惠高電子有限公司卻表達與軟件廠商不同的觀點。該公司廠長助理李東波認為，對于插單的問題，ERP本身提供的幫助有限。“ERP能幫助快速查到所需要的物料在庫和在途情況，并判斷出是否需要采購新的物料，如需采購大約要多長時間。但是對于生產排程，大多數ERP系統是按無限生產能力的邏輯去計算的，它并沒有考慮到生產線本身的實際能力，在排產中無法自動判斷目前的人員和設備狀況是否允許插單。”李東波指出，ERP完成的是對在制品和物料的控制，并不能對生產設備和人員進行控制，“對于插單來說，ERP只是能讓數據很快被查到，幫助分析變化可能對采購和生產帶來的影響，而具體調整則仍需要人工進行干預。”

獲得最佳投資收益的方法

ERP在幫助中小型電子制造商規范管理流程、應對需求快速變化上起到了促進的作用。但是，是不是所有的中小企業都適合上ERP呢？行業專家指出，中小企業開始信息化投資的合適時機應該在年銷售額達1,000萬元人民幣以上，利潤率超過10%，信息化投資的適宜規模為企業利潤的5-10%。“營業額1,000萬元以下的企業，在流程、財力和人力方面準備不足，上ERP系統未必合適。”明基逐鹿的葉玉順建議，中小電子制造企業在ERP投資方面應重點考慮100萬元人民幣以下的系統，“這好比買西裝，大系統給你很多套西裝，你常用只有兩三套，而那些不用的西裝還需要養專門的團隊進行維護，并不值得。”

對于適合進行ERP投資的中小企業來說，如何能在投資金額不足的情況下獲得最佳投資效率呢？SAP公司中國區副總裁兼渠道業務事業部總監黃驍儉給出了一個計算公式：效率=(適應性×可用性×可擴展性)/總體擁有成本。他解釋說，適用性是指系統從解決復雜問題到對未知問題的控制;可用性是指系統可滿足從企業從高層到操作層面的應用需求;可擴展性是指系統可提供未來的擴展應用。“中小企業發展太快，系統的可擴展性對他們來說尤為重要。”黃驍儉指出，“這三個特性完全取決于軟件供應商的能力，在選型時要特別注意。”

神州數碼的梁景如也強調，中小企業在選擇ERP系統時一定要為未來的擴展留有余地，“比如編碼長度應留有足夠的位數，系統參數設置靈活，以滿足未來變化的需求。”

總體擁有成本則與系統導入過程中的集成、實施、運營和維護四個階段密切相關。黃驍儉進一步解釋，集成是指通過系統實現連貫業務流程、邏輯數據演繹和實時信息匯總，“很多時候，中小企業在導入IT系統時的最大成本發生在不同系統的轉換上。因此，一定要用集成思路來部署整體公司的業務和系統。”

其次是系統實施，這個階段的關鍵在于如何將IT技術與管理變革很好地結合起來。在這一階段，黃驍儉建議中小企業應考慮采用基于最佳業務實踐的實施方法，同時在選型時考慮軟件公司的行業細分方案，“一般來說，他們所做的行業方案越細給客戶節約的時間和人力就越多。”

第三是系統運營。對于中小企業來說，系統運營之后首先要解決數據準確性和精確性問題，也就是操作人員的適應性問題;然后是合并核心應用，“在中小企業實施ERP系統時，考慮到實際問題，往往會對目前的一些管理實踐進行妥協，但是從長遠來看，這些應用是需要進行合并的。”黃驍儉說，“在這一階段要重點專注于兩個方面：持續的優化和持續的標準化。”此外，他還建議中小企業在這一階段建立評估體系和指標，監控系統的運行質量和投資回報情況。

神州數碼的梁景如也指出，中小企業在系統使用中經常會出現先使用后補手續的情況，數據及時性、準確性和流程的嚴格性會受到異常流程的沖擊，“但有時又不得不做出讓步，如緊急采購，緊急質量放行和緊急領料等，”她建議中小企業設立長期數據核查人員，并制定嚴格的獎懲措施，以保證應用的效果。

第四是系統維護。黃驍儉建議，在這一階段，中小企業要關注持續改進，通過知識交流、質量管理和問題解決來獲得最佳業務實踐和最先進的IT技術。

在維護階段，中小企業的挑戰在于人員流動頻繁，ERP的應用受到影響。針對人員流動的問題，神州數碼的梁景如建議，在企業內部建立基于ERP應用的崗位責任和制度，將ERP實施效果固化到企業規范中，同時進行持續不斷的ERP培訓。

明基逐鹿的葉玉順則強調，在投資過程中，中小型電子企業要重點關注ERP所能帶來的效益。“主要在四個方面：一是系統能將報表自動送達中層管理者的手中，充分保證執行力;二是能進行智能決策;三是能自動顯示流程中的異常部分，進行預警;四是表單會簽移動化，通過手機將中層和高層加入到系統的使用上來。”他認為，MERP(移動ERP)，即在任何地點、任何時間接收信息的方式將是未來ERP應用的趨勢。