紛享銷客的辦公室給人一種感受：忙碌、嘈雜。

其根據地位于知春路上的衛星大廈。由于迅速擴張，紛享銷客已占據了這座大廈的整整4層。創始人兼CEO羅旭的辦公室門前設有密碼，但“大家都知道”。而與其說這是一間辦公室，更像是茶水間加會議室。

早晨10點，羅旭風塵仆仆趕來，似乎已工作許久。他喝上一口水，整個人才放松下來。也許對他來說，采訪是難得的休息時間。

過去一年里，紛享銷客拐進了快車道。

這家做企業移動社交工具起家的公司2013年轉型進入移動銷售管理領域，2年3次轉型，并在過去1年完成3輪融資，引入數名高管，員工人數從2014年初的140人增至1000多人，利潤增長近12倍，用戶數突破10萬人，其中活躍用戶累計付費轉化率為47.7%，2015年銷售額預計在2億 3億人民幣。

在其創始人兼CEO羅旭看來，這種轉折點關鍵在于市場和用戶的成熟度。“最開始接觸SaaS服務的都是小客戶，現在傳統的大中型公司也要互聯網+。這帶來的變化是，過去說服一個客戶需要2個月，現在只需要13天，當面成交率達到40%。

所謂“市場窗口期，就要下賭注，創業要敏銳，只有快公司”。那么，如何快?快背后的商業邏輯是什么?

銷售是嚴格的過程管理

2013年，紛享銷客轉型，在原先1.0版本基礎上增加了銷售管理模塊，提供外勤簽到、CRM、報數、銷售日志等功能。2014年，其提出“連接企業的一切”，減輕垂直“重產品”形象，成為幫助企業去中間層的客戶連接平臺。今年年初，紛享銷客又推出了針對分銷企業的“紛享百川”，以及用于社會化營銷的微營銷。

這背后有一層商業邏輯：中國式CRM的概念。

在羅旭看來，CRM更像是燕尾服，只能穿在西方宴會上。而中國人喜歡T恤、牛仔褲，因此中國企業服務市場需要的是中國式的CRM，不是去管銷售的狀態變化，不是去關注銷售機會的狀態、預測，最后做成銷售漏斗，而應該是管理銷售過程。

“銷售是嚴格的過程管理，比如跟蹤銷售人員見了客戶多少次，見的誰，是否見到老板，說了什么，怎么回答，這些在銷售漏斗中看不到，需要通過銷售日志、銷售記錄、銷售筆記來復盤。”羅旭告訴創業邦。紛享銷客因此選擇切入整個銷售流程式服務，包括銷售行為管理、過程管理、客戶資源管理、銷售后端服務。

而回顧幾次轉型，羅旭總結出的經驗是：第一，最核心的是要明確用戶是誰;第二，要明確用戶偏好、需求在哪里;第三，需要持續關注。“最開始創業全憑感覺想象，然后找到一小撮用戶去測試產品，但后來明白，那一小撮用戶不能代表大多數用戶。用戶分為標準用戶、極客用戶和前沿用戶。而最關鍵的是，應找到和了解標準用戶，了解他們的需求，并無限接近它。”

對于紛享銷客而言，從通用平臺變成銷售管理平臺，從通用工具轉型開放平臺，其調整的正是“接近值”，做出差異化的東西。這種差異化主要體現在垂直行業上。

因此，紛享銷客再一次戰略調整。

今年7月份，紛享銷客完成D輪1億美金融資，由IDG資本、北極光創投、DCM創投共同投資。發布會上，羅旭宣布，融資后將構建開放平臺，完善基礎銷售網絡、服務網絡、合作伙伴網絡。“在做深做透銷售管理的基礎上，我們將充分開放移動端能力、數據能力、應用能力。企業可以將自有的IT系統連接到紛享銷客，讓企業移動起來，實現現有IT價值的最大化。在紛享銷客的通用應用基礎上，企業需求也可以進行個性化定制。紛享銷客還將和垂直服務廠商深度合作，共同為垂直行業企業提供深度服務。”

目前，行業仍在調研中，開放平臺已經在測試階段，并將在10月底正式對外開放第一期。

覆蓋式打法

產品在前，渠道在后。

紛享銷客的10萬用戶里，80%為傳統企業。羅旭認為，必須用傳統方式做渠道。原因在于，移動CRM工具在用互聯網方式改造傳統的銷售體系，這一大金礦在2015年被打開，但對于傳統企業用戶而言，理解需要過程。“這個過程或許需要5年的時間。”羅旭告訴創業邦。

目前，紛享銷客有150多家代理商，覆蓋全國主要城市。針對這些代理商，紛享的辦公室里每天都在進行著“場景式營銷”，面對面培訓、教育移動CRM理念和產品的每一個功能。

值得欣慰的是，面對渠道商，感受卻不同了。“以前做渠道，他們是‘爺’，但現在他們在求著我們走。關鍵不是你多牛，而是趨勢。”羅旭笑說。

趨勢之下，必有大競爭。紛享銷客的策略是覆蓋、壓迫式打法。“我們的研發人員有150多人，產品迭代速度是一個半月。我們在不停鋪市場。”目前的戰果是：“第二名到第五名加起來才有我們大。”

當然，這背后還有資本的力量：

2014年7月，完成由北極光創投領投的千萬美元級的B輪融資;2014年12月獲得C輪5000萬美元融資，由DCM領投，IDG資本、北極光創投跟投;2015年7月，完成D輪1億美金融資。

羅旭認為過快融資犧牲掉的權益并不重要，重要的是在快速稀釋過程中其實獲得了更多價值和資源來做更大的市場。“拿到錢就是大量做渠道，找合作伙伴?，F在的商業玩法跟以前不一樣了，不是去追求剩余價值，而是產品、市場、資本、人才放在一條線上向前推動。”

而他也相信，未來的企業服務市場，一定會出現當年“團購大戰”的情景。所以，紛享銷客的競爭戰略也在調整：通過開放平臺戰略和并購基金的資本玩法來保持其領頭羊地位。

具體來說，搭建全銷售開放平臺，優選同銷售有關的合作伙伴，“我幫助它做用戶導入，它幫我完善服務”，從而實現店銷、直銷、分銷、銷售訂單、庫存等一站式解決。“當它產生業務黏性時，就會成為生態。一棵樹會死，但一片森林很難消亡。”羅旭說。

其次，紛享銷客正在籌備一支企業投資基金。“我們現在很忙，很多企業服務方向顧不過來，又不希望將來花很多時間去買它。我們會選擇投資方式來形成生態型合作。”羅旭直言。