我所認識的聯想人大多是驕傲而又謙卑的。
與絕大部分科技互聯網公司不同，聯想人的歸屬感源于見證了一個民族品牌在一二十年內變得男女老少海外皆知。2004年以前進來的人看到它收購IBM，隨后支持奧運，成為國際品牌；2010年以后進來的人，看到移動互聯網初期的風光、看到Moto也“被我們收了”以及超過惠普、戴爾成為PC領域No.1的豪氣。
在聯想，可能只有十年以上的員工自信敢擔“老聯想”。十年時間里，他們往往會經歷2-3個重要的里程碑以及2-3次近在咫尺的業務變動或者大裁員。比見證更重要的是，留下的都曾是大時代的參與者。
聯想近幾年在移動和互聯網上多變故和波折，老聯想人驕傲、不舍也有抱怨。早些時候，一個在BAT中流傳的段子這樣調侃百度：BAT三家，百度的員工常常自稱來自BAT（而其他兩家則會直說來自騰訊/阿里）。這似乎也同樣適用于聯想：在公開表達的語境里，自稱世界500強或者300強是他們更舒適的區域。
你極少能看到聯想人使用MacBook，他們更偏好黑色的Think產品；但同樣在這個體系內，iPhone和幾個國產手機品牌的受歡迎程度并不低。也有固執的員工連續幾代自費購買公司最新的旗艦。
▲聯想K900，一款搭載Intel處理器的聯想手機，發布于2013年。
聯想手機，最好的時候和最壞的時候
11年前后，當一名新員工加盟聯想參與其手機設計時，這位員工告訴記者：這可能是國內當時參與手機設計比較好的機會，因為國內還沒有非常優秀的的手機廠商。身邊也有一群想把東西做好有能力的同事。
此時樂Phone一代已經發布，聯想正與聯通、電信幾家運營商展開如火如荼的定制機合作。在日后幾年擔當聯想手機運營商業務負責人以及手機業務實際的二把手馮幸后來回憶說：
“（那幾年）正值2G到3G轉換的時代，3G終端缺乏。（10年前后）我們和聯通合作定制了一款千元機，3.5寸屏幕，雙卡。
頭兩個月就買了200多萬。”——引自Zealer訪談
10年前后，國內手機的整體出貨量在幾千萬臺。
馮眼中的對手曾經只有三星，“中興、酷派、華為，都是跟進者”。
回到11年，以聯想手機的UI舉例，當時還是“四葉草”——這是一種首屏有四葉草狀快速啟動欄和自定義docker的Android定制交互系統。
這時聯想研究院旗下有兩個組織會參與手機的軟件設計，一個是IDC，一個是E2E。
前者是一個類似騰訊CDC的存在，負責統籌聯想大產品線設計的風格一致性(比如Launcher)，同時這個體系還有創新產品孵化的業務（比如大平板Horizon）。IDC由鼎鼎大名的聯想首席設計師姚映佳主持，姚在08年主導了北京奧運會“祥云”火炬的設計。
E2E后來則變成了聯想云服務集團旗下的安卓生態體系，誕生過樂商店、樂安全、茄子快傳等內部可稱“拳頭”的產品。日后ZUK CEO常程就是出自這個體系。
此外，還有另一支團隊——聯想移動，在09年底被重新回購（它在上一次業務聚焦中被出售）。團隊在經歷一年多的過渡磨合后重新進入智能手機的研發，也會承擔一些系統應用的開發和設計（比如天氣app）。這樣IDC、E2E和聯想移動共同分擔了聯想幾乎每一款手機的用戶體驗設計。
那么由誰來提出需求驅動后續的工作呢？這個需求來自客戶，運營商便是當時最為重要的客戶。從10年開始到13年，為了迎合3G這波的終端需求，聯想、酷派、中興和華為成為三大運營商的四位首席抬轎人，“中華酷聯”的江湖地位也就是建立在這個時候。
而聯想內部則是按區域劃分市場，中國區的BU（市場部門）負責溝通產品需求來滿足運營商。于是，僅僅在軟件設計這一端，業務組織之間的配合關系大致是這樣：
每年產品出發的時點，聯想設計的總掌舵人姚映佳會告訴設計師們今年產品設計的整體風格：比如是簡約、是舒適，又或者如何。設計師們則在這個基礎上，跟BU的需求妥協，以及跟另外兩個團隊磨合。
一位在公司十余年的“正牌老聯想”告訴我們：
運營商想要什么？
運營商想要，這個配置，這個價格。然后各個廠商按要求提交方案。
用戶體驗？
誰有時間管用戶體驗。
四葉草UI在12年后被Vibe UI取代，但產品的設計流程并沒有發生變化。
一名設計師告訴我們，他們一年大概完成2 - 3款完整的Launcher設計，然后由其他團隊做各種大小屏幕的適配。
當時聯想一年做多少機型？
沒有很深的印象了。這更多的是硬件部門的工作。
聯想陳旭東在2015年8月時對外表示，2015年聯想一共砍到只剩下10 - 12款機型。如果換作4年前，這個數目也許是4倍并不過分。
在回憶時，這名設計師常常講起當時某個具體的UI界面、顏色或者材質，卻很難想起一款印象深刻的機型。
有時候，這也是大生產體系中提倡的螺絲釘精神，在今天有個時髦的叫法：“我們都是這個大時代的小兒女”。
后來聯想手機的業務重組，正式變成了MIDH（也有人調皮地稱它為“HDMI”）。MIDH旗下有三塊主要的業務：智能手機、平板、電視。
13年底內部流傳著消息，有業務要建立獨立的公司了。這意味著，產品、需求、市場三方利益的統一。年輕的同事們很多都想去新公司。也有許多人并沒有等到新公司的成立，14年開始IDC不少人先后離開了。
NBD、神奇工場和17TV，新的開始
13年底的時候，聯想內部有一支不大不小的團隊在謀劃做一款智能路由器。其論證邏輯在于：傳統路由器的市場由TP-Link等廠商占領，而智能路由器有新的機會，也是未來家庭的入口。
有意思的是這個項目所在的組織并非來自4個主導產品的事業群（移動、PC、企業和云服務）。種種原因，路由器的項目在之后幾個月時間里在內部被不斷討論和重新討論，直到一個偶然的交流機會得到聯想最高層的關注。
這就是聯想NBD最早的開始。NBD的上馬一部分來自手機業務失勢后組織的饑渴，當時其他巨頭公司在智能硬件上的激進也是一個不能忽略的影響因素。
就這樣，到2014年7月NBD選定并對外公開了首批的3個項目：智能眼鏡、智能路由器、智能空氣凈化器，英文名分別叫NewGlass、Newifi和NewAir。這3個項目也代表著NBD（New Busssiness Development，新業務拓展部）所看重的3個方向：長期面向未來的產品、中短期就會被接受的產品和成熟產品。
NBD對外公布當月，官方向媒體透露：
目前團隊有13個人，除了老員工，還引進了一些互聯網行業的資深從業者。——引自PCPOP
一位接近NBD項目的人士這樣講述：在聯想，大家所接受的思維是，“所有的變革先要經歷組織變革。”意即，想做新業務，那么從先建立新組織（NBD）開始。
NBD在創立之初對公眾也非常坦白：NBD項目在發起時并沒有明確的規劃，只是確定了物聯網的大方向，NBD在新領域會有更多的探索。
2014年結時，國內眾多的智能硬件創業團隊發現消費市場并不如曾經想象的那般火爆，聯想新業務的3個項目除了路由器相對成熟，整體銷量不算樂觀。2015年，NBD重新調整了方向，仍在繼續新業務的探索（也許后續我們能找一個合適的時間來復盤其中的變化）。
與此同時，2014年12月11日，神奇工場對外宣布成立。此事的神奇之處在于在此后相當長一段時間內，聯想內外都沒有人能清晰講明神奇工場和NBD之間的關系，一如聯想手機APSK諸多系列錯綜復雜難以數清。到了2015年的3月，神奇工場有一次小的關于物聯網的試水，直到5月神奇發布ZUK品牌后，對外界而言，圍繞手機這個新組織的目標變得明晰專注。
17TV的成立和對外公布則要晚于前兩者，它的第一款產品是一臺55寸的4K電視，后續還非常低調地更新了這款電視的二代版本。獨立公司的運作方式讓17TV厘清了產品的開發體系。但2015年，暴風、微鯨電視進入，再加上前有樂視、小米，后有酷開等傳統電視新品牌，電視目前的價格和內容競爭變得跟手機一樣殘酷。
在上述3個業務的討論中，3個業務都曾嘗試過尋找一些物聯網的產品，這些嘗試在初期都是通過尋求外部團隊的OEM合作。一家硬件創業團隊透露，在那個時點他們前后跟NBD、神奇和17TV都有過合作的討論。
上述3個業務里有2項曾經思考或者被傳聞思考過，在自主產品之外，轉而進入聯想更為熟悉的供應鏈管理和產品設計領域，即提供方案和供應鏈服務，但一位接近內部的人士后來告訴記者：這樣的想法首先并沒有得到內部自下而上的認同。終究是一幫驕傲的優秀人才，希望做自己的產品。
無論NBD、神奇工場（ZUK）還是17TV，它們是聯想最為面向未來的3個體系，集團內部所有的目光也聚焦在這里，他們一面在新的方向上摸索，也面臨業務長期可持續的壓力。
聯想的話語體系，渴望知道未來究竟是怎樣的
在剛剛過去的烏鎮互聯網大會上，柳傳志告訴媒體：這次大會，我主要關心的是創新。
在與馬化騰、雷軍的圓桌對話里，柳傳志這樣描述未來——五年以后像人工智能、生物健康這樣的東西跟互聯網連起來以后產生的效果現在是無法限量的。
楊元慶在烏鎮的演講上這樣描述未來終端的發展方向：
“一是智能終端將從今天非常有限種類的智能設備（“有限種類”包括：個人電腦、智能手機、智能電視等），擴展到無數設備，都將具備計算、存儲和網絡連接的模塊。”
“二是更高級別的，具有云大腦的智能終端將會出現。”
聯想最高層的話語表達高度一致。但同時一項新業務的高層告訴記者：物聯網還是不確定的領域，我們這個階段我們會首先聚焦。
另一位接近上述3項新業務的人士告訴我們，盡管物聯網是全新的探索，但在經歷一年多的“折騰”之后，他們面臨自上而下的業務壓力。
另一方面，在產品上，老一輩的聯想人開始面臨向新一代消費者提供產品的挑戰。一位接近電視的人士向我們舉了一個例子，比如很多人不能理解90后所熱愛的彈幕。這可能是所有產品公司面臨的挑戰，只是反映到聯想問題變得相對嚴重，除了一線的產品人，這樣的產品意識還需要貫徹到上層里不少銷售和市場體系出身的決策者。
物聯網業務的決心和不確定性，對過往成功經驗和資源的依賴，過去十幾年積累的精細化管理經驗和產品方法論，自上而下的需求和自下而上產品敏感度的衰減。所有人都渴望知道未來的方向，但未來需要等待。
聯想人的驕傲和危機感，在這一切的漩渦里。
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