12月5日，柳傳志在中國企業領袖年會上的發言，提到了多元化和科技創新之間的關系。

柳傳志當時的原話是這么說的：“我們為什么要做非相關多元化呢？我們想要能夠更好地支持自己的科技創新。楊元慶的隊伍他們要往前發展的時候，要不斷冒更大的風險，我們作為大股東到底是不是支持。2005年并購IBM PC的時候，股東層面發生了很大意見的分歧，絕大多數股東都是保守的，認為這種并購風險太大了，但是今天看來如果不并購的話，這個企業就會變成非常平庸的企業，但是并購了確實99%幾乎就是死。如果當時沒有今天其他的飯碗，2000年的基礎，也不敢說堅決支持楊元慶，因為要活著要有吃飯的飯碗。有了新的飯碗后，才能有力支持他們突破，這是我們為什么要做非相關多元化。”在他看來，正是有了聯想的“非相關多元化”，才能更好地支持科技創新。

那么，讓我們回顧一下聯想的“非相關多元化”是怎么一步步走過來的。大家都知道，聯想最早起家的產品是漢卡，后來做PC代理積累經驗，最后做PC品牌，并在中國市場上取得了領先地位。

而在這個慘烈的廝殺過程中，柳傳志看到了IT產業巨大的不確定性——當年做PC的王安、AST、康柏等公司，要么垮了要么被收購，因此萌發了進軍IT之外產業的想法。

從2000年開始，聯想開始做風險投資，積累了經驗之后又做天使投資和私募投資。如今，聯想把這三種投資業務串在一起，形成一條完整的投資鏈，并統稱為“財務投資”。像如今資本市場上叱咤風云的科大訊飛、中聯重科等公司，都曾經是聯想控股的財務投資項目。

在幫助這些被投資公司成長的過程中，聯想控股的財務投資也賺了不少錢。不過，柳傳志始終有種產業報國的情懷。從2005年開始，聯想控股又啟動了戰略投資業務，開始培育新的實業增長點。他們以內需消費作為核心，通過投資等方式搭建起了金融服務、醫療服務、互聯網及創新消費、現代農業及食品四大實業板塊。如今，聯想控股的戰略投資也算是小有成就，像拜博口腔、神州租車、拉卡拉、佳沃集團都已經成為所在領域的領頭羊。

由此，聯想控股形成了“投資+實業”雙輪驅動的發展戰略，這種發展戰略不僅切合中國的商業環境，也有效地分散了整體風險。我們從聯想控股上半年的財報可以看到，其中財務投資貢獻了21.51億元的利潤，而包括聯想集團在內的戰略投資則貢獻了33.74億元的利潤。由此，聯想控股早就不再只依靠IT這一條腿走路了。

再回到柳傳志在中國企業領袖年會上的講話。老冀認為，柳傳志所說的“新的飯碗”，恰恰指的是聯想控股非相關多元化之后產生的“新飯碗”，即財務投資和步入正向循環的IT之外的戰略投資。

柳傳志的意思，是他有了這些新業務，就有足夠的能力支持楊元慶領導的聯想集團尋求新的突破。從聯想過去31年的發展歷史來看，柳傳志一直都非常支持楊元慶，支持聯想集團的創新。當年正是他力排眾議，任命少帥楊元慶主抓PC品牌，才有了今日的“PC之王”。再說手機業務，2008年聯想集團遇到困難的時候，聯想控股旗下的弘毅投資毅然接手其手機業務；而2009年聯想集團再次需要手機業務的時候，弘毅又將其轉回。2010年聯想集團在國內市場率先推出安卓旗艦機“樂Phone”的時候，柳傳志還親自為其站臺。最近幾年，面對洶涌而至的移動互聯網大潮，聯想控股也多次組織專題研討，為聯想集團提供有針對性的建議。

況且，如今我們已經進入了互聯網+的時代、跨界的時代。此時，聯想控股投資的眾多創新企業，恰恰能夠為聯想集團提供更多的創新動力。另一方面，聯想控股通過財務投資積累的豐厚利潤和現金，也能夠為聯想集團的新業務開拓提供有力的保障。

最后，聯想內部一直都有“拐大彎”的戰略，任何一次戰略轉型都會提前做好準備。要讓老冀總結，聯想還有種“跑馬拉松”的韌性，做任何產業都不急于一時，而是通過不斷的積累和改善，最終超越所有競爭對手，就像過去這些年聯想在PC上做到的那樣。

而對于楊元慶來說，他要做的就是在聯想集團加快科技創新，不斷推出讓消費者驚嘆的產品，無論這個產品是PC、平板還是手機。