摘要 : 日前，聯想集團昨天晚間宣布人事調整，聯想集團執行副總裁、移動業務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍離職，陳旭東將接替劉軍的位置，即時生效。與此同時，陳旭東還將擔任神奇工場聯席董事長，神奇工場副總裁常程將出任CEO。相信多數業內人士（包括我們）在看到這個消息的第一反應就是震驚。到目前為止業內多數分析認為，劉軍的離職是因其所在移動部門，尤其是其中的手機業務表現不佳，表面看如此，但從深層來分析，我們認為聯想自開始并購摩托羅拉移動時，內部的戰略分歧已經存在，只是劉軍的離職讓這種分歧最終浮出了水面。

日前，聯想集團昨天晚間宣布人事調整，聯想集團執行副總裁、移動業務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍離職，陳旭東將接替劉軍的位置，即時生效。與此同時，陳旭東還將擔任神奇工場聯席董事長，神奇工場副總裁常程將出任CEO。相信多數業內人士（包括我們）在看到這個消息的第一反應就是震驚。到目前為止業內多數分析認為，劉軍的離職是因其所在移動部門，尤其是其中的手機業務表現不佳，表面看如此，但從深層來分析，我們認為聯想自開始并購摩托羅拉移動時，內部的戰略分歧已經存在，只是劉軍的離職讓這種分歧最終浮出了水面。

直到今天，我們也無從知曉究竟誰在并購摩托羅拉移動的決策中起到了決定性的作用。也許有人（包括聯想自己）會稱，這是聯想董事會的集體決定。不過不知業內是否還記得那場源于10多年以前的并購，即2005年，聯想以12.5億美元并購IBM PCD（IBM的PC業務），據后來聯想控股董事長柳傳志回憶稱，當時聯想決策層（包括柳傳志本人）對于楊元慶提議的并購IBM PCD均持強烈反對意見，只是在最后的決策時刻，楊元慶的據理力爭終于讓這起并購通過，所以在聯想并購的歷史中，某些高還是頗具影響力和話語權的。以此我們認為在并購摩托羅拉移動時，內部的分歧肯定是存在的，畢竟從摩托羅拉移動的市場表現看，并購給聯想移動，甚至整個集團業務的發展都是機遇與挑戰同樣巨大。那么究竟是誰在力主并購摩托羅拉移動或者在通過并購中起到了決定性作用？從后來的任命看，應該是劉軍，當然從楊元慶一向激進的戰略（在之前并購IBM PCD時就已經顯現出來）風格看，楊元慶更傾向于支持劉軍。

那么接下來就是并購后摩托羅拉移動的戰略定位和市場策略。是還按照并購前摩托羅拉移動主打海外市場（主要是中低端市場），不進入中國市場的策略，還是寄望摩托羅拉在中國市場幾乎消耗殆盡的品牌影響力走部分高端市場，同時又兼顧中低端？從后來的結果看，顯然聯想選擇了后者。但更之后的市場事實證明，聯想的這種策略太過于樂觀，非但沒有與自己的聯想品牌手機形成協同互補的市場效應，其出貨量不增反降，這種策略在今年的第一季度被放大，聯想手機跌出了中國市場前三。那么問題來了，在上述這個不亞于并購重要性的定位和市場策略上，又是誰最終拍板？也許業內認為自然應是劉軍，畢竟劉軍是主管手機業務，但在聯想完成摩托羅拉移動并購前，聯想成立了所謂的神奇工廠，并準備發力互聯網手機，也就在此時，聯想負責PC業務的陳旭東站在了與劉軍亦盟友亦對手的位置上。而此前陳旭東領導下的聯想中國PC業務的市場份額從26%提高到36%，利潤翻番。但畢竟PC業務對于聯想已經是超穩定的業務，未來發揮和施展的空間不大（包括相關高管），這個時候發展迅速的移動互聯網（例如智能手機）部門自然就成為了香餑餑。

與此同時，聯想CEO楊元慶對于并購摩托羅拉移動的要求和態度也發生了轉變，例如盈利的預期從并購之初的10個季度縮短為4—6個季度，直至今年年底。不知業內從這些微妙的變化中看到了什么？我們的感覺是楊元慶以盈利目標提前和神奇工廠在施壓聯想的移動業務，當然我們這里并非說楊元慶是針對劉軍本人，但正是這種施壓，讓我們不得不推測之后摩托羅拉移動重回中國市場是劉軍重壓之下做出的無奈的選擇。但就像前面所說，這個策略顯然是失策的。而正是由于失策造成的移動業績下滑，之前成立的由陳旭東領導下的神奇工廠自然得到了正名和重視，盡管在我們看來，神奇工廠未來的挑戰或者說在競爭激烈的手機市場找到立足之地的難度和風險（包括海外市場的開拓）要大于聯想對于并購來的摩托羅拉移動業務的整合。當然，如果考慮到神奇工廠資本層面的運作，那就另當別論了。總之在并購摩托羅拉移動之前和之后的過程中，聯想高層的移動戰略和做法始終充滿著矛盾，不僅未能形成統一的戰略，反而給人一種彼此競爭互掐的態勢。既然是這樣。聯想還有什么精力去搞創新和業務，競爭力和市場份額下滑自在情理之中。

不過更讓我們擔心的是劉軍離職，接替劉軍的陳旭東已然是大權在握聯想手機三個品牌，但其在公司內部郵件中表示，新的變化意味著神奇工場將在更多的領域與聯想集團取得資源共享和協同效應，并有助于神奇面向更廣闊的國際市場；這一調整也將極大提振投資人對神奇工場的信心。不知道業內看到這封內部信的核心觀點會作何感想？除了從一個側面證明了之前我們推測的戰略不統一之外，即便是在劉軍這個其中的“不統一”因素消失之后。聯想還在刻意強調某個手機品牌的重要性，盡管這個品牌目前連產品還都沒有。尤其作為掌管聯想三個手機品牌業務的陳旭東，如此傾向性，缺乏全局把控和平衡的觀點讓我們不得不擔心未來聯想自身手機品牌和并購來的摩托羅拉手機品牌的命運及發揮何種作用？畢竟目前這兩個品牌依舊是聯想手機業務的核心，也是未來所謂神奇工廠互聯網品牌手機（ZUK）發展的支柱。

在此我們不妨舉黑莓的例子來證明高層之間戰略不統一的危害性以提請聯想引以為戒。日前，由Jacquie McNish和Sean Silcoff聯合編寫的《Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry（失敗信號：黑莓崛起和背后不為人知的故事）》中稱，黑莓聯合創始人Mike Lazaridis和Jim Balsillie第一次看到iPhone手機兩人的態度截然不同，而Balsillie的反應似乎正是日后黑莓隕落的信號。書中寫道，當Mike Lazaridis第一次看到蘋果CEO Steve Jobs展示這款手機的視頻時，他驚嘆道：“他們究竟是怎么做到的？”而當Jobs展示手機中的音樂播放器、視頻播放器和地圖功能時，Lazaridis這樣評價道：“整個網絡將被它摧毀。”之后，他把自己的這種擔憂告訴Jim Balsillie--“我要你看看這個（視頻），這些家伙真的、真的是太棒了。”不過看起來Balsillie一點也不擔心，他回復道：“沒關系。我們不會有事的。”但日后的事實證明，高層認識和戰略上的不統一，甚至是對立足以讓一個企業由盛及衰，至少是失去重大的機會。所以劉軍離職（不管是主動還是被動），聯想暴露出的戰略矛盾必須正視，否則未來聯想的轉型之路可能會遭遇重大挫折。