擁抱聯想，摩托羅拉回歸中國市場，面對渠道受阻、定位高端、市場格局突變等不確定因素，它靠什么來重新贏得中國消費者青睞？

1月26日，北京國家會議中心，摩托羅拉的產品發布會如期舉行。發布會以三幅畫面開場——1969年人類首次登月、1984年摩托羅拉推出的全球第一款移動電話“大哥大”、2004年上市的“RAZR V3”手機。濃厚的懷舊氛圍中，摩托羅拉卷土重來的雄心呼之欲出。

在很多中國消費者的記憶中，Moto這個名字一度成為“手機”的代名詞。然而，自從被谷歌收購之后，摩托羅拉便關停工廠、撤銷專柜，從中國市場匆匆離開。直到2014年，摩托羅拉移動被聯想集團收購，摩托羅拉手機再次獲得了重返中國市場的機會。

這一次，暌違三年之久的摩托羅拉推出三款成熟的智能手機產品（Moto X、Moto G、Moto X Pro），以及最新款的智能藍牙耳機Moto hint，借助迪信通、京東、天貓、國美、蘇寧五大渠道以及Moto官網同步銷售，充分顯示出其耕耘中國市場的進取之心。

然而，這個手機工業的開創者，經歷黯然無序的歲月后，在規模龐大、競爭激烈、變化多端的中國市場，將迎來什么樣的命運呢？

與聯想產業鏈優勢聚合

手機生產商向產業鏈上游的供應商采購零部件，將產品出售給下游客戶，再完成交易回籠資金。對供應商的議價能力決定了獲取零部件的成本，對下游客戶的議價能力則決定了產品以何種定價出售，兩者在一定程度上反映其市場競爭能力。

被聯想集團收購后，摩托羅拉移動被納入聯想移動板塊，受益于聯想手機龐大的出貨量和全球化產業鏈布局，摩托羅拉的上游議價能力將得到顯著提升。2014年第四季度，包括摩托羅拉移動在內，聯想在全球出售了2470萬部智能手機，同比增長78%，其中59%的銷量在中國之外的市場完成。

據Strategy Analytics無線智能手機戰略（WSS）發布的最新研究報告：“聯想+摩托羅拉”雙品牌在2014年全年銷售智能手機9270萬部，全球市場占有率升至7.2%。聯想集團成為僅次于三星和蘋果的全球第三大智能手機制造商。

從中國市場撤出后，摩托羅拉專注于北美和南美市場，而聯想手機業務則遍布全球市場，除中國市場之外，在東歐、中東和非洲市場增長強勁。依托聯想手機完善的全球供應鏈體系，基數龐大的銷量以及全球第三大智能手機制造商的談判籌碼，摩托羅拉將享受到谷歌時代難以比擬的議價紅利，對上游零部件供應商的議價能力也將獲得大幅提升。

可以說，聯想集團高效的生產制造能力為摩托羅拉手機提供了高性價、可掌控的生產保障。按照聯想的部署，摩托羅拉將保留硬件研發能力，這是其傳統強項，而這恰恰是聯想的短板；另外，聯想擁有低成本、高品質的制造優勢，在控制生產成本方面具有摩托羅拉需要的優勢。長期來看，兩者的組合很可能發揮出“1+1>2”的協同效應。而在短期之內，聯想位于武漢、廈門的工廠，也為摩托羅拉進入中國后能夠迅速生產，并延續個性化定制策略提供了基礎。

作為產品組合的增量部分，摩托羅拉將從聯想集團的銷售網絡之中獲益匪淺。與大多數手機生產商無異，聯想手機的銷售模式以“運營商+渠道分銷”為主。

在渠道方面，摩托羅拉手機目前除了迪信通、國美、蘇寧、京東、天貓五大渠道，還有官網。需要指出的是，聯想集團作為一個整體，其旗下的產品組合——手機、筆記本、平板電腦和臺式電腦，對于下游的渠道分銷商具有非同尋常的議價能力，這一優勢也將輻射到摩托羅拉并使之受益。據聯想移動業務負責人劉軍披露，Moto X發售第一周，銷量即破百萬臺，接近200萬臺。截至2015年2月，Moto X在京東3000元以上的手機銷量中排名第二，僅次于蘋果。

從運營商方面來看，4G是大勢所趨，對于4G手機的補貼將成為爭奪用戶的一種常態手段。

以全球最大的4G運營商中國移動為例，僅在2014年便建成70萬個4G基站，銷售一億部4G智能終端。中國移動掌門人奚國華所制定的“優網絡、擴營銷”戰略，將2015年的目標設定為新建30萬個4G基站，將4G用戶數量從目前的8000萬提高到2.5億。

2015年2月27日，工信部正式發文，分別向中國聯通和中國電信頒布了全國FDD-LTE 4G 牌照。雖然中國移動在4G領域的先發優勢短期內難以撼動，但隨著中國聯通、中國電信的加入，4G領域必將掀起新一輪的競爭。可以想象，三大運營商對于4G手機的補貼力度、支持方式均有可能進一步提升。對于手機生產商而言，這將是一個重大利好，而摩托羅拉全線手機均屬4G產品，可謂正當其時。

市場格局已風云變幻

加入聯想陣營，摩托羅拉移動雖獲得了一定的優勢，但與2011年退出之際相較，它面對的中國手機市場格局，早已今非昔比。

2011年，摩托羅拉撤出中國手機市場時，迅速衰落的諾基亞正在被三星蠶食，小米公司才成立一年多，華為剛走上自由品牌手機發展之路，聯想決定與電信運營商深耕中低端手機市場。

2015年，摩托羅拉重返中國之際，小米、蘋果已經取代三星、諾基亞占據了市場第一、第二的位置。更重要的變化還在于，大量參與者的加入，令市場格局更加多元化，市場份額呈均衡分散的態勢發展，以往那種一家獨大的局面被多強爭霸的格局所取代。以IDC公布的2014年第四季度中國智能手機市場份額為例，前五大手機制造商僅占54.4%的市場份額；余下45.6%的份額被錘子、一加、魅族、中興、vivo等市場追隨者占據，而且還有大量的潛在進入者，對市場虎視眈眈。

隨著手機行業進入門檻的降低，新的進入者將會給行業帶來前所未有的挑戰，使游戲規則發生劇變，過去的市場領先者如果不能及時適應這種改變，終將走向日暮窮途。

小米的崛起和諾基亞的衰落即是鮮明的例子。在互聯網思維的支配下，小米立足于社區建設和粉絲運營，基于專業化分工，在全球范圍采購零部件，再外包給手機制造商生產。然后通過網絡銷售產品，由此突破了傳統手機工業的障礙，在低成本的前提下實現了銷量井噴。反觀諾基亞，作為行業的既得利益者卻固守成規，在變革來臨之際束手無策，終被推下神壇。

作為與諾基亞同時代的領軍者，重新歸來的摩托羅拉能否應對當下中國手機市場的挑戰？

從產品發布會吸引粉絲參與，并利用互聯網傳播的方式，到在官網設立購物商城，再到手機后殼個性化定制的創意，我們可以感受到摩托羅拉主動貼近市場、貼近消費者的誠意，但最終的成敗還得由市場表現決定。不過，從產品選擇、發布時機、目標定位、定價策略等方面分析，摩托羅拉還存在著一定的改進空間。

產品選擇和發布時機

其實，Moto G、Moto X、Moto X Pro三款智能手機在美國市場發布已半年有余，在消費電子產品更迭頻繁的當下，摩托羅拉將前一年發布的、已經經受市場檢驗的產品引入國內，是一種十分保守、謹慎的做法。考慮到摩托羅拉移動尚未有新產品推出，而包括蘋果、小米在內的多數手機廠商通常選擇于每年的下半年發布產品，摩托羅拉此舉應該是希望抓住最后的“時間窗口”，用成熟產品“試水”中國市場，屬于一種短期過渡行為。

目標定位與定價策略

摩托羅拉此次發布的三款產品分別定位低端、中端和高端消費者。Moto G、Moto X基礎版分別定價1299元、2999元，面向價格敏感人群和高端商務人士，定價尚未確定的Moto X Pro則將iPhone 6 Plus視為潛在的競爭產品。

其實這個定價策略并不明智，以16G基礎版的Moto X來說，2999元的檔位正是競爭最激烈的地帶。在這個價格區間，開放渠道就存在華為榮耀6、Mate7、6Plus、三星Galaxy S5、Note3、HTC One M8d、LG G3、魅族 MX4、vivo X5Max、OPPO R5等大量功能各異的智能手機，其中多數國產手機在配置和性價比上處于領先優勢。

在這一點上，摩托羅拉存有兩個疑問：第一，商務人士有多大比例會選擇電商平臺購買商品？第二，他們是否是真正喜歡個性化定制的人群？如果這兩個問題的答案是否定，那么是否就意味著Moto X的定價策略失焦，在購買方式、生產方式上自相矛盾，因而無法對目標客戶形成有效覆蓋？

機會在哪里？

得益于原生Android系統、手勢感應、語音服務等領先技術，摩托羅拉手機的使用體驗其實是可以得到提升的。再依靠在一部分消費者心目中已經建立起的影響力和知名度，摩托羅拉應該可以推動一部分的購買力。

從目前來看，短期之內摩托羅拉手機業務在中國市場想要實現爆發式增長，可能性不大。因為對中國消費者需求的敏銳感知和把握需要一個能力建設過程，而非一蹴而就。為此，聯想集團專門成立了子公司“神奇工場”，試圖借此與摩托羅拉組合，復制小米奇跡。

長期來看，聯想集團采取“聯想+摩托羅拉”的雙品牌戰略，通過公開渠道及網上銷售將摩托羅拉重新引入中國市場，以擴寬主流至高端的產品組合，進一步鞏固聯想在中國手機市場的份額。這也可以理解為，聯想對于摩托羅拉的定位是一個戰略補充者的角色，而不是市場開拓者。

這一局面是由聯想的企業基因決定的，“貿工技”路線為聯想集團烙下了深刻的售賣印記，它以銷售和規模見長，而不是以研發和技術出眾。它通過收購沒落的全球化品牌，提升全球市場占有率，而不是通過吸收先進技術專利，在前瞻性領域有所建樹，IBM PC、低端服務器業務和摩托羅拉移動均是如此。這決定了聯想市場跟隨者的角色，無法成為市場開創者。

如同一枚棋子，摩托羅拉在中國市場的機會，是由操盤者的視野決定的。無論開局處于何種局勢，抑或棋路如何開闊，前景將有怎樣的想象空間，始終無法逃脫棋盤的邊界。

點評：

品牌需本土化改良

■文/張業軍，麥媒自媒體加速器創始人

摩托羅拉工程師Kevin曾這樣解釋摩托羅拉在手機市場的受挫：摩托羅拉一直在不斷地尋求最新的技術應用，然而，消費者通常更熱衷于追求產品的軟件功能。對于摩托羅拉來說，進入中國市場最重要的是貼近消費者，研究消費者特性，實現好產品的市場化。

中國消費者小白居多的特點，讓摩托羅拉的技術優勢喪失得更加徹底。小米手機憑借著粉絲營銷手段，甚至策動更多“偽技術迷”們進行概念式營銷。在早期最沒有技術和供應鏈優勢的小米，卻偏偏代替了摩托羅拉這個真正的技術大牛，玩轉了中國市場的“發燒友用戶”。相比之下，2013年發布的Moto X，仍然無法挽回其在中國的頹勢。

手機圈的人對摩托羅拉曾在中國潰敗的分析通常有這些觀點：摩托羅拉在V3之后再也推不出一款能夠如此暢銷的機器，開發團隊的思維已枯竭。另外，還有返修率最高、產品型號太少、售后服務差、低端操作系統等。實際上，這些因素都與底層核心技術關系不大，卻與市場運營水平緊密相關。

摩托羅拉曾在中國市場的受挫，除了其作為1G時代霸主地位帶來的“尾大不掉”，還有對中國渠道玩法的陌生。作為一個壟斷特性明顯的通信市場，中國手機從2G時代晚期到智能機普及的早期，三大運營商對渠道的操控可以說是無可撼動的，而摩托羅拉顯然在這樣的游戲規則體系里勉為其難。

在谷歌旗下掙扎4年后，摩托羅拉最終選擇投身聯想，可以說是商業策略運籌上的明智之舉。在全球市場上，任何想迅速占領用戶市場的捷徑，幾乎都要首選中國市場，因為15億用戶基數的引擎式驅動力，早已被驗證過了。

然而，對于以PC起家的聯想來說，“貿工技”起家的商業基因，導致其在經營通信產品領域，面臨明顯的技術短板。聯想作為一個“PC”屬性顯著，而“MOB”屬性較弱的品牌，導致其在手機產品進軍高端領域面臨較大障礙。

“互聯網+”時代，商業競爭更多地是強調資源整合優勢，聯想與摩托羅拉的聯姻，是好品牌與好渠道的互補。對于已完全喪失中國渠道網絡的摩托羅拉來說，想要重新出現在中國消費者視線中，沒有強大的渠道，其滲透之路漫漫無期。如今在聯想的懷抱下重回中國市場，摩托羅拉即可擁有本土化的渠道，其市場拓展的障礙也大大得以減輕。不過要走好這條回歸之路，當務之急是品牌定位的本土化改良。

回歸之路還很長

■文/葛 甲，互聯網觀察家

品牌這個東西很神奇，有瘋狂追捧的品牌，也有無人問津的品牌，更有淪為某一類人群標簽的品牌。有的品牌需要提升，提升不好就成了奢侈品，還有的品牌需要下沉，沉不對就成了馬路貨，不一而足。

Moto正面臨著這樣一個關鍵時刻。它是這么一個大家都知道其存在，但也有很多人感到無所謂的品牌。懷舊和追憶的渲染，其實對這個品牌毫無助益，最多也就是告訴年輕一代“我們曾經牛過”，但這些非常跩的年輕人也許會反問一句，“那又能怎樣？”

使用Moto的人年齡偏大，其并不缺忠心鐵粉，缺的是購買動力。本次發布的Moto X、Moto G、Moto X Pro其實都不是新產品，早在2013年和2014年已分別上市，其中Moto X Pro則是Nexus 6的改良版，也發布于2014年。這三款手機都搭載了Android的原生應用，流暢度雖不錯，但相應的服務無法在中國實現。

這三款機型其實是一種試探，定價1299~3299元也是在試探，看看市場反應。這從另一個側面說明，聯想至今仍沒有想好怎么去把Moto回歸的這條路走好。很多人會認為Moto必走高端，但推出1299元的機型后，也給走低端路線留出了很大空間。如果真的有機會，Moto會撲上去。然而如今已不是工業時代了，但Moto仍帶有很強烈的工業設計色彩，與其擁有者聯想一脈相承。當然Moto的這個首秀并不能完全說明問題，具體怎么樣還要再向前看。

中國的手機生產事實上正處于過剩狀態，Moto依托聯想在供應鏈和生產能力上的強大優勢，可以做到增強議價能力，降低成本，做出在工業設計上無懈可擊的產品。2014年聯想和Moto在全球銷售了9270萬部手機，市場占有率為7.2%，聯想已然成為三星和蘋果之外的全球第三大智能手機生產商。但Moto回歸中國市場，不能不考慮中國的互聯網因素，如何提升互聯網服務，是Moto回歸之路最大的挑戰之一。

另一個挑戰則是定位，中國手機市場在中高低端競爭都很激烈，高端有蘋果和三星，還有新擠進來的華為；低端有小米和包括主要廠商在內的更大競爭群體。中端走的是品牌化之路，vivo和OPPO等廠商競爭激烈。其實不用試探，Moto的定位都應該在中端市場，不管是高端還是低端，都會是“此路不通”。也就是說，Moto X這類產品才應該是Moto未來的主打。因為Moto本身有較強的品牌，但還需要時間讓新興人群對其進一步了解，低端市場讓聯想去開拓更為合適。

Moto首先要做的是穩固自己原有的品牌形象，不要被人打上“自己不愿意要”的標簽，而這一目標只能通過產品創新和服務提升來達到。這就需要先打動那批不容易被忽悠的用戶、實實在在注重性價比和品質的用戶，以及耳根子軟和過分強調手機身份地位象征的人群，不應是Moto目前考慮的目標用戶。

憑借Moto的生產設計和創新能力，內加聯想強大的供應鏈管理和銷售渠道，外加Moto在中國曾有過的市場推廣和宣傳經驗，Moto在強手如林的中端市場不難插上一腳。但有個問題，聯想對Moto的態度到底是什么？如果聯想只是把Moto作為戰略棋子，用來助其實施全球戰略，不給予其獨立的發展地位，那一切都等于白說，Moto這個品牌其實是走在消亡的路上。

從Moto回歸的第一次發布會上，我們可以看出一些蛛絲馬跡，Moto畢竟沒有新產品推出，聯想對Moto的定位及作用，也仍處于不透明的狀態。這是個跨門檻的游戲，雖說是進可攻退可守，Moto的命運也著實難以預測。

支撐力度不足，市場前景堪憂

■文/孫永杰，IT評論員

從產品端看，摩托羅拉主打的手機定制化，我們不得不提及當年在PC產業中的DIY之風。而DIY（定制化）之所以風行一時，主要是因為它在同等硬件配置的情況下，其價格要大大低于所謂的品牌機。后來之所以DIY的勢頭減弱，是因為品牌機的價格大幅下降。但有些PC的發燒友（主要是游戲）還是會通過DIY的方式以達到超過目前品牌PC的配置。我們不難看出，DIY要想獲得市場和用戶認可的前提條件：要么價格遠低于同類產品，要么在配置上獨樹一幟。按照這個標準來看，Moto X所謂的定制化，無論是在價格還是配置上，均未能體現出定制化理應呈現出的獨特優勢。

除了聚焦產品本身的定制化未得要領外，摩托羅拉對于定制化的商業模式，也沒有理解透徹，或者說趨于表面化。PC產業中，戴爾的定制化更多是基于硬件（處理器、內存、顯存、硬盤、系統等）和其附帶解決方案本身的定制。不同的定制，價格也各不相同，所以戴爾的定制化更趨于“里”。這種定制化不同的配置和解決方案，給用戶帶來的是切實的體驗提升。

相比之下，Moto X的定制化似乎更流于“表”（顏色、個性化短語、壁紙、材質等），這給用戶帶來的實際體驗提升相當有限。

由于摩托羅拉移動已經歸屬聯想，單純或者獨立去探討Moto手機能否在中國市場取得成功，一來比較片面，二來是難以界定成功的標準。所以從聯想整個移動業務的角度（主要是智能手機）來分析Moto回歸中國市場的原因，以及回歸導致的結果可能更具有價值。

我們不妨回想一下，當初聯想從谷歌手中并購Moto的目的是什么？聯想當初的解釋是，為了專利及海外市場的開拓。因為盡管Moto在全球智能手機市場一直表現低迷，但其仍與全球數十家運營商保持著合作關系，而且其品牌在美國和歐洲市場仍存有一定的影響力，這些都是聯想自身手機業務所不具備的。另外，當時聯想在中國智能手機市場是僅次于三星的第二大智能手機廠商，按照當時的市場情況，聯想的戰略很明確，即以并購的Moto主打海外市場（包括美國和歐洲市場）；在國內市場，聯想仍以自己的手機品牌繼續爭奪市場份額。

然而，令聯想沒有想到的是，在等待并購Moto獲批的近1年時間里，市場形勢發生了變化。Moto手機銷量開始反彈，而促使其銷量反彈的動力卻是低價的Moto G和Moto E機型。相比之下，定位在高端和高利潤的Moto X銷量卻不甚理想，這也是為何在近一年時間里，Moto銷量在增加，但始終未見其利潤上有所改觀的主要原因。這無疑反映出，Moto品牌在全球智能手機市場的影響力已經縮水的事實，且在高端智能手機市場競爭力的不足。

與此同時，聯想在國內手機市場遭遇了以小米、華為、酷派等國內手機廠商的挑戰。截至去年底，聯想雖然還在國內智能手機市場前五之列，但彼此間的差距已大幅縮小。在市場份額流失的同時，聯想還為此付出了營收下滑和低利潤率的代價。

在這種情形下，如果聯想在今年不能予以有效遏制的話，很有可能從第一梯隊滑落到第二梯隊，而此時聯想唯一可以調用的資源就是Moto。但摩托羅拉這三款手機的定價能否得到國內市場和用戶的認可，關鍵還在于Moto品牌自身的支撐力度。從目前國內市場手機廠商的產品和品牌影響力，及Moto在全球市場品牌影響力縮水來看，Moto的品牌在中國市場的支撐力度，顯然很難讓其這種價位組合有明顯的競爭力。