互聯網市場有兩個PC大佬，一個是戴爾，一個是聯想。同樣誕生于1984年，一個出生在美國的大學生宿舍，一個出生在中國的傳達室，均是來自平常百姓家。恐怕當時的邁克爾·戴爾和柳傳志都沒有想到會有今天如此顯赫的地位，更沒有想到素不相識的二人所創下的企業會有一場世人關注的較量。

同在1998年，戴爾走進了中國市場，聯想登上了亞太寶座，一個走進來，一個走出去，都在新的領域展現勃勃生機。它們天生不是敵人，卻又注定要走入同一個戰場，展開龍爭虎斗。

在世界，戴爾首屈一指；在中國，聯想遙遙領先。戴爾之于美國，就如同聯想之于中國，然而，在中國這片土地上正面交鋒，世界的不一定強過中國的。先進的不一定勝過傳統的。道理很簡單：適者生存。

聯想不是戴爾在全球市場上的對手，戴爾也不是聯想在中國市場上的對手，雙方并非是對手在優勢市場上的最大競爭者。但是當人們發現中國市場將發展成為世界上重要的PC市場時，外企大舉入侵，本土企業奮力撕殺，聯想與戴爾在這塊戰場上不可回避的交鋒。

既生戴爾，何生聯想

有人說PC的黃金時期過了，因為全球PC市場普遍低迷。可是就在IT業消沉的2001年，戴爾和聯想都取得了不錯的成績。

2001年的戴爾是輝煌的，在全球，仍保持高達64.6%的增長率，以26.9％的市場占有率擊敗康柏，成為全球ＰＣ業的新龍頭；在中國，以4.6%的市場占有率，成為中國PC第四大廠商，國外品牌第一廠商，同時也是成長最快的廠商。

2001年的聯想是自豪的，因為從1995年起，它就從來沒有離開過中國銷量第一的寶座，戴爾新盟主雖是快馬急追，卻依然奈何不了聯想土皇帝。

在全球PC市場，戴爾處于龍頭地位，經常防范的對手是惠普，聯想排于前五之外；在中國PC市場，聯想獨占鰲頭，擁有超過30%的市場份額，戴爾好不容易突破5%，也還落于其它兩三家之后。似乎在各自的領域，對方都非對手，可以相安無事、相敬如賓。可是當把戰地圈定在IT業近年來年年以超過兩位數的速度增長的中國時，它們都顯得不太平靜。

仍然是2001年，從在中國市場的占有率看，聯想的占有率達30.8%，而戴爾僅為4.6%，聯想遠超戴爾；但是從電腦的增長率看，聯想僅為28.2%，而戴爾高達64.6%，聯想又遠遜于戴爾。聯想的基業固不可破，而戴爾的發展勢不可擋，事實上，它們都把本非對手的對手，看成了當前的頭號敵人。

據IDC預測，中國將很快成為世界的第二大PC市場。雖然預言沒有催長中國市場的魔力，但這個預測卻正中戴爾和聯想的下懷，一個決心將全球霸主的目光集中在中國，一個決心以中國的霸業為依托走向世界。看來，中國注定是不可回避的戰場。

分銷模式戰勝了直銷王國

聯想是中國土生土長的企業，在品牌、資金、品質上，都比不上戴爾，甚至對抗戴爾直銷的方法，就是最傳統的分銷。可是不能小看了聯想的分銷系統，雖然它與其它的PC商采用雷同的方式，但卻做得最成功。聯想從代理PＣ到制造ＰＣ，逐步形成在中國ＰＣ市場的霸主地位，發展成為一家在信息產業多元化發展的大型企業集團。它的發展離不開它的分銷渠道，它與戴爾的對抗也一樣離不開它的分銷渠道。即使是同一件事情，只要做得比別人都好，那就是強者。

戴爾的直銷模式在中國還停留在模式發展階段，而距實在的獲利階段還有一定距離。聯想的分銷模式是在創立之初打下的基礎之上發展而來的，有根基、順民情，已成為中國市場上一張龐大而牢固的網。戴爾模式在國外一帆風順，而在中國有勁敵聯想和國情差異，使它的直銷王國遭遇了沖擊。

聯想比戴爾更了解中國人見實物購物的消費習慣，在聯想的1十1專賣店里陳列大量的實物產品，看得見、摸得著、還能試，讓顧客實實在在地感受。在消費者熟悉的方式下接觸產品，很容易影響消費者的購買趨向，自然而然地喜歡上聯想產品。

戴爾的模式有很多先進的地方，但在中國條件還不成熟的時候引入，先進的東西沒有得到體現，符合形勢的東西又不具有，所以戴爾直銷模式在中國敗給聯想分銷模式，是理所當然的。

本土化輸給了國際化

看到中國的特殊情況，戴爾早有了本土化的打算，并在2000年開始積極展開本土化。戴爾的努力是值得稱贊的，它甚至推出固定配置的電腦、更改支付方式，但是，這些做得并不徹底，只是對原有模式的小改動，與中國的大環境仍不相符。

聯想一直在提國際化戰略，最近更名一事，更是表明心跡。雖然與眾多國際品牌相比，聯想并沒有特別突出的優勢，但是有中國市場作后盾，沒有后顧之憂。國際化對于聯想還有一層重要的意義，就是提升品牌，把企業的形象提升到新的高度。

跨國企業戴爾要本土化，戰略是對的，但不夠徹底，收效不大；本土企業聯想要國際化，是走向世界的必然。它們用不同的調唱同一首歌，要問誰唱得好，就看誰的譜最合適歌詞。

在戰績方面，戴爾輸于聯想，但是它的毛利高于聯想50%以上，令聯想一直不安。這是個危險的信號，企業的利潤與企業的興衰有著密不可分的聯系。

因此，在第三次戰役中，聯想已將戴爾視為頭號敵人。

雙雄相爭，價格當道

戴爾是世界PC價格的領導者，被稱之為世界“價格變動的信號”。聯想是中國PC價格的領導者，被稱為中國“價格天花板”。

戴爾是“低價之王”，慣用價格戰，當它在中國立穩腳跟后，便把它的價格戰帶到了中國。

在IT行業不景氣的2001年，戴爾就是通過價格戰，登上了全球電腦霸主的寶座，走上了中國PC市場第四大廠商的位置，成為增長最快的公司。

中國市場非常容易發起價格戰，作為要在中國求發展的外商，就不得不去適應中國價格戰的打法。并非誰的價格低，誰就是勝利者，要不然就是說中國消費者太好打發。重要的是，看誰更能適應價格戰，并抓住這一利器，獲取先機制勝。

總的來看，聯想和戴爾在價格戰中各有優勢，也各有弱點，但戴爾還是略勝一籌，這與它的直銷模式有很大關系，因為直銷為它控制了成本。直銷可以更清楚地了解客戶需要，迅速做出反應；可以減少庫存、減少中間環節，以降低成本，因而直銷的產品要比同類產品的價格低15%到20%。