“我就是這艘船的設計師，我深知要把這艘船拆了，重新變成很多小船，這些小船又聯合起來成為一個艦隊，這是做企業最難的。本來親手辛辛苦苦打造起來的船，現在要親手把它拆掉，這也是最難的。”
當我問海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，海爾創客平臺與一般創業孵化平臺最大的不同是什么，他說了這么一段意味深長的話。2015年1月8日，我第三次見到他。1984年開始創業的海爾，在一個蕭瑟的冬日，以一場互聯網模式創新國際研討會開啟了全新的創業征程。
沒有刻意慶祝，最初準備的紀念方案都取消了。張瑞敏認為，中國人搞慶典，似乎意味著功成名就，其實副作用往往非常大。“我們淡化關于三十年的話題，等于我們正在進行一次新的長征，一次重新起步。今天可以繼續繼承的就是四個字：自以為非。”他說。
他善于用比喻的方式描述企業所處的狀態，比如用“隔熱層”形容冗余的中層員工——他們不貼近客戶，彼此難以協同。2012年，海爾宣布進入第五個戰略階段，也就是網絡化戰略階段。2013年，張瑞敏連續兩次接受《福布斯》中文版獨家專訪，重點闡述海爾如何“消滅中層”（即去除隔熱層），以及如何拆除企業邊界。
對未來他無法確知，唯有“不確定”是確定的。以往海爾的戰略轉型，多以7年為一周期。網絡化戰略同樣設定7年的期限。此前接受采訪，張對7年時間能否完成這一征程亦無確切把握，他小聲問自己：“7年能行嗎？”
海爾在全球尋找模式創新的同行者，找到了美國晨星與全食超市兩家公司，不過要么體量太小，要么組織創新不徹底。另外，思考是一回事，落地是另一回事。克里斯 安德森（《長尾理論》《創客》作者）現在不寫書了，改做無人機公司。有一次，他來海爾總部演講，張瑞敏和他一起吃飯，問他現在公司的組織結構。他說還能怎么辦，還是和傳統企業差不多，也有很多中間層。
2014年，海爾集團全球營業額實現2007億元，同比增長11%。實現利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍。這意味著在持續深入變革之下，一切沒有失控。張瑞敏大聲宣布，海爾將從制造產品向孵化創客轉變，現在的海爾沒有層級，只有“平臺主、小微主、創客”三種人。
7個創客團隊出現在那天的青島，他們是來參加海爾2014年度創客大賽總決賽的。其中3個是海爾內部孵化的創客團隊，4個來自外部。3個內部孵化項目，包括“空氣魔方”（模塊化空氣平臺產品），“水盒子”（水質智能監測設備），以及“雷神筆記本”（游戲本第二大品牌）。研發“雷神筆記本”的雷神科技有限公司，是海爾創客小微的代表企業，2014年實現2.5億銷售額和近1300萬凈利潤，已經完成Pre-A輪500萬元融資。通過后續雷神瀏覽器的推出，雷神科技希望與用戶建立更為緊密的聯系，實現從單純硬件制造到軟件服務的延伸。
海爾在內部孵化的創業公司中占控股地位（少數除外），創業團隊的權益也得到充分保障，他們通常持有一定比例的股份，這樣的力度是空前的。許多中國大公司聲稱鼓勵內部創業，往往難以落到實處。截至2014年12月，海爾已經有212個小微企業，無論研發、生產、營銷，母體的支持對創客團隊至為關鍵。海爾與這些項目是投資關系，完全市場化運作。
對這些創客團隊，張瑞敏滿懷期待。“到底做得好不好，有一個檢驗標準，就是兩個字‘引爆’。拐點和引爆點是一回事，‘引爆’就是網絡可以自動驅動。現在我認為還沒有標志性的案例，我們也在努力，看看2015年到底有哪些項目可以引爆。”
創客團隊只有發展到能夠吸引外部風險投資才算真正起步。“風險資本如果感興趣，投資進來，團隊可以跟投，海爾只不過在里面的股份減少了，如果需要海爾再投資，也無所謂。大公司有大公司的優勢，如果不開放，一定會變成劣勢。我覺得開放是資產，不開放一定是負債。”
大力推進創客運動，除了建立機制，他可做的事情其實不多。對創業團隊要做什么或怎么做，他現在基本不敢說話，因為“說了之后可能亂套”。最好的狀態是“自演進”。如果有人發現市場機會，先提一個商業計劃書，海爾會和他簽訂分段式協議，如開始三個月，創業者只拿基本生活費，等業務上到一定規模，享有一定比例的股權。
很多海爾員工今后的工資將不再根據職位，而是根據創業成果來定。但要讓員工作出創業決定絕非易事，即便在美國這種大家認為最具創新精神的國家。硅谷是創業圣地，其他地方卻未必。海爾在美國的公司，全部雇傭的是美國人，當他們聽明白未來必須小微化以后，有12個人立刻辭職了。
“人性都是一樣，都希望安逸，一年肯定拿那么多錢，多好？真把他逼到必須為用戶創造價值，可能不一定行。但我覺得這也是好事，說明這些人可能沒有這個能力。”張瑞敏說，“說到創業，我們下面很多人提的第一個問題是，我的房貸怎么辦？是，你說的很好。我要是創業了，以后拿的比現在多。萬一創業不行，我要離開了，房貸誰來還？這是非常現實的問題。所以我們就是一個驅動平臺，用莊子的一句話： 相濡以沫，不如相忘于江湖 。你為什么要守在這里？過去說愛廠如家，我愛廠如家，因為工廠把一切包下來了。現在不可能了，誰能夠走得快就走。覺得自己肯定上不去，你可以離開。”
可以這樣說，海爾的創客運動，源于張的核心觀念。他總是從基本問題著手，對公司來說，最基本的問題是管理與組織。一些新興互聯網公司長大以后，同樣面臨企業再造問題。張瑞敏認為，經歷幾次再造的企業，更能適應市場：“一個企業只成功過一次，沒有多次再造，沒有什么根本競爭力。錢德勒說過，企業成長取決于兩個變量，第一是戰略，第二是組織結構，必須從戰略和組織結構入手。兩者是從屬關系，戰略跟著時代走，組織結構跟著戰略走。小米這些互聯網公司，發展非常快，到了一定程度，在外界變化的情況下，需不需要再造？一定需要。再造的時候，也還是從戰略和組織結構入手，這個跑不了的。”
他認為制造企業與互聯網企業的賭局根本沒有必要，因為“制造業必須互聯網化，沒有什么可爭論的，如果說制造業不互聯網化，就要退出舞臺。”制造業的一個發展方向是德國的工業4.0。關于工業4.0，張瑞敏總結的是四個字：互聯工廠。“所有工廠將來不互聯，就無法生存。”
對海爾這樣的公司來說，推進變革，必須顧及大企業實情，這涉及對試錯的容忍度問題。總的來說，創客小微基本放開，如果不成，也不會有太大影響。大家電業務轉型就要慎重，那些市場競爭力較強的產品，單獨列出，以小微模式運作，其他業務逐漸靠攏。因為純粹的創業公司，即使虧損，估值也可能很高，如京東，但老牌企業利潤一旦下滑，人們馬上認為它不行了，如蘇寧。海爾轉型的難度正在于此，既要變成創業企業，利潤還不能下滑。
有一次，張瑞敏與時任國務院副總理的王岐山座談，他說：“海爾的原則很簡單，就是剩者為王。不是勝利的‘勝’，而是剩下的‘剩’。一個企業如果在經濟危機的時候剩下，就是勝利。”海爾與其他企業最大的不同，就是避免在經濟發生問題的時候，企業出現問題。
怎樣才能剩下？張認為必須把握兩點，一是零庫存，二是零應收。沒有這兩條，企業創新肯定基礎不穩。一旦經濟形勢不好，庫存就是負資產，應收款就是壞賬，產品除了降價沒有別的辦法賣出去。疊加效應下，資金鏈斷裂，很多企業就是這樣倒下的。無論什么時候，海爾必須做到零庫存和零應收。現在海爾的營運資本周轉天數能夠做到負十天，也就是客戶有十天的資金在自己手中。
張瑞敏喜歡與管理學者和教授交流。明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授安德魯·范德文對海爾的評價是：“尚未發現能在同一人領導下實現5次戰略轉型的企業。”暢銷書《維基經濟學》作者唐·泰普斯科特用一段鳥群齊飛的視頻象征海爾人人都是自組織。無數鳥兒組成的鳥群在空中翻飛，宛若一個巨大個體，鳥群沒有指揮者，成員根據自己的局部環境，決定運動的狀態，從而決定群體的運動狀態。海爾的創客運動，仍在進行時。
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