這是老黃和三節課自4月復出以來的第15次發聲。
過去2周內，我依次分享了我對于這一輪“知識付費”的一些看法，其中我主要提到了幾個核心觀點：
看起來，這一輪“知識付費”浪潮，正在有一點將要進入拐點的趨勢，絕大部分“知識付費”產品的打開率和播放率看起來都出現了明顯的下跌。未來一段時間內，用戶對于“知識付費”產品的購買和選擇，可能會更加謹慎。市場上的“紅利”可能已經消失了；
即便如此，這一輪“知識付費”可能仍然是一個巨大的機會，能否把握住它的關鍵，在于兩個能力：內容產品化和運營；
未來一段時間內，唯有那些“能夠慢慢給用戶建立起某種穩定的長期價值預期”的知識付費產品和平臺，才能真正收獲成功。
我也同時提到，即便在當下這個紅利消失的階段，我也看到有一部分“知識付費”產品和平臺開始了緩慢的進化，開始在形態、服務和體驗上都給予人耳目一新的感受，擁有了更多的“穩定的長期價值預期”。
從今天開始，我會漸次給大家分享一些我在過去幾個月內通過依次與許多“知識付費”實踐者們交流后所看到和了解到的一些相關案例。這些案例，有一些值得關注和學習，有一些是已經獲得了成功可以追溯下其背后的原因，還有一些，則是我覺得它們身上也還存在著一些相關的問題可以思考。總之，我覺得深聊下它們，都會有一些借鑒意義存在。
在我接觸和了解到這些案例的時候，我個人的關注點大都聚焦在以下幾個方面：
“知識付費”平臺在整體運營方面的會有哪些值得關注的舉措；
部分“知識付費”產品在設計和內容產品化方面是否有一些有趣的嘗試和實踐；
部分“知識付費”產品在運營、推廣和售賣方面是否存在一些值得關注的現象或有趣的案例可以分享；
假設“內容產品化”本身已經做得還不錯，“知識付費”產品還會面臨到哪些困擾和問題？
此外，因為這一段接觸到的有趣的案例有點多，一篇估計說不完，我可能會分幾篇來講。今天，我們先分享3個案例，我也會隨案例一并附上一些我的看法和解讀。
以下，我們就依次就著案例來一個個說吧。
案例1：知乎Live
類型：知識付費平臺
上線時間：接近1年
數據表現：舉辦Live近3000場，平均講者時薪11000元+，34%重復購買率（以上數據來自于知乎官方）
我的關注點：一個“知識付費”平臺的運營機制和策略調整
因為之前我也做過“平臺”，所以關于知乎Live，我會多談一點我個人的理解與解讀。
所有領域內，平臺一般都有兩種，一種相對封閉，偏B2C，典型類似天貓。其背后的邏輯是：想要入駐這個平臺，首先你得滿足一定要求和條件，但一旦進入，我也會對你的收益提供一定保障。其次，我有一套我的運作規則，想過來，你必須照我的要求和標準來，我也會在產品打磨和服務品質方面對你提出更高要求，甚或是配合你來一起完成。
而另一種，則相對開放，偏C2C，典型類似淘寶。邏輯上講，這樣的平臺任何人都可以申請入駐，平臺本身也有一套運作規則，但本質上進入平臺后能否獲得收益，更多取決于入駐者自身。平臺方則會通過規則和機制來在宏觀上控制平臺的氛圍、內容和品質等。
在知識付費領域，如果說得到、喜馬拉雅等的路線偏前一種，那么知乎Live就更偏后一種。
前一種邏輯下，平臺的運營在前期可能最為重要的是“選品”和單品營銷，一般都會通過爆品的產生來帶動用戶對于平臺的認知，再漸進演化出其他衍生產品。
后一種邏輯下，平臺的運營在前期最為重要的則可能是規則和針對某些“共同痛點”式服務環節的建設，例如淘寶上的交易，早期最大的痛點是“信任”，于是就有了支付寶和評價體系的故事。唯有解決了這樣一些關鍵服務環節，才有可能批量拉動數據的上漲。
此前大半年時間內，知乎Live一直是個半封閉測試的項目，雖然已經上線，也有了一些不錯的數據，但此前在知乎站內，除了Feed流以外，從未給到它一個核心的流量入口。
但，4月，知乎官方不聲不響的啟動了一系列新動作，或曰一套組合拳，還是蠻值得關注的。
這些新的舉措，比較重要的部分，我提煉后分享如下：
知乎Live開始收取分成，并為講者代為交納稅款。分成方面收取比例為30%，但目前知乎官方會給予20%的補貼；
收取分成的同時，知乎官方將會全面開放更多對于Live的流量支持。據了解，在知乎APP內，或許很快就會出現Live的直接獨立Tab入口；
知乎Live將會全面開放申請門檻，允許所有人申請舉辦Live。
開放申請門檻的同時，知乎Live對于講者實行實名認證制。且，對于開設Live次數不夠多、評價還不夠多的講者用戶，會收取500元的押金；
知乎Live同時啟動“7天無理由退款”制度，即Live開始后7天內，如果用戶沒有聽取超過15條講者分享的語音內容，均可申請無條件完成退款；
知乎Live將會進一步強化評價體系，同時對于講者提供更多版權服務。知乎官方已跟淘寶、閑魚等最常會出現盜版內容的平臺建立了快速溝通渠道，可協助講者跟進處理內容版權等相關問題；
知乎官方會依據話題相應的專業領域，以近似“專人負責制”的方式來推進各領域的內容建設（其實有點類似于電商平臺的品類運營），甚至是，知乎官方可能會嘗試在各話題下去建立起來一個“知識圖譜”，借此對于講者的話題策劃和用戶的購買決策都產生更積極作用。
Live中開始支持小視頻。
針對以上這幾點，我個人有一些如下的解讀和思考：
我個人認為，知乎Live要想在現在數千萬收入流水的基礎上再上一個臺階，變成一個至少十幾億營收的東西，可能至少需要解決如下5個問題——
A：個人用戶進入后的購買決策邏輯問題。例如，假如我對一個話題感興趣，我怎么判斷一個講者是否靠譜。或者，我同樣對運營這個話題感興趣，但現在有10個人都在講，我怎么判斷哪個適合我？如果用戶出現判斷或決策困難，最大可能就是他們會流失。
B：針對個人用戶的權益保障和重復購買問題。比如說，用戶買了一場Live感覺被騙了，或者甚至講者根本沒來講怎么辦？
C：優秀講者和優質內容的篩選過濾問題。典型如，作為平臺，我如何才能把優質的內容篩選過濾出來，并展現推薦給用戶？這中間能否形成一套標準機制運作？
D：講者尤其是優秀講者對于平臺的依賴性問題。比如說，假設我已經知名度非常高了，這時候我還要使用Live的理由是什么？
E：新講者的持續產生問題。
我認為，在這一系列動作得以落實和開展后，上述問題中的B、D和E，或許將在很大程度上得到解決。但A和C，可能還需要繼續觀察。
上述舉措中，可以明顯看出，舉措4和5對應的是問題B，舉措2和6對應的問題D，而舉措3對應的則是問題E。
這幾點，都算得上對癥下藥，本次相應措施出臺，方向和發力點基本都到位，后續還存在問題，無非就是微調，比如，假設對用戶的權益保證發現還不夠，也許知乎會考慮進一步出臺“必須免費試講一場Live后才可開啟收費Live”等措施。
這里可以尤其提一嘴的是，針對問題D，知乎有一個其他平臺都不具備的巨大優勢：知乎的海量用戶和流量，本身就不是強依附于“個體”的，而是依附于整個知乎的站內生態、關系鏈而存在的，這導致了，你可能是一個知乎大V，但當某一天你決心要離開知乎時，你可能會發現，你其實很難把你在知乎上積累的這些粉絲直接迅速帶走到其他地方。
這個前提，加上知乎官方在整個“知識交易”鏈條上如果能幫助講者處理好類似版權、客服、課程文案包裝等看似瑣碎但實際上又完全躲不掉的問題，讓講者可以專注到內容設計和打磨上去的話，我認為是能夠形成講者對于平臺的依賴的。
至于問題A和C，則需要另外來看。
按我的理解，上面提到的舉措7，面向的是問題A。但此舉能否奏效，我目前存疑，需要再繼續觀察。至少感覺起來，力度還不夠。
比如說，即便你有了個知識圖譜，用戶進來后看到關于“如何練好英語口語”這個話題下有6個老師在講，側重點和方法也都不一樣，我該怎么去判斷？
再者，知識圖譜的建設，本身也是很難的，尤其很多領域其實目前是沒有一個大家一致認可的標準“知識體系”，比如寫作，運營，營銷等，這時候，你的參照物是什么？
此外，針對問題C，似乎能看到的舉措目前還只有“評價體系”，這個東西能否支撐起這個目的，也是我感到不確定的。
但無論如何，知乎Live可以說已經往前邁進了一大步了。
案例2：ScalersTalk成長會
類型：主題付費學習社群
運作時間：接近3年
數據表現：三年累計服務3000余人，2017年費為2688元，累計付費會員人數近1500人。
我的關注點：一個“去中心化”的付費社群是如何可以維持其長期運轉的
要聊到的第二個案例是一個付費社群的實踐，這里我會重點介紹我所了解到的一些社群內部比較有趣、比較值得關注的具體做法。但不會對于其學習效果、理論體系的科學程度等進行探討和評判。
先要簡單介紹下，Scalers是一個微信大號作者（公號名：ScalersTalk成長持續論），前清華計算機系理工男，文風以“性冷淡”型的邏輯和理性文為主，有約10W粉絲。而“ScalersTalk成長會”則是他發起的一個基于“成長”、“英語口譯”、“持續行動”等主題的收費社群。這個社群的背后，目前僅有他一個人，且是在本職工作外利用業余時間來運作。
他的社群提供的價值，核心有以下兩個組成部分：
1.每月一次的Scalers本人的精品課程；
2.提供各種社群內部的成長計劃、行動計劃等供大家自由選擇加入或參與，幫助成員之間更好交互，更好訓練某種能力（如“從英語初階到同聲傳譯”），甚至對于一些優秀的成員，Scalers本人會通過自己來幫助其進行能力變現。
從產品設計和運營層面看，這個社群在某些環節上還是頗有亮點的。總結歸納的話，包括：
1.其交付的某種服務，而不是特定產品。用Scalers的話說，大家是在為“持續行動”付費，而不是在為“知識”付費，一群人的持續行動又為整個社群帶來了很強的體驗感和價值感；
2.服務的完成和實現主要依賴于社群成員間的互動來實現；
3.通過規則和機制的設計來有效促進社群成員間的互動，借此實現服務價值；
4.社群獲得的收益與社群成員充分共享。
當中有一些特別值得說說的細節。
第一，其社群內部的多個“計劃”，皆有很清晰的成長路徑，而非一味強調目標指向不明確的“行動”。
比如說，下面這張圖，就是其“從英語初階到同聲傳譯”這個分支行動計劃的基本晉級路線——
第二，其社群內部的“行動計劃”，本身也帶有極強的指向性，會號召大家去完成許多很有傳播性和很能引發圍觀的產出。例如，圍繞著英語翻譯這件事，他們會整理出每一年的政府工作報告的中英文對照版。其中的詞匯澤法、句式要點、領域知識都會整理出來，以至于英語翻譯方向的大學生、研究生都會學習他們的材料。
此外，他們也會主動做一些大型講座、會議的義務同傳和一些精品課程的中文字幕，也能引發很多關注。
再一個例子，他們會組織類似“占領滬江網”這樣的行動計劃，大意是滬江的聽力練習中有一個“打擂臺”的模式，他們的社群成員會在一段時間內去把排行榜的前幾十位集體占據，甚為壯觀。
第三，社群的承載主要通過QQ群來實現，通過QQ群的群公告、群論壇等工具實現信息的合理分發和沉淀。包括，每個小組都會設計入群任務、清理機制、進階機制等。進群后必須持續完成各種任務，否則，即便是付費用戶，仍然會被踢出小組。
第四，社群內不太關注平常的聊天和活躍，更關注“產出”。通過持續的產出和行動來連接大家，并形成這樣一種基本假設：當你有產出時，你與其他人之間的連接必然是深度的。
第五，對于外部成員入群實行較強控制，入群有門檻。這里不展開細說了，邏輯你懂就好。
以上這些，是Scalers的付費學習社群的一些有趣之處。總結一下，他之所以能夠依靠一個人就能實現一個數千人付費社群數年來的順暢運轉，或許最核心的能力是在于其機制設計能力和組織能力。單說他的數十個Q群的任務設計和各種群之間的跳轉、維系，這件事就是很考驗人的。
以“個體”的層面來說，Scalers的模式應該算得上是比較“性感”的模式了——一個人，不用開公司，也不用管一堆團隊，純靠機制設計與興趣愛好驅動就能夠過得很好很舒服，如果大家真的還能在這個過程中完成諸多產出實現自我價值提升，則在價值感方面也是充分的。
所以，假設社群本身的服務價值是足夠支撐良好口碑的，Scalers會面臨的問題，我覺得可能有兩方面：
一是自己的野心和欲望。簡單講，就是自己想不想把這個事做得更大。一旦想要變得更大，可能整個社群的組織和架構甚至是定位可能都需要隨之改變，這會是巨大的挑戰。
二是，社群發展到一定階段，會否失控。比如說，某個分會的組長到了一定階段，如果想自己單干，又或者是在社群規則的制定管理上與Scalers本人出現意見不和如何處理？邏輯上講，這種事早晚會出現，也往往會是一個社群發展過程中需要面臨到的一個極大的威脅，一旦處理不好，很容易造成社群的分裂。
案例3：新生大學的全棧營
類型：在線付費課程
已運作時間：半年
數據表現：收費1.3-1.6萬元/人，具體人數保密
我的關注點：在線課程產品設計和教學運營方面的一些亮點
第三個案例，來自于也許有人聽說過的新生大學全棧營，是由李笑來老師創辦的“新生大學”與2012年Facebook World Hackthon世界獎獲得者Xdite共同發起的一個線上訓練營。其“2個月快速入門，一年內可以培養出全棧工程師”的說法也曾一度在業內引發過熱議。
同理，我個人不懂編程，也沒有參加過這個課程，在此我也不會去評判其學習效果是否出色、課程內容結構是否科學，乃至“全棧工程師能不能在一年內被培養”等話題。下面的內容，我會僅從“內容產品的設計”和“教學過程中的運營”兩個組成部分來分享一些我所了解到的這個學習產品中一些比較有意思的做法。
在我的理解中，假設一個較長周期的課程或學習產品的教學邏輯和知識結構是合理的，那就意味著用戶只要完整跟隨課程完成下來，就一定能得到對應的學習價值。所以假設教研已經被解決，接下來你需要解決的核心就是用戶的學習動機和學習完成率的問題。
通常在學習產品的設計中來說，解決這個問題常見的導向出口可能有如下三種——
1.壓力機制；
2.獎勵機制；
3.社交關系及其他因素潤滑；
4.學習效果的保障（可能同時需要教學內容、實踐任務和教學服務同時支撐）。
而針對以上4方面，據我了解，“全棧營”的產品設計和教學運營過程中都有一些有趣的做法。我具體介紹如下：
1.課程學習通過自主搭建的學習系統來進行，系統本身對于學習的進行還是有許多支撐的。（下面會提到）
2.課程的設計也經過了比較精細的編排。開課前，學員必須在課程中公開發表“承諾”，承諾會依照課程建議的方式來進行學習，這其實構成了一個小小的“壓力機制”。
3.教學內容基本為文字，除了助教和主講老師的直播答疑和互動以外，幾乎沒有視頻。原因是Xdite認為“對于編程教學來說，視頻類的教學素材太容易讓學員出錯了”。
4.因為教學內容基本為文字，所以可以做到實時快速迭代和升級教學內容，比如說，用戶對于某段教學內容吐槽后，教學團隊當天看到反饋就可以即時對于教學內容進行迭代了（這點確實很牛，教學內容的迭代優化成本大大降低，但純文字的教學內容肯定也有風險，尤其考慮到很多用戶交了很多錢進來只看到一堆文字教程……感覺這需要很強的服務支撐）。
5.平常大家各自學習，但課程周期中會有多次比賽，比賽為命題作文，需團隊完成，學員在班級內自由組隊來完成項目，參加比賽，比賽過程即是模擬實戰。
6.學習進程按周進行，每周發放當周學習內容和任務，并提供助教答疑服務，同時對于無法跟上進度的學員也會通過電話、微信等方式進行喚醒。每天強制學員必須寫下自己每天的ORID（注：即某種結構化的學習心得和反饋），每周末組織大家線下Meetup。
7.通過積分、排行榜、獎勵等方式不斷鼓勵用戶完成諸多短期任務。并將各種短期任務組織起來，變成一個對于長期學習效果有所促進的學習流。包括也通過其他同學的學習進度展示來刺激用戶更積極完成和提交作業。
以上，是“全棧營”這個課程的產品化設計和教學運營設計中我所挖掘到的一些點。
如果僅從這些點來看，我感覺這個產品的設計還是相對用心的，假如學習效果真的有所保障，可以得到職業領域內的相關企業、專家等認可，基本上這個課程會很有生命力（其實所有職業能力類的學習產品最終出口都是要獲得行業認可，包括三節課的課程也一樣）。
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