編者按：本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者勞莘，開銳管理咨詢CEO＆周杰，開銳管理咨詢互聯網+事業部總經理；36氪經授權發布。
閱讀之前，請先思考：
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識別企業核心基因的方法是什么？
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什么是商業模式創新的重點？
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“企業基因”可以改變嗎？
上周，在勞莘教授的《是什么讓IBM年虧2.58億美元，卻讓聯想增長了4倍？》中，我們一起探討了商業模式設計過程中圍繞企業基因發展的重要性，今天，我們繼續上文的內容，進行商業模式設計的五大步驟的第一步“確認企業基因”的分析介紹。
企業基因對戰略和商業模式的選擇，有先天的決定性作用。
這涉及到3個核心觀點：企業基因的形成、企業基因的識別以及企業基因的改變。
一、企業基因的形成
企業基因往往定性于企業的創業期，創業期結束，基因基本形成。創業期結束的典型標志是這個企業已經擁有了一個比較成熟的產品，以及穩定的核心顧客群。
此時企業無論規模大小，盈利高低，都已經不再為生死存亡掙扎，而是處于良性的發展軌道。
以咨詢行業最有名的麥肯錫為例：
它的基因其實是在第二代領導人Marvin Bower任職期間才定型。Marvin Bower雖然只在位17年，但他傾力推崇的“客戶至上”、“專業精神”以及“只為客戶的董事會服務”的信條卻已經融入成為麥肯錫的基因，長久延續至今。
企業基因本身無所謂好壞，但自身所在的系統確實有適合與否之分。
劉翔的基因是好還是不好？為什么他跳高和跑步成績平平，而改換了競技環境，轉為跨欄后就成為世界冠軍了呢？
因此商業模式的工作重點不是去改造基因，而是去改造基因所處的系統。
二、企業基因的識別
只有準確地識別企業基因，才能夠圍繞核心基因開展相關工作。
識別核心基因的方法是“關鍵事件掃描”，掃描角度包括：
1、掌握和編寫企業檔案，尤其是對創業期成功或失敗的重大事件和舉措，進行深入的剖析。
2、對離職的高管、長期的員工，以及那些對企業進步充滿期盼的人員開展訪談。發現企業做出一項決定前后的原因背景和隱含的價值觀念，了解決策的過程和邏輯，找出企業內在的反應模式。
3、要真正了解員工對企業歷史和價值觀的認知情況。每個企業都不可避免地對歷史進行包裝和粉飾，要切實區分當中的事實與虛構部分。同時，找出未被記載的、書面上遺失的價值觀，去理解企業歷史是如何影響當前的員工行為。
此外，還要注意企業的那些不同之處，有哪些看起來非常好的機會，企業就是抓不住，或是有哪些同行做不到的事情，本企業能夠做，而且還取得很好的成績。
三、企業基因的改變
企業基因雖然難于改變，但并非一成不變，它可在重大而成功的戰略轉型時改變，只是這種情況比較罕見。
在我們上期的文章中，舉了IBM的例子，IBM雖然看到了個人PC市場的巨大潛力并率先進入該市場。但歷經二十多年的發展，仍然無法改變原始的企業基因，最終回歸到大客戶和大型主機軟硬一體化領域。
因此，我們一般不主張改變企業基因。
但是，當企業面對重大的時代和環境變革，周邊出現了翻天覆地的變化，也可以嘗試改變基因。
“互聯網+”不僅正在全面應用到第三產業，形成了諸如互聯網金融、互聯網交通、互聯網醫療、互聯網教育等新業態，而且正在向第一和第二產業滲透。
那么，如何才能改變企業基因呢？
就好像人類基因序列的某條染色體發生變化，可能徹底改變某個人的性狀。
當一個企業中出現了部分組織或一些人，其影響力大到足以改變整個企業對于效率和效益的理解時，企業基因就會發生變化。
因此，改變企業基因的方式有兩種：
一是對外進行收購；
二是直接引入高管。
這兩種方式都是從企業外部引入進行變革，從企業內部發起則無法起到改變基因的效果。
這里對于如何改變基因，我們將不做展開論述，以后的專欄文章我們會做詳細的分析解讀。
需要強調的一點是：器官移植自然會引起排異反應，企業實施對外收購或引進高管之后，也會與原有組織發生文化沖突。
這種“硬著陸”帶來的也許是企業業績下滑、客戶流失、收購失敗，或是引入的高管水土不服、無法發揮作用，乃至離職，這些都是常見的現象。
對外收購的業務或引進高管的風格與原有的企業差別越大，排異反應也就越為強烈。
所以，企業家要懂得如何處理排異反應，簡單粗暴但又比較有效的做法是通過連續多次的收購，或者連續多次的引進高管來一點點地改變基因，使企業的排異反應逐步消除。
歸根結底，商業模式創新的重點在于改變企業和外界的關系，也就是重構系統，而并非改變企業基因。
任何成功的商業模式創新都是以基因為起點，并保護基因的。
編者按：本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者勞莘，開銳管理咨詢CEO＆周杰，開銳管理咨詢互聯網+事業部總經理；36氪經授權發布。
閱讀之前，請先思考：
識別企業核心基因的方法是什么？
什么是商業模式創新的重點？
“企業基因”可以改變嗎？
上周，在勞莘教授的《是什么讓IBM年虧2.58億美元，卻讓聯想增長了4倍？》中，我們一起探討了商業模式設計過程中圍繞企業基因發展的重要性，今天，我們繼續上文的內容，進行商業模式設計的五大步驟的第一步“確認企業基因”的分析介紹。
企業基因對戰略和商業模式的選擇，有先天的決定性作用。
這涉及到3個核心觀點：企業基因的形成、企業基因的識別以及企業基因的改變。
一、企業基因的形成
企業基因往往定性于企業的創業期，創業期結束，基因基本形成。創業期結束的典型標志是這個企業已經擁有了一個比較成熟的產品，以及穩定的核心顧客群。
此時企業無論規模大小，盈利高低，都已經不再為生死存亡掙扎，而是處于良性的發展軌道。
但企業基因并不一定是在第一代創業者時期形成的。
以咨詢行業最有名的麥肯錫為例：
它的基因其實是在第二代領導人Marvin Bower任職期間才定型。Marvin Bower雖然只在位17年，但他傾力推崇的“客戶至上”、“專業精神”以及“只為客戶的董事會服務”的信條卻已經融入成為麥肯錫的基因，長久延續至今。
企業基因本身無所謂好壞，但自身所在的系統確實有適合與否之分。
劉翔的基因是好還是不好？為什么他跳高和跑步成績平平，而改換了競技環境，轉為跨欄后就成為世界冠軍了呢？
因此商業模式的工作重點不是去改造基因，而是去改造基因所處的系統。
二、企業基因的識別
只有準確地識別企業基因，才能夠圍繞核心基因開展相關工作。
識別核心基因的方法是“關鍵事件掃描”，掃描角度包括：
1、掌握和編寫企業檔案，尤其是對創業期成功或失敗的重大事件和舉措，進行深入的剖析。
2、對離職的高管、長期的員工，以及那些對企業進步充滿期盼的人員開展訪談。發現企業做出一項決定前后的原因背景和隱含的價值觀念，了解決策的過程和邏輯，找出企業內在的反應模式。
3、要真正了解員工對企業歷史和價值觀的認知情況。每個企業都不可避免地對歷史進行包裝和粉飾，要切實區分當中的事實與虛構部分。同時，找出未被記載的、書面上遺失的價值觀，去理解企業歷史是如何影響當前的員工行為。
此外，還要注意企業的那些不同之處，有哪些看起來非常好的機會，企業就是抓不住，或是有哪些同行做不到的事情，本企業能夠做，而且還取得很好的成績。
三、企業基因的改變
企業基因雖然難于改變，但并非一成不變，它可在重大而成功的戰略轉型時改變，只是這種情況比較罕見。
在我們上期的文章中，舉了IBM的例子，IBM雖然看到了個人PC市場的巨大潛力并率先進入該市場。但歷經二十多年的發展，仍然無法改變原始的企業基因，最終回歸到大客戶和大型主機軟硬一體化領域。
因此，我們一般不主張改變企業基因。
但是，當企業面對重大的時代和環境變革，周邊出現了翻天覆地的變化，也可以嘗試改變基因。
我們所處的“互聯網+”時代，就是一個重大變革機會，它為企業構建開放的復雜多層生態體系，為實現開放、跨界、融合、重塑提供可能。
“互聯網+”不僅正在全面應用到第三產業，形成了諸如互聯網金融、互聯網交通、互聯網醫療、互聯網教育等新業態，而且正在向第一和第二產業滲透。
那么，如何才能改變企業基因呢？
就好像人類基因序列的某條染色體發生變化，可能徹底改變某個人的性狀。
當一個企業中出現了部分組織或一些人，其影響力大到足以改變整個企業對于效率和效益的理解時，企業基因就會發生變化。
因此，改變企業基因的方式有兩種：
一是對外進行收購；
二是直接引入高管。
這兩種方式都是從企業外部引入進行變革，從企業內部發起則無法起到改變基因的效果。
這里對于如何改變基因，我們將不做展開論述，以后的專欄文章我們會做詳細的分析解讀。
需要強調的一點是：器官移植自然會引起排異反應，企業實施對外收購或引進高管之后，也會與原有組織發生文化沖突。
這種“硬著陸”帶來的也許是企業業績下滑、客戶流失、收購失敗，或是引入的高管水土不服、無法發揮作用，乃至離職，這些都是常見的現象。
對外收購的業務或引進高管的風格與原有的企業差別越大，排異反應也就越為強烈。
所以，企業家要懂得如何處理排異反應，簡單粗暴但又比較有效的做法是通過連續多次的收購，或者連續多次的引進高管來一點點地改變基因，使企業的排異反應逐步消除。
歸根結底，商業模式創新的重點在于改變企業和外界的關系，也就是重構系統，而并非改變企業基因。
任何成功的商業模式創新都是以基因為起點，并保護基因的。
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