一個(gè)公司的基因不會(huì)像人的基因那樣，看得見摸得著。
企業(yè)要成長(zhǎng)，要保持競(jìng)爭(zhēng)，要基業(yè)長(zhǎng)青，就一定要有自己的文化基因。
在創(chuàng)業(yè)過程中，隨著公司規(guī)模的不斷壯大，創(chuàng)始人需要對(duì)文化有所布局。它能夠幫你培育有著共同價(jià)值觀的同行者，使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致、更有凝聚力。
越早開始思考企業(yè)文化，就會(huì)為未來(lái)發(fā)展打下更加堅(jiān)實(shí)的支柱。作為創(chuàng)始人，你自身獨(dú)特的特質(zhì)就會(huì)成為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)，所以在定義企業(yè)文化前，首先搞清楚自己的定位。
今天這篇文章來(lái)自Facebook前高管 Molly Graham，她介紹了三個(gè)經(jīng)驗(yàn)幫助創(chuàng)始人更快地找到企業(yè)文化定位。以下，Enjoy：
2008年，Molly Graham 正式加入 Facebook 時(shí)，公司處于創(chuàng)業(yè)早期，只有400 名員工，卻服務(wù)著 8000 萬(wàn)個(gè)用戶。這樣的忙碌，讓這家大公司連自己的企業(yè)文化都沒空去想。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，Graham 的使命已經(jīng)不僅僅是對(duì)外講述好 Facebook 的企業(yè)故事，還要做好企業(yè)內(nèi)部的文化認(rèn)同。為了做好這一點(diǎn)，她從兩個(gè)問題入手：
當(dāng)公司發(fā)展壯大之后，我們想成為什么樣的公司？
我們?cè)鯓訉?duì)外描述，在 Facebook 工作是怎樣一種體驗(yàn)？
自此，這兩個(gè)問題成為了打造 Facebook 企業(yè)文化的起點(diǎn)，同時(shí)使“黑客文化”成為 Facebook 區(qū)別于其他公司的獨(dú)特之處。
對(duì)于 Facebook 和 Graham，企業(yè)文化就是始終忠實(shí)于企業(yè)早期定位，并在快速成長(zhǎng)的同時(shí)，讓員工獲得保證創(chuàng)造力的動(dòng)力。
Graham 把早期員工召集在一起，將他們分成小組，問了他們一個(gè)問題：當(dāng)你談?wù)?Facebook 時(shí)，你通常會(huì)用到哪些詞？Graham 觀察到，“有一個(gè)詞在他們的討論中始終沒有出現(xiàn)——黑客。明明我們把黑客兩個(gè)字寫到了公司的每一面墻上，但是卻沒有一個(gè)人用這一點(diǎn)來(lái)形容 Facebook。”
察覺到“黑客”有一定的負(fù)面含義，公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)甚至避免使用這個(gè)詞。取而代之的是一些像“創(chuàng)新”那樣缺乏力量的詞。但是又過了兩年多，人們關(guān)于黑客這個(gè)詞的態(tài)度漸漸開始有所轉(zhuǎn)變。人們不僅開始把通往 Facebook 總部的那條路戲稱為“黑客大道”，而且公司園區(qū)的中心廣場(chǎng)被稱為“黑客廣場(chǎng)”。
接下來(lái)，將會(huì)介紹 Graham 的三個(gè)經(jīng)驗(yàn)，幫助創(chuàng)始人更快地找到企業(yè)文化定位。
01
企業(yè)文化是由創(chuàng)始人的形象建立起來(lái)的
“
80% 的公司文化是根據(jù)創(chuàng)始人定義的。
企業(yè)越來(lái)越反映出創(chuàng)始人的一切，包括他們的個(gè)性，長(zhǎng)處，弱點(diǎn)等等。所以，當(dāng)創(chuàng)始人想要開始定義企業(yè)文化時(shí)，首先要認(rèn)清你自己。如果你不是創(chuàng)始人，那么就去研究你的 CEO，或者公司的元老級(jí)人物。
如果創(chuàng)始人很有競(jìng)爭(zhēng)精神，那么公司將會(huì)更加上進(jìn)求勝。如果創(chuàng)始人善于分析、駕馭數(shù)據(jù)，那么公司也會(huì)傾向于在理性之上作出決定。另外一方面，如果創(chuàng)始人是個(gè)深思熟慮的人，公司可能會(huì)發(fā)展相對(duì)滯緩。如果創(chuàng)始人是個(gè)很好的設(shè)計(jì)者，這會(huì)很好地引導(dǎo)公司的產(chǎn)品開發(fā)。
Graham 說(shuō)：“這聽起來(lái)可能很簡(jiǎn)單，但是對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，事實(shí)上并非如此。無(wú)論如何，自我認(rèn)知（或者對(duì)于你的創(chuàng)始人的認(rèn)知）是一個(gè)很棒的開始。通過提出一些有用的問題，可以幫助思考屬于你的企業(yè)的 DNA。從根本上講，這就是一次關(guān)于自我認(rèn)知的練習(xí)。”
下面提供一些問題，可以幫助創(chuàng)始人認(rèn)識(shí)自己：
我的優(yōu)勢(shì)是什么？
我做什么比較出色？
是什么讓我區(qū)別于身邊的其他人？
我一般用什么來(lái)衡量評(píng)估身邊的人？
觀察我的朋友，他們的共同特點(diǎn)是什么？
擁有什么樣品質(zhì)性格的人會(huì)把我逼瘋？
我如何做出最好的決策？（想一想最近一次做得最好，收益最多的決策，我是怎樣一步一步完成這個(gè)決策的？）
我不擅長(zhǎng)什么？
以上這些問題能夠引導(dǎo)你定義你的文化。
“
作為創(chuàng)始人，你自身獨(dú)特的特質(zhì)會(huì)成為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。
越早思考、發(fā)現(xiàn)自己與眾不同之處，無(wú)論是態(tài)度還是技巧，你就能越早地利用這些品質(zhì)，形成你的商業(yè)觀念。
同樣地，當(dāng)你考慮雇傭新人的時(shí)候，思考一下你對(duì)好友的形容，這會(huì)對(duì)你找到一個(gè)合適的員工有很大的幫助。
是什么讓你周圍的人都如此優(yōu)秀？如何在陌生人身上發(fā)現(xiàn)這些品質(zhì)？相反的，哪類人會(huì)把你逼瘋？認(rèn)清楚這類人的特點(diǎn)，在雇傭的時(shí)候把這類人拒之門外。
列舉你不擅長(zhǎng)的事情是思考公司文化和決定雇傭的核心出發(fā)點(diǎn)。“如果你覺得自己不擅長(zhǎng)管理，那么你應(yīng)該雇傭一個(gè)擅長(zhǎng)管理的人。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了自己的短板，怎樣才能找到了一個(gè)彌補(bǔ)你短板的人呢？”
如果你每天“朝五晚十”，沒有時(shí)間考慮文化的事，那么就找個(gè)空隙時(shí)間完成這份清單，把這些問題的答案列出來(lái)。你列出的那些品質(zhì)將會(huì)為你公司的未來(lái)建設(shè)添磚加瓦。即使你把這些問題扔到了抽屜里，那么，當(dāng)你已經(jīng)把身邊好友人才籠絡(luò)過來(lái)之后，你可以重新拿出它，再做一次。這一次，通過這些問題弄清楚怎樣高效地與陌生人共事。
02
將描述公司特質(zhì)的詞轉(zhuǎn)換成故事
現(xiàn)在，你有一堆形容詞在手，可以用來(lái)形容你的公司個(gè)性，它擅長(zhǎng)什么，不擅長(zhǎng)什么，它哪里需要改變，你想要與什么樣的人共事。
下一步，你該拿這些形容詞怎么辦呢？你怎么能確定這些形容詞能夠幫助公司收益？
就文化而言，要思考的應(yīng)該就是，你想要媒體平臺(tái)在兩年之內(nèi)怎樣寫你的公司，寫出什么樣的公司文化？“當(dāng)公司還小的時(shí)候，焦點(diǎn)往往一直是產(chǎn)品，但是創(chuàng)立一個(gè)強(qiáng)壯的隊(duì)伍和有力的文化，也是長(zhǎng)期創(chuàng)造好產(chǎn)品的環(huán)節(jié)之一。
花幾分鐘，寫出一個(gè)小故事，你代表什么？你想要人們?cè)鯓诱務(wù)撃悖?rdquo;
“你想聽到人們討論你的創(chuàng)業(yè)公司，認(rèn)為它與眾不同，但是是怎樣的不同呢？把答案寫出來(lái)。”
Facebook 確定其公司文化的決定性時(shí)刻之一，是 Paul Buchheit 在博客上發(fā)表了一篇文章，文章重新定義“黑客”為“應(yīng)用哲學(xué)”，能夠快速打破規(guī)則，實(shí)現(xiàn)新的命令。
Paul Buchheit 還明確指出，這個(gè)詞不是只能用于軟件工程師，任何人都可以用它來(lái)加速專業(yè)技術(shù)或項(xiàng)目進(jìn)程。
Graham 說(shuō)：“當(dāng) Paul 寫下那篇博客的時(shí)候，他也寫出了 Facebook 的文化 DNA。他將‘黑客’寫得如此有感染力，這成為了扎克伯格和整個(gè)公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。從那以后，我們就真正擁有了‘黑客’文化。”
這里有一個(gè)忠告：當(dāng)你寫下形容公司的形容詞時(shí)，很容易寫出一堆陳詞濫調(diào)。
“不要重復(fù)所有公司都在講的事情，盡量避免諸如‘創(chuàng)新’、‘影響力’這樣的字眼。只有當(dāng)你樂意冒險(xiǎn)時(shí)，你才能寫出獨(dú)特的故事。”
“公司故事是其他事情的支柱。”
你的故事在公司里將會(huì)用在各種各樣的場(chǎng)景，尤其是招人的時(shí)候，因?yàn)槟愕墓适聲?huì)在所有職位描述里出現(xiàn)。
Graham 說(shuō)，“早些時(shí)候，我收到一個(gè)令人驚訝的建議，說(shuō)大多數(shù)的職位描述都很不符合實(shí)際，這些職位描述想達(dá)到的作用是，讓每個(gè)人看了都產(chǎn)生‘太棒了我絕對(duì)夠格做這個(gè)事情！我要申請(qǐng)這個(gè)工作’的想法。”發(fā)生這種情況，是因?yàn)檫@些職位描述，實(shí)際上是在向職位候選人拋售出“想要工作”的想法。
“我又收到了一條相反的建議：只為一個(gè)人寫職位描述，也就是說(shuō)，只讓那個(gè) 100% 的人看了職位描述后想要來(lái)應(yīng)聘就夠了。讓剩下的不適合這份工作的人都明白，‘我絕對(duì)不適合這份工作’。”這同樣也適用于制定公司文化：當(dāng)你有一個(gè)詳細(xì)的、有爭(zhēng)議的公司故事，真能引導(dǎo)所有事情朝向正確的軌道發(fā)展，從你不應(yīng)該雇傭哪類人，到怎樣處理爭(zhēng)論。
Graham 強(qiáng)調(diào)說(shuō)，這個(gè)故事不必太長(zhǎng)，可以是四句話，或者一段話，或者三個(gè)價(jià)值。但是，必須要講清楚你的公司做什么，和絕對(duì)不做什么。這個(gè)故事也可以應(yīng)用在公司的雇傭、產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、各式各樣的會(huì)議等各種場(chǎng)景，在這些場(chǎng)合不斷加強(qiáng)對(duì)外輸出“我的公司是關(guān)于什么的”，“你想要的哪類人才”，“還有你為什么要做現(xiàn)在做著的事情”。
在 Facebook 發(fā)展初期，扎克伯格專門跟其他 CEO 討論問題，詢問他們?cè)谖④洝⑻O果等公司時(shí)，早期是如何建立公司文化的，以及如何跟別人解釋。其中有一項(xiàng)最棒的建議，是寫下一列清單，來(lái)解釋“成我們的一員”意味著什么。
扎克伯格用 10 分鐘列出了清單，然后他列出了以下條目：
超高的智商
強(qiáng)烈的目的性
不斷追逐成功
爭(zhēng)強(qiáng)好勝
要求高，接近完美
喜歡改變和顛覆事情
總有新點(diǎn)子，知道如何把事情做得更好
十分正直可靠
被優(yōu)秀的人包圍
注重在原有價(jià)值之上創(chuàng)造新的實(shí)際價(jià)值
扎克伯格在 2006 年寫下了這份清單，然后這份清單被他扔進(jìn)了抽屜里，但是 2009 年，他又把這份清單拿了出來(lái)，那時(shí)他正打算重新定義 Facebook 的公司價(jià)值。
扎克伯格發(fā)現(xiàn)，這不只是對(duì) Facebook 早期文化的簡(jiǎn)單描述，而且是對(duì)扎克伯格自己很好的形容。那份清單，再加上 Paul 黑客文化的很好的詮釋，創(chuàng)造出了現(xiàn)在的 Facebook 背后的文化與哲學(xué)。
03
把你的故事轉(zhuǎn)化成一場(chǎng)對(duì)話
“你必須一直把你想要建立的公司文化掛在嘴邊。”
“作為一個(gè)創(chuàng)始人，這件事是必須做的。我曾經(jīng)看到很多人嘗試讓公司其他人完成這項(xiàng)工作，但是通常都會(huì)失敗，只有造這個(gè)人是公司創(chuàng)始人或 CEO 時(shí)才會(huì)有用。”
創(chuàng)始人的講話就像是向池塘里扔出一顆石子，會(huì)給這池水引來(lái)一層一層的漣漪——人們會(huì)馬上開始重復(fù)這些話。在 Facebook，扎克伯格如果說(shuō)點(diǎn)什么，第二天這句話甚至?xí)霈F(xiàn)在公司的墻上。
文化不是講過一次就可以扔掉的東西。“你必須在每次會(huì)議上，都反復(fù)講你想要傳達(dá)的文化，把他們寫在每一封郵件里，尤其是 CEO 或創(chuàng)始人。即使是管理層，也要把這個(gè)工作當(dāng)成所有工作中很重要的一部分。”
公司文化不是一成不變的，承認(rèn)這一點(diǎn)也很重要。“作為核心領(lǐng)導(dǎo)，你塑造了公司文化，但是你也必須不斷發(fā)展它。在公司發(fā)展的過程匯總，必然會(huì)有很多機(jī)遇，會(huì)促進(jìn)文化的發(fā)展。也會(huì)有很多時(shí)刻，你會(huì)想‘我們應(yīng)該重新討論一下兩年前定下的企業(yè)文化了，因?yàn)楝F(xiàn)在的文化已經(jīng)失去了意義’。”
“快速發(fā)展，打破束縛”是一個(gè)典型的例子。隨著時(shí)間的發(fā)展，“雖然這還是 Facebook 的重要原則，但是意義已經(jīng)改變了。最初，它意味著：捆綁服務(wù)器我們才能快速發(fā)展，或者，偶爾掛掉了也沒有關(guān)系，因?yàn)槲覀冊(cè)趪L試一些偉大的想法。”
“兩年后，我們的公司不斷發(fā)展，用戶增加到 5 億，捆綁服務(wù)器不再適合這樣的發(fā)展規(guī)模，“快速發(fā)展，打破束縛”，如今意味著 Facebook 長(zhǎng)期發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”
顯而易見，如果公司想要支撐數(shù)億用戶，可靠必須成為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一部分，但是這不能用降低發(fā)展速度來(lái)妥協(xié)。新的文化定義重新解釋了 Facebook 的“游戲規(guī)則”，清楚地告訴每個(gè)人，這個(gè)公司需要長(zhǎng)年地加速運(yùn)營(yíng)，不是幾天，也不是幾周而已。
越早開始思考公司的定位，你就會(huì)為未來(lái)發(fā)展打下更加堅(jiān)實(shí)的支柱，當(dāng)然，包括文化的改革。公司將會(huì)穩(wěn)健運(yùn)行，而不是一味盲目追趕。
Graham 說(shuō)：“公司文化值得在最開始就去考慮，你想要建立一個(gè)怎樣的公司？你想要團(tuán)隊(duì)里的人如何相處？無(wú)論你現(xiàn)在想做什么，花個(gè)幾分鐘，首先開始自我認(rèn)知的練習(xí)，然后寫出你的故事，在下一輪融資之前、一年之內(nèi)、或者你思考企業(yè)文化的時(shí)候，重新審視這個(gè)故事，然后準(zhǔn)備好升級(jí)文化，就像升級(jí)產(chǎn)品那樣。”
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