編者按：制定折衷方案是一次成功的轉型所必須的，麥肯錫的這篇文章為CEO們提供了企業數字化轉型的指南。

面臨數字化轉型的大公司的CEO看起來就像賭徒。你知道你需要下注去贏，但是你并不知道應該把籌碼放在哪里。

當然，數字化轉型并不是靠碰運氣取勝的游戲，但它要求在不確定性中做出高瞻遠矚和大膽的決定，以此重塑公司，而不僅僅是改善現狀。

許多數字公司已經試圖使用新技術來提高利潤率。創新實驗室或者APP會對學習有幫助，并且可以對公司的發展起到一定的促進作用。與此同時，傳統公司依然存在，在很大程度上它們是難以改變的老古董。

如果不對核心（公司命脈的價值定位、人群、流程以及技術）進行轉型，任何數字化計劃看起來都是一次短期修理。剩下的公司將不可避免地傾向于回歸到既有的慣常做法中去。一個公司的徹底改造，從本質上而言，是大膽的。但大膽是一回事；而另一種是思想上的大膽。數字化轉型要求首席執行官做出一些艱難的決定，涉及到艱難的權衡，人們很容易忽視、推遲或倉促行動。然而，知道哪些決定是優先的以及如何實現它們，將成為轉型是否成功的關鍵。

在一個成功的數字化轉型中，這些決策發生在四個階段：

 根據公司的價值定位確立目標

 設計一個旨在讓客戶收益的轉型計劃目標

 通過合作伙伴的系統做出改變

 消除轉型過程中的風險以實現成功機會的最大化

在這些方面，首席執行官有很多事情要做，從規范新的行為到推動文化的改變來執行策略。但是，這篇文章的重點在于首席執行官需要去做的決定，以及他們如何去做這些決定。根據我們看過幾十次數字化轉型的經驗，我們相信這七個決定是最重要的。

Discover——設立公司的目標

決定1: 公司應該朝哪個方向發展

很少有比選擇公司方向還重要的決策。而這一決定從存在的本質來說看起來就是壓倒性的，大多數公司都沒有做出選擇，因為他們已經面臨著可以威脅到他們長期生存能力的轉型。

數據和分析、嚴謹的框架以及嚴謹的選擇，提供了一個有用的結構來做出決定。基于這些經濟分析、供給和需求中的中堅分子，我們建議認真審查市場和公司；而基于對數字技術可以帶來未來的改變這一事情的理解，我們認為任何分析的動態和前瞻性都是很重要的。

幾乎我們所看到的所有引人注目的數字創新，都是通過連接和數據去改變用戶體驗，或通過新的交互方式來重塑產品和服務。所以這是一個很好的思考可能性的方法。企業們可以參考那些數字革新者們所使用的方法——包括行業內和行業外——去刺激新思維。

雖然分析是至關重要的，但它不能代替想象力。C.S. Lewis把想象力稱為“有意義的器官”，首席執行官們需要利用它。一種方法可能是想象如果整個行業都變得數字化，那它將會如何工作。通常，需要一次創造性的飛躍來確定公司在長期如何去用新的方式服務客戶。我們發現與高層領導24小時交談的這樣一個活動是一個能夠突破舊思維并鼓勵高管采用全新的方法做事的有效手段。

GE是現存的一個預期了行業將如何發展并且做出回應的例子。其首席執行官Jeff Immelt指出：“百分之十五或百分之二十的標準普爾500指數的估值是15或20年前并不存在的客戶互聯網股票。客戶公司沒有得到任何東西……如果你多看10或15年……相同的值將在行業的網絡被創建。”根據這一觀點,GE推出了GE Digital，一個和所有公司的業務部門緊密合作的軟件,以及Predix，一個著名的數字平臺,它邀請開發人員使用GE數據構建新的應用程序。

Design——為數字化轉型制定計劃。

決定2: 誰是領導者

一個程序所需的轉型并不是首席執行官可以委托的；他們必須自己帶頭。

一些首席執行官，像Daniel Gilbert、Quicken Loans的創始人之一，作為公司的公眾形象為數字化轉型項目服務。

Gilbert是Quicken的Rocket Mortgage的主動權的主要傳道者，以“抵押貸款行業的iPhone時刻”這一策略來招攬顧客。

然而，首席執行官們并不能自己完成這件事。像一個管弦樂隊的指揮一樣，首席執行官提供視野和持續的方向發展。但一群其他高級領導人需要推動日常工作。因此一個首席執行官的關鍵決策就是選擇管弦樂隊的成員，根據需要的技能，實現和諧和高效。

而這包含一個標準，即必須有數字化的技能和知識。這就是為什么一些首席執行官轉型為了首席數字化執行官（CDO）。任命一個首席數字化執行官是許多公司所做的正確決策，但這只是解決方案的一部分。

這個決策需要將團隊放到正確的位置上來推動變化。因為數字化幾乎影響著公司的每個方面，并且需要協調整個公司的整體水平，任何領導小組都必須包括多個部門的高管。雖然擁有有遠見和鼓舞人心的成員是非常重要的，但這個團隊還需要受人尊重的高管，他們有著對公司機制的深刻理解以及變更管理方面的專業知識。此外，首席執行官需要選擇一些了解數字化價值的領導者：客戶中心性、合作的心態和對風險的容忍度。

這個領導團隊不需要很大。實際上，它可以相當小，只要保證它的成員和一起工作的人有必要的技能。舉個例子，在星巴克Howard Schultz有CIO和CDO指導長期的數字化工作，而這一行為推動了北美連鎖店的移動支付，并且與公司的客戶忠誠度計劃緊密耦合。而在歐洲的能源公司，則是COO、CMO和CSO在領導著改變。

決定3: 如何給重要股東“畫餅”

對于視野這一問題的積極交流以及解釋這些交流為什么是必需的，這對于任何一個公司的轉型而言都是不可缺少的。因為這個原因，首席執行官不僅要決定說什么，還要知道如何以及多長時間進行交流。

一種方法就是把轉型計劃當作一個產品然后為其設立品牌。當Angela Ahrendts以首席執行官的身份接管Burberry時，她發起了大膽的Art of the Trench運動并且積極進入數字化領域，這暗示了她的雄心壯志同時還使得她的公司獲得了新生。在2014年早期，ING Group的首席執行官Ralph Hamers宣布了他對公司的展望，這一展望被稱為“Think Forward，Act Now”。它的目標就是去提供一個差異化的用戶體驗，通過加快創新來更好地利用分析。在2016年末，Hamers升級了這個展望，改為“Accelerating Think Forward”，它專注于手機銀行領域。

關鍵是決定何時與人交流。首席執行官應該首先考慮如何在公司內和公司外贏得更大的影響力，然后再考慮改變他們的網絡。首席執行官們同樣需要在心理上采取行動。這意味著提供清晰和明確的信息，在一個穩定的節奏上，使用所有相關形式和渠道。這是一個有影響力的計劃，所以消息必須傳達到每個觀眾——從員工到董事會再到股東。

一個大膽的、長遠的規劃，以及與所有的關鍵股東都交流甚好，可以成為在轉型計劃開始后，面對達到短期金融目標的壓力的平衡點。

決定4: 將公司擺在數字生態的哪個位置

新公司能夠因為相對廉價的系統和充足的資源挑戰老牌企業——從技術到平臺再到供應商——在恰當的地方。這對具有破壞力的新興企業而言是一個福音，但是同樣的資源也可以為老牌企業所用。

首席執行官們需要找到哪些能力、技能以及技術在補充系統以及支持其公司的戰略目標中是非常重要的。依賴多少這樣的關系以及如何構建它們同樣也是至關重要的決定。這讓他們清楚如何確保公司最有價值的資產，比如和顧客或數據的關系。

德國領先的書店Thalia的首席執行官Michael Busch在他公司開始發行電子書之前系統地評估了整個供應鏈。他創造了一個與其他圖書供應商的網絡聯盟并且和Deutsche Telekom進行合作，提供技術和數字化的支柱。然而，他沒有做出任何同意將Thalia和顧客分離開的行動，其將顧客視為公司的核心價值。

在過去的十年里，BBVA Compass，一個日益擴大的擁有全球影響力的西班牙銀行，積極地將自己轉型為數字化企業。在2016年，它推出了一個API市場，它允許金融創業公司創建應用程序與BBVA的后端系統相配合。這種創業者的安排渠道的能力和創造力同時還確保了BBVA在系統中的領導地位。

決定5: 如何在轉型過程中進行決策

拳擊手Mike Tyson曾經說過這樣的一句話來支持Joe Louis的觀點：“每個人都有一個計劃，直到他們的嘴被拳頭擊中。”無論轉型工作計劃得多么完美，都會出現驚喜和不可預知的發展。為應對這一事實，首席執行官和高層團隊需要在管理上做出決定并且升級規則去允許不可避免的航向修正。

頻繁地檢查——至少一周一次——與高層領導人評估數字化工作是否在方向和框架上出現變化。這聽起來有些多，但是一周花一個小時在轉型上只占據了首席執行官百分之一到二的時間。挑戰在于預定這段時間并且堅持下去。

為了支持這種方法，首席執行官需要開發一個儀表盤去跟蹤并反映轉型相關的重要進展。一次數字化轉型是一項長期的工作，而如果專注于短期內的標準（像ROI）的話，則可能會誤導人。采用非傳統指標評（比如數字頻道上的新增用戶數量或數字化技術的參與水平）估數字化的采用，是評估數字化轉型的更好指標。

Deliver——執行轉型計劃，渡過適應和調整期

決定6: 如何快速并動態地分配資金

首席執行官們和高層團隊推動數字化轉型的關鍵在于資源的分配。這不僅僅是關于確保資源用在正確的地方，同時首席執行官們已經將其當作日常工作的一個決策。通過數字化轉型，首席執行官需要決定分配過程是什么樣的以及以一個什么樣的節奏去操作。

我們的研究表明，提高一個公司的電子商物水平，需要有針對性的資本分配和運營開支。首席執行官和高層團隊應該像風險投資人一樣密切關注數字化的進展，推動滯后的項目，并且投資給那些做得好的。

這需要加快預算流程，大公司多傾向于遵循年度周期。在一次數字化轉型的過程中，預算需要從一年提升到一季度甚至一個月的周期上。

數字化轉型的成功往往需要削減剩下的操作的預算。在進行轉型的過程中，一家大型銀行意識到即使在數字化上進行大規模投資以后，分支機構仍占其營業費用的百分之九十——且那些在分支機構中的交易百分之七十到八十可以通過數字化完成。為此，他們將幾乎所有的未來資本都花在數字化上，關閉了許多分支機構，并為那些依賴分支機構的客戶推出了一個遷移項目，提供日常的服務如ATM和在線或手機渠道。

De-risk——增加成功轉型的概率。

決定 7: 謹慎地考慮風險

超過百分之七十的轉型計劃都失敗了。雖然本文介紹的決策都是關于提高勝算的，但動量的缺失甚至會毀掉整個轉型工作。為了阻止這種可能性，首席執行官們需要謹慎地考慮“順序風險”（sequence risk，即在一定階段的不良表現后撤出的風險），以快速獲得回報并減少成本，并取得可以再投資的收益。舉個例子，一個電子商務零售商僅僅用了五個月的時間通過優先行動取得快速回報，并獲得了三億美元的收益。它在一年之內變成了市值超過八億美元的大公司，而這都是因為早期的橫財所帶來的動能。

有效的風險順序需要清晰的標準來評估轉型帶來的各方面的潛在收益與回報。這應該包括一系列精確的評估，包括預期效益、時間、依賴度、所需投資以及整個轉型過程所帶來的影響。著眼于累積效應的排序也是同樣重要的，所以公司建立一個有凝聚力的數字化的系統比一大堆松散的項目要重要，這些松散的項目會破壞公司的最終利益。

數字化對于當今一代的CEO們而言是挑戰。他們的決策會直接影響其公司將茁壯成長還是黯然失色。

翻譯來自：蟲洞翻翻     譯者ID：蓋里君  編輯：郝鵬程