楊元慶認為外界對聯想有太多的誤解，也不太能接受外界對聯想的質疑太多，尤其是只拿聯想移動說事兒，他認為這是“沒有抓住聯想本質”的表現。
質疑聯想仿佛成了時髦。質疑這個公司的速度、企業文化、人事關系還有創新能力。
在本月初的阿里巴巴Yun OS大會上，一向嚴謹、謙遜的原阿里巴巴CTO王堅博士“炮轟”聯想沒有創新動力，“為什么英特爾、HP跟YunOS會站在一起？是云棲小鎮離這個中關村的距離遠呢，還是離硅谷的距離遠呢？我感覺云棲小鎮跟硅谷的距離要遠遠短于離中關村的距離。有一家公司大家很熟悉，叫聯想，它就在中關村，看起來我們的物理的距離很近，但實際上它們的距離比這個硅谷還要遠，我想差異就是聯想缺乏科技創新的動力。”
面對王堅的公開質疑，楊元慶在接受《中國企業家》專訪時首次做出回應，表示“那是他不了解聯想，我覺得聯想從來不缺創新的動力，我們的創新源源不斷。我倒是覺得很多中國的互聯網公司更多的瞄準在業務模式創新，真正在產品、在技術上面的創新很缺乏。我們之所以今天依然落后于硅谷，就是因為我們缺乏或者忽視在技術、產品上面的創新，（事實上）不是只有業務模式的創新就夠了。”
見到楊元慶的時候，他前一天剛剛從歐洲回來，“如果反應不過來的話，那就是還在倒時差”，他半開玩笑說。整場采訪中，元慶的表現都很用力?？吹贸鰜?，他壓力不小，身邊人說過去一年，元慶白頭發多了不少，尤其是兩邊的鬢角，“之前還拿染發劑染一染，后來也就不遮蓋了。”
打起交道來，楊元慶就沒那么親切了。他認為外界對聯想有太多的誤解，也不太能接受外界對聯想的質疑太多，尤其是只拿聯想移動說事兒，他認為這是“沒有抓住聯想本質”的表現，“聯想移動是一個全球性的業務，這跟大多數的中國手機廠商都是不一樣的。中國現在只占到聯想移動業務的10%都不到。”
不僅如此，元慶對細節也會極其認真，拍照環節，面對一局已經擺好的國際象棋棋盤，元慶反復確認“棋子位置對不對？擺錯了位置，讓外人看到會笑話的”，“棋盤不能是僵局，那樣就不好了”，盡管攝影師反復說，“這是按照網上的棋譜擺的，并且是勝券在握的局面。”
過去一年，聯想所有業務大動作都很多，尤其是移動業務，推出了Moto Z，元慶認為這是一款真正有創新力的產品，模塊化手機將會成為趨勢。但外界還是有不少看法，比如：價格太貴、模塊化手機是逆勢而為、Moto的品牌溢價能力。
楊元慶在接受《中國企業家》專訪時，對聯想移動業務、創新能力、企業文化的變革和外界質疑進行了詳細的回復。
移動業務先拿下更容易賺錢的海外市場
CE：聯想在移動業務方面，是不是已經做好了兩三年內不賺錢的打算？
楊元慶：不是說不急于賺錢，應該是做事情的投資。做任何市場，你要讓它成長起來必須先投資，現在對我們來說，國內市場在過去這幾年里是有一定的虧欠。我們過去主要在運營商市場，所以很少在開放市場去做耕耘的，渠道、品牌都是準備不夠的。所以在這些方面，我們需要進行持續不斷的投資，才能存儲我們在品牌方面的影響力。
單說手機業務，未來就是一個品牌：聯想品牌，在這個品牌下做一個產品線的組合。目前，在成熟市場就是摩托（主導），在新興市場以聯想為主，摩托為輔，ZUK主要是在中國，但未來不會刻意強調ZUK是一個品牌，它只是一個產品線，未來不會單獨作為一個品牌的。
CE：當時有沒有想過讓ZUK完全獨立發展，接受外部的投資？
楊元慶：原來的設計是這樣的，但是后來，一個是外部的環境發生了很大的變化，中國的手機市場成長沒有那么高速，沒有那么快。第二互聯網這種模式也走到了頂點，遇到了瓶頸，也發現了很大的問題，電商模式就能橫掃一切，事實上也不行。說不做廣告，最后也是一個幌子。所以在這種情況下，公司（ZUK）再去獨立發展，就算能找到投資也不如聯想這個母體價值，在這樣更大的平臺上去發展更加方便和容易。
CE：您去年6月份評價移動業務，用了比較激烈的詞，“用榔頭敲都敲不醒”，您覺得現在敲醒了嗎？
楊元慶：應該說，再早一點的話我們希望內部能夠進行一些變革，比如說像ZUK的模式從內部成長起來，后來我們發現比較困難，所以決定單獨的去。
CE：困難在哪兒呢？
楊元慶：傳統的東西做習慣了，而且主要的業務都是來自于傳統領域，要嘗試新的渠道、新的模式有很大的阻力。但這個事非做不可的，所以決定單獨在做。當時的情況是希望運營商的路依然走得挺好，我們也能夠起來一支用互聯網模式進行的新業務。你們現在提的問題都沒有抓住聯想的本質，沒有抓住聯想戰略的重點?，F在聯想的手機（業務）是一個全球性的業務，這個跟大多數的中國手機廠商都是不一樣的，中國現在只占到手機的業務10%都不到。移動業務90%是在海外，而且海外的業務現在做得非常好，是中國企業里面大概做得最好的。
如果只看到聯想中國的話，你可能看不到聯想的全局，聯想手機在中國以外的地區發展非常好，在很多的新興市場都已經達到了前三名。在巴西、印度、俄羅斯都是前三名，在整個拉美，亞太，東歐也都很好，在美國、北美和拉美摩托的影響力也非常大，所以現在中國是一個非常小的規模。
在海外取得進展的情況下，我們同時在中國打翻身仗，在中國我們意識到不是一時半會就能見到成效，為什么把重心放在海外，就是因為覺得中國的競爭太激烈。
CE：但是這一仗早晚都要打。
楊元慶：對，但是這個地方不賺錢，海外有更好的、更容易賺錢的地方，為什么不把重心放在容易賺錢的地方，競爭小一點的地方呢？現在在大多數市場，中國的品牌進去的都還很少，因為有專利的壁壘、品牌的樹立等等這些方面。放在中國的話，我當然期待剛一開始投入馬上就見效，但這是不可能的，因為現在這個市場依然是一個競爭最激烈的市場。
說聯想沒有創新動力是不了解聯想
CE：月初在阿里巴巴的Yun OS大會上，原阿里巴巴CTO王堅博士表示為聯想沒有“創新動力”，您對他的話怎么看？
楊元慶：那是他不了解聯想，我覺得聯想從來不缺創新動力，我們的創新源源不斷。如果沒有聯想的話，今天的PC會很枯燥、很單調。你可以想象一下如果沒有創新，我們不可能走到第一的位置，比如聯想的Yoga平板，以及剛剛發布的Yogabook。包括手機大家都做得同質化，你在市場上見過像Moto Z這樣的產品嗎？如果這些還不叫創新的話什么叫創新？
我倒是覺得很多中國的互聯網公司更多的瞄準在業務模式上的創新，真正在產品、在技術上面的創新很缺乏。我們之所以今天依然落后于硅谷，就是因為缺乏或者忽視在技術、產品上面的創新，（事實上）不是只有業務模式的創新就夠了。所以在這些方面的話還是要有一個非常清醒的認識。
CE：聯想其實也做出了一些比較有創新性的產品，比如lephone、互聯網電視等等，但是為什么大多數很難堅持下去？
楊元慶：我覺得舉這個例子不恰當，因為一個企業有一個企業的戰略。比如說智能電視它不是我們戰略上最重點的地方。講戰略的話，聯想已經說得非常清楚了，我們是三波。第一波是聯想的核心業務，也就是PC，是碗里的飯。第二波是鍋里面正在燉的東西，也就是移動業務和企業級業務。雖然現在還沒有成為我們碗里的，成為聯想的盈利支柱，但聯想更主要的就是在于建立核心競爭力。第三波要實現“設備+云”的時代，這個設備不僅僅是PC、手機，而是越來越五花八門的智能終端設備，在這個設備的后面都是要用云來做支撐的，如果沒有服務的話這個設備也就沒有什么存在的價值。
聯想跟大多數的互聯網公司都不一樣，（它們）做很多業務，每一個都獨立融資，聯想不是那樣的公司。它還是在一個完整的體系下，考慮三方面的因素來決定做不做一項業務，第一是市場有沒有空間和潛力，第二是是不是和聯想的核心競爭力相關，第三能有多少資源要投在這個業務上。聯想都是根據這三個條件來做公司戰略。
資源的保證永遠是有限的，理論上講，一個公司可以做市場上所有有潛力的產品，但是公司投得起嗎？有無限的資源嗎？所以，公司只能在有限的資源里面做戰略的取舍和整合。
CE：如果再回到2012年，您還會在聯想這個體系里面做智能電視這種部署嗎？
楊元慶：細想下來，應該還是不會去做。今天來看，智能電視其實是一個更加依賴于內容的產品，這不是聯想的基因。
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