聯想過去一直在“重組”。最近這一系列新的大重組，能讓聯想解決創新難題嗎?
愚人節下午，一封來自聯想集團高級副總裁、移動業務集團聯席總裁陳旭東的內部郵件顯示，ZUK(聯想神奇工場發布的新手機品牌)將會正式回歸聯想。這意味著聯想去年下半年在互聯網手機上開始的“小米式嘗試”宣告失敗。
這并不是一個玩笑。此時距離聯想宣布重大重組不到半個月時間。
此前的3月18日，聯想宣布新一年的架構大調整，幾乎涉及所有業務，重新梳理了云服務、企業服務、PC及移動這四大業務，并進行了相應的高層變動。
這家公司近年來一直保持著每三個月一重組的節奏，重組的范圍有大有小。
最近的這次系列架構調整得規模之大，也顯示了這家公司試圖做出改變的決心。
唯一的問題在于，這能給聯想帶來文化、管理體制、流程等等深入基因的問題上的改變嗎?
1。
它還是一家“傳統的制造型公司”。
面對界面新聞記者提出的“你印象中的聯想是什么樣的公司?”這一問題，不少聯想員工都提到了這個詞。
2014年，聯想就慶祝了它的30歲生日。中國現代商業自1980年代起，還沒到提及“基業長青”的年頭，但經營超過30年的公司并不多，聯想自有其生存智慧。
創始人柳傳志一直想把聯想打造成一個真正的斯巴達克方陣，即使局部出了問題，整個方陣也不會亂。除此之外，柳傳志還有一套公眾熟知的九字真言，即“搭班子、定戰略、帶隊伍”。
這套在實戰過程中總結出的理論成就了聯想的過去。從這些指導方針的表面上看，可讓管理效率更高。
然而多年之后，當聯想集團終于成為世界上最大的PC制造商、同時也試圖繼續深入移動和企業業務的時候，這套文化卻不可避免的因為缺乏變化而給跨部門合作帶來了阻礙。
當某個業務高層更換時，一大波人馬隨之調任，原來的功臣都不能幸免換崗離崗，這在不少公司身上都會發生。具體到聯想身上，最具爭議的手機業務也表現得最明顯。
《財經天下周刊》之前刊發的《華為聯想手機風云》披露，負責手機設計的姚映佳業務上并不直屬于聯想前移動業務集團總裁劉軍領導，而歸聯想研究院賀志強管轄;而研究院的資源、軟件的資源，沒有全部用在移動業務上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機的銷售業務不歸劉軍管，而是劃給了總裁兼COO蘭奇。劉軍調動公司資源時，處處掣肘。
此前劉軍屬下可以分為中國區(負責銷售)、研發和供應鏈等幾大版塊，本應形成合力的移動業務部門，在實際的工作中卻常常處于割裂狀態。
針對這些情況，剛剛從聯想離職不久的連帥(化名)對界面新聞記者進一步證實說，“前端和后端的戰斗永遠都是激烈的。”假如銷售想要一款產品，會把相關的需求給到后端的研發以及供應鏈，但往往在先期立項和研發環節就遭遇各種挑戰，進度和成本很難保證。
這也由此在聯想內部形成了一種奇怪的現象：銷售想要的市場主流競爭產品沒有或延遲上市，而研發給的產品成本又高也不符合銷售預期。“閉門造車和封閉”成了前端人員的痛，因此雙方選擇妥協，接受一個“差不多”的產品。
這也導致聯想移動除了2011年A60取得成功后，幾乎再沒有領先友商的產品出現。
另一個體現聯想內部運作效率問題的是產品計劃的定制。
在聯想，產品規劃要在每財年開始前完成，這是一個全年產品的大規劃，需要產品、研發、供應鏈銷售統一確認，一旦確定便很難再改變。
但在與時間賽跑的手機市場，很多公司都將研發周期目標壓到三個月左右一款，規劃周期6個月。市場的變化讓聯想全年的規劃經常出現產品生命周期不能跟隨市場節奏的情況，市場要產品，集團要數字，因此造成庫存的壓力不斷加大。
連帥說，“每次開會，那些負責人都會問庫存怎么處理，清庫存就需要資金補貼，涉及要錢的事就要核算請示上級，結果議而不決一拖再拖，最后本來單臺虧10元的產品變成了虧50元。”
聯想移動的產品就是在這樣的狀態下從市場掉隊的。
自2015年起，聯想從總監到副總裁級別的高管幾乎每三個月就變一次。據聯想一名內部人士表示，管理層的頻繁更迭使得他們失去了試錯的機會，經常是一個高管只負責一兩個項目后，業績沒有扭轉便“下課”。而能夠一次成功的少之又少。
當公司忙于內部調整時，與外部的交流也變少了。反觀業界很多其它公司，與運營商經常開展產品交流會，他們會就外觀模型、產品成本、上市時間、發貨節奏、競爭等全方面進行探討，然后回去修正，再交流，同時提前和客戶及運營商做好銷售策略，最終達成落地方案。
聯想移動對于市場變化的滯后認知，最終反映在了它的產品發布會上。聯想的發布會都被業界稱為“春晚”——一種極為傳統的流程，在管理層站臺之后，一些明星上臺表演。
而當聯想還在堅持這樣做的時候，小米或者是更新興的錘子已經開起了“硅谷模式”的發布會，在視頻網站上都能夠引來幾十萬甚至上百萬的點擊率。直到收購摩托羅拉之后，聯想相關產品發布引入了這些公司的經驗，發布會才有所改觀。
2。
在很長一段時間里，聯想手機似乎給外界帶來了這樣一種印象，那就是無法推出打動市場的產品。
早期聯想移動在功能機時代表現還不至于這么糟糕，但2007年之后，聯想移動開始走下坡路，其他同期國產手機品牌如南方高科、科健等，都沒能躲過被時代淘汰的命運。
2008年，時值金融海嘯，聯想官方以“預期手機業務需要大量資本投資為由”，做出出售移動業務的決定。除了市場低迷、競爭激烈等因素，一位熟悉內情的聯想員工表示，賣掉移動也與當時的CEO阿梅里奧在執掌PC過程中大量并購導致現金流緊張有關。
一些接近聯想移動的人認為，聯想長期在PC上牽扯的精力過多，以致高層沒有多少人去關注移動這塊業務。好在接手方為聯想控股旗下的弘毅投資，這為后來聯想集團的回購留下了后路。
2009年，蘋果發布手機產品已經兩年，他們向世人展示了一種新的商業模式——通過硬件和軟件生態，建立技術和商業的雙重帝國。聯想掌門人楊元慶那時提出回購聯想移動，用比出售時高出一倍的價格(2億美元)買了回來。
但遺憾的是，回購之后，聯想移動基本還是延續了聯想做PC的模式。
比如一年出一百多款機型，希望以機海戰術來占領市場。相對于市場上其它競爭對手，這家公司賴以生存的基礎是供應鏈以及生產等環節，但此時智能手機生產和銷售已經與聯想起家做PC的時代大不相同。
回到2011年這個時間坐標來看，蘋果那時逐步站穩腳跟，三星是當時全球最大的智能手機供應商;而國內的模仿者小米剛剛創立幾個月，他們選擇了一條線上營銷為主的生存路線，在此后一兩年間取得了巨大的成效。
甚至像聯想一樣，靠給運營商做低端機起家的華為，都在2011年時確立了逐步減少運營商定制業務，做消費者品牌的策略。如今，華為成為國產品牌中為數不多能夠熱銷中高端產品的手機廠商之一。
盡管楊元慶和當時的移動統帥劉軍在各個公開場合發話稱，要將移動業務作為重要業務來發展，“但聯想對移動業務的戰略并不清晰，在戰略層面該業務并沒有得到應有的重視。”連帥說，而聯想在安卓智能機的運作方面有投入但是沒有太多產出。
聯想手機的產品質量多少證明了這樣的說法。
當年的樂Phone手機憑借漂亮的外形、靚麗的屏幕吸引了運營商和消費者的眼球，2680元的套餐價格那時可和HTC等品牌比肩。但是營銷和外觀設計并沒有掩蓋產品質量帶來的問題。
前期成功吸引了大家關注的樂Phone真正到了消費者手里之后，網絡上出現了很多購買過樂Phone的用戶評價，稱在使用這款手機半年后出現了觸屏失靈、屏幕邊角翹起等現象。
據連帥介紹，在當時智能機技術積累不足的條件下，部件良品率和制程可靠性遠遠沒有現在這么高，移動業務團隊的技術積累和人員的儲備還不足。
這些因素加在一起的結果就是，產品前期宣傳得越好，但由于產品研發投入不足，后期給用戶帶來的失望也就越大。
一位與連帥不在同一部門的受訪者楊彥(化名)則講述了當時聯想移動的另一種狀態：十分激進，會為了創新而創新，甚至規定每款手機有幾個創新點，但在實現創新的投入上卻最終無法得到保證。
這種做法直接導致一些比較畸形的手機出現，例如一款被命名為S1的手機前置兩個攝像頭。通常市面上的手機要么前后各有一個攝像頭，要么后置雙攝像頭，而前置兩個攝像頭的極為少見。
且不說這種設計是否能給用戶帶來實際的使用價值，因為一些產品技術Bug得不到解決，跟不上營銷節奏，該產品無奈被取消了國內上市計劃。這也從側面反映出當時聯想移動寧可項目流產、也不愿迎難而上的心態。
2014年年初，聯想買下了摩托羅拉手機業務，讓外界側目。兩年后，聯想移動市場份額并沒有因此獲得較大的增長。
而一直到2016年2月發布的最新財報中，摩托羅拉業務部分才首次收支平衡。聯想對摩托羅拉業績的承諾讓這家公司背負巨大的壓力，也讓其移動業務走到了風口浪尖上。
已被業界廣泛熟知的是，聯想的發展模式是貿工技，而華為是技工貿。“聯想移動大部分手機產品都以外包形式研發生產完成的，只有少數高端產品用自己團隊研發。”連帥如此描述聯想移動產品研發生產的整體特點。這里的外包指將產品交給IDH來設計，也是業界中低端產品通常采用的方式。
所謂貿工技，是柳傳志早在1995年提出的一種聯想的發展思路，即先有貿易、再到工廠生產線，技術研究作為市場的支撐。展開來理解，這種模式靠貿易來推動，然后將貿易中的需求信息反饋給工廠，在生產環節中來調整。這樣一來技術部門的研究是為生產和貿易服務的。而技工貿剛好相反，是以技術研究和開發的成果來推動生產和貿易領域。
之前有人統計過聯想2006年至2015年十年時間的總研發投入為44.05億美元，尚不及華為一年的研發支出。這個巨大的反差也直觀體現了兩家公司理念上的巨大差距。
3。
如今聯想元老級人物劉軍已經離職，聯想移動業務轉由陳旭東帶領，這次架構調整之后Aymar deLencquesaing也推到了此前劉軍的位置。
陳旭東是PC業務出身，并不熟悉手機產品，盡管曾負責過一段聯想極力想要推進的互聯網子公司“神奇工場”。
在大部分聯想員工眼中，陳旭東身上多少有些產品經理的影子。他不是一個能言善辯之人，但會像很多理科生那樣去鉆研產品，在會議上和大家探討某款手機的功能有哪些可取之處，自己的產品是否可以做改進等等。
不過陳旭東之外的聯想移動管理層大多對新興的數碼產品并不感冒，“他們不會像雷軍和羅永浩一樣對自己的產品提出優化意見。”楊彥說。
按楊彥的說法，聯想移動目前最大的問題是沒有清晰的產品規劃，各產品之間也不具備延續性。陳旭東主管移動業務后聲稱國內市場只有MOTO和樂檬兩個品牌，樂檬K3及K3 Note產品的布局原本合理，也能和魅藍、紅米進行對比，可延續呈脈絡發展，但后來卻又發布了“樂檬3”，讓消費者摸不著頭腦。
聯想也有嘗試去傾聽用戶的聲音。例如將一些銷售人員和KOL(關鍵意見領袖)請到一個屋子里和幾十個產品研發部門的人對聊，盡管他們常常提出很多尖銳的質疑，研發人員當面也會接受。
但接下來才是棘手的問題，聯想移動的老臣和有經驗的員工幾乎都離開了，真正能夠力挽狂瀾的人似乎還沒出現，再考慮到時間成本，伴隨聯想壯大的“PC老臣”們又不懂手機，聯想移動要怎么解決這種“死局”?
至于聯想將寶押在收購來的Moto和海外市場上，連帥并不認同。
“Moto是個老去的品牌，雖然在國外市場還有一定優勢，但在國內市場水土不服，他們退出中國市場就是證明。”他表示，除非出現奇跡，一個“死去”的品牌很難重新回歸到市場。
更何況現在聯想決定以Moto品牌主導聯想移動，那些沾染了摩托羅拉大企業病的員工是否能擔此重任還無法定論。
早在今年2月份，就有知情人士向界面新聞記者透露，聯想旗下的獨立子手機品牌ZUK(前身為神奇工廠)很可能會并入聯想移動。而4月1日聯想的內部信終于證實了這一消息。
信中稱，“新的財年，ZUK產品將成為聯想手機旗下的重要產品系列之一。同時，神奇工場將在MBG中國的組織里承擔更重要的角色，包括產品設計、軟硬件開發、應用商店、游戲、用戶經營等方面。”
涉及到ZUK的管理者，其CEO常程將會擔任首席客戶體驗官，負責端到端用戶體驗，包括生態系統與云服務，應用商店與游戲，用戶中心平臺，以及供應鏈與客戶服務的運營管理。陳宇則負責手機產品研發，包括產品設計、硬件開發、軟件及應用開發，以及產品質量管理。
這樣的變化，意味著ZUK曾經試圖扮演的“聯想移動試驗田”的計劃失敗了，也意味著聯想失去了依靠內部競爭誕生類似榮耀、小米這樣品牌的機會。
4。
現在，就連聯想最引以為豪的PC業務也多了一個潛在的強勁對手——華為在前不久的MWC上發布了自己的首款PC產品，定價并不便宜。如果華為以做手機的態度去做PC，也難保不會搶食聯想的市場份額。
“多一個競爭對手或少一個競爭對手對聯想而言并沒有多大的區別，聯想以往也都是在競爭中成長起來的。任何一個新的競爭對手，也需要學習的時間。就像聯想進入手機市場，最后發現跟做PC不一樣。做手機的廠商貿然進入PC，也會遇到同樣的問題。這也算是我們的一點忠告。”對此，楊元慶公開評價說。
這樣看起來多少仍顯得有些傲慢的評價令外界擔心，那就是聯想內部是否真正意識到了自己的問題?
2015年年底，聯想發布的第二財季財報顯示，集團除稅前虧損8.42億美元，公司稱，虧損的主要部分是一次性費用9.23億美元，包括摩托以及X86業務重組費用5.99億美元，以及清除智能手機庫存的額外費用及存貨報廢費用3.24億美元。
3.24億美元這筆巨大的費用一次性計入財報的時間頗為微妙。用業內人士的話來說，這筆費用叫“計提”，是對未來所需費用的一個估算。實際上，清理庫存動作一直都有，但在此時一次性計入財報內，一切的責任被歸入了既往，至少在財務上是這樣。
換個角度理解的話，這是聯想在為過去的失誤買單。
界面新聞記者此前多次聯系聯想方面，對本文所涉及的一些問題作出官方回應，但聯想拒絕了這些采訪。以聯想雄厚的財力來看，這家公司短期內的確不會發生什么重大變故。但若想把那些潛在的隱形危機徹底處理掉，聯想太需要一個在各個業務層面都能敢說、敢做又懂行的領袖級人物做出榜樣了。
當然，僅僅依靠不斷的“重組”是不夠的。
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