[不管是內容付費、資源打賞還是原生廣告模式，以Quora、知乎為代表的知識型問答社區本身所鑄就的文化氛圍往往對商業化擁有天然的排斥。如何持續創造高質量內容，維護社區文化良性發展，直接決定知乎商業變現潛力]
[據周源介紹，至今為止，知乎上開啟付費授權轉載的問答達到40多萬篇，截至9月20日，共計557場live中，參與者人均消費為52.8元，重復購買率達37%。]
[上線4個月以來，知乎live演講者的平均時薪已經超過1萬元，其中最高單場收益達15萬，人數最多的一場live獲得近43000人參與。]
[對于知識最大的結構化體現就是圖書，此前知乎曾和出版社合作推出了知乎周刊、一小時、知乎·鹽三個出版物系列。該板塊上線以來，已經產生了2600萬銷售量電子書。]
四個月前，當知乎上線“知乎live”這一產品時，知乎CEO周源并未過多提及這一產品的商業化思考，四個月后，周源開始主動講起知乎的變現問題，“知識付費是共享經濟的一個新形態，對于知乎而言，知識付費的形成更是一種釋放，或者說產生一種新的高質量信息的生產方式。”周源的興奮溢于言表。
打造知識服務市場
對于知識變現的自信，源自知乎在變現路徑上已經獲得的一系列成果。據周源介紹，至今為止，知乎上開啟付費授權轉載的問答達到40多萬篇，截至9月20日，共計557場live中，參與者人均消費為52.8元，重復購買率達37%。上線4個月以來，知乎live演講者的平均時薪已經超過1萬元，其中最高單場收益達15萬，人數最多的一場live獲得近43000人參與。
知識付費的形成離不開移動支付的普及，更是源自用戶消費觀念轉移、消費習慣急速發生變化的結果，消費者越來越傾向于好的商品、有品質的服務和有質量的信息。且信息獲取的方式也在發生變化，從漫無目的地接受信息變為主動獲取知識，信息的選擇行為更為成熟。
基于以上三個市場因素，周源認為，“用戶與用戶之間產生一種供需關系，彼此有目的地交換信息，形成了一個知識市場。”至此，知乎的野心就不僅僅停留于問答社區，而是要構建一個知識服務市場，不僅成為認知盈余的優質信息平臺，還要成為知識經濟的基礎設施。致力于圍繞知識供求建立起一系列市場機制，并讓知識供應者可以從中獲得收益。
產品盈利矩陣
縱觀知乎的產品矩陣，從專欄、社區問答到新近推出的值乎、知乎live和電子書，每一個產品模塊都對應不同的知識分享和服務場景，知乎針對每一個產品功能都進行了場景付費的嘗試。
如果說轉載“付費授權”和“贊賞”功能更多是為了維護社區文化氛圍，放大用戶貢獻知識的價值，進一步激勵知識產出，那么值乎、知乎live和電子書的盈利方式則更為清晰明了。
在與分答無形較量中，知乎完成了三次“值乎”產品形態的迭代，從最初的刮樂版到2.0懸賞問答，再到端付費提問語音回答的形式。“值乎”希望營造的是一對一咨詢的場景。
據周源透露，“值乎”進一步的演變方向將是上線私密的一對一咨詢功能，提問者通過文字提問，回答者通過文字、語音、圖片等多種形式回答，提問和回答都限制在提問者和回答者兩人的私密空間內進行。
功能的拓展仍舊服務于場景覆蓋，即類似醫療、保險等很容易涉及到大量私人信息的領域內，回答者可以給予提問者更為個性化、針對性的咨詢服務，相比而言，個性化服務獲取可以創造更高的價值，但服務群體抑或服務頻次有限，產品的規模化并不那么容易。
“標品還是非標品決定了這樣的共享經濟有多難做。越非標的、越個性化定制的服務，越難體會到互聯網帶來的高效、快捷以及邊際成本低的紅利。”知乎用戶劉飛提出了另一重思考。
相較于“值乎”，“知乎live”更多營造的是“一對多分享”的群組問答場景，答主可以創建一個Live，它會出現在關注者的信息流中，用戶感興趣可以進入該溝通群，在類似聊天室的場景中，答主通過實時問答的方式，及時快速地將知識一次性分享給多位用戶，盈利方式則是銷售門票，票價由答主來確定。
與“值乎”介于內容付費和資源打賞之間不同，知乎Live的變現方式更為直接。在加快信息的流動，幫助更大范圍的用戶，高效地傳播有價值的信息，更快地解決問題的同時，知識本身的商業價值也就突顯。
知識結構化
激勵用戶貢獻知識之外，對知識的生產和再組織為知乎商業化帶來新的落腳點，這是知乎未來變現重要的方向。而對于知識最大的結構化體現就是圖書，此前知乎曾和出版社合作推出了知乎周刊、一小時、知乎·鹽三個出版物系列。
“通過社區的方式生產一本書的優勢在于，能高效率、低成本地挖掘作者。社區沉淀點贊、關注度等數據對出版社非常有價值。”周源表示。據悉該板塊上線以來，已經產生了2600萬銷售量電子書。知乎自己出版的電子書在2015亞馬遜免費中文電子書排行榜Top10中，就占據了4席。
在電子書方面，知乎進一步的變現方式就是上線了“知乎書店”。此前購買知乎電子圖書需要跳轉至亞馬遜等平臺，知乎書店則是在知乎平臺上用戶可以購買圖書，下載閱讀電子書。
更為重要的是對全平臺功能的打通，例如“知乎書店”會與首頁feed流、通知欄等知乎通用模塊打通。知乎書店的入口則將被放置在“個人中心”界面中，除去購買、閱讀等電子書必須具備的基本功能外，知乎書店還有點贊、評論、進入作者個人主頁等傳統模塊常見的功能。
通過模塊打通，多場景覆蓋，借助關系鏈、Feed流和站內通知等信息分發機制，再次放大內容生產者所產出的內容，之于內容索取方而言，內容延展性和完整性都有了更明顯的提升。
復合效應已經顯現，此前用戶質疑知乎live的推出，會使得內容生產者更傾向于付費內容的經營。但多模塊的打通，不同場景并沒有阻礙知識和信息的分享，很多內容生產者會在做完live之后，將演講內容放在社區問答板塊，很多用戶也會進一步在問答和專欄內對此話題進行延伸討論。
至此知乎的發展路徑也越發清晰，第一步滿足基礎問答需求，建設一個真實有效的知識社區。第二步，讓分享和獲取高質量信息的成本降到更低，吸引更多的用戶參與其中。第三步則是基于社區，拓展新的場景。
對于產品功能創新的判斷，周源認為要從三方面切入，首先產品的形式或理念是否足夠創新。其次能否解決某一個場景里面確實沒有被滿足好的需求。第三，是否具有長期價值，即過一段時間之后，是否對用戶依然有用。
是否會步豆瓣的后塵
相較于Quora，對于知識變現的嘗試知乎走在了前面，目前Quora對于變現的嘗試主要停留在原生廣告層面，文章被標注某某推廣的字樣。不過中國創業者向來在盈利方式和模式方面更為擅長，也是不可忽視的事實。
不管是內容付費、資源打賞還是原生廣告模式，以Quora、知乎為代表的知識型問答社區本身所鑄就的文化氛圍往往對商業化擁有天然的排斥。如何持續創造高質量內容，維護社區文化良性發展，直接決定知乎商業變現潛力。
對于知識變現，國內更早的先例是豆瓣，同樣是以“興趣和發現”為邏輯建立人與物的聯系，但在商業化變現方面，豆瓣社區先后試水電商，推出線上購票業務，豆瓣音樂付費版FMPro，以及電子書等業務，但基本上都折戟沉沙。
“如果產品只有好的用戶體驗，卻沒有好的用戶價值，做商業化就會非常困難，當商業化東西傷害了用戶體驗，這兩件事情就很難協調了。”豆瓣創始人兼CEO楊勃曾如此說道。
但不得不說豆瓣變現的困局一定程度上源自錯失移動互聯網浪潮，用戶獲取信息方式的轉移以及不成熟的支付工具和支付習慣，都使得豆瓣的變現一波三折。
維護社區氛圍，激勵更優質的內容產出，這是知乎所有變現的基石。可以看出創辦六年，知乎在變現方面的嘗試一直都有些小心翼翼。“知乎有點像在開一個清新文藝的小酒吧，有時憋紅了臉叫嚷了兩聲，路人不知所謂，有時想做出些賺錢的新東西，也不好意思硬塞給客人，頂多跟熟客耳語一句，你來，我告訴你一個小秘密。”劉飛對于知乎變現的描述，多少道出知乎在變現路徑上的謹慎。
“考慮到知乎特有的文化氛圍且處于創業階段，商業變現需要以更加巧妙的方式呈現，進行一步步的嘗試。”知乎投資人啟明創投主管合伙人甘劍平告訴《第一財經日報》記者。
加強版權保護，打造反作弊系統，提供維權綠色通道，維護社區氛圍是知乎過去一年以及未來一段時間的重點工作，伴隨產品的豐富，對內容的篩選機制需要算法的優化。
同時打造知識服務市場的概念對媒體信息的傳遞方式也帶來新的思考，如何建立起多產品矩陣，形成立體化的觸點，隨時隨地觸及目標用戶。如何打通產品矩陣，讓信息生產的價值最大化，形成品牌效應，通過渠道帶動內容，再用內容反哺渠道。
“建立可持續發展的內容網絡和專家網絡，幫助人們實現生活、工作、學習和創新場景中的需求，并對相關行業有深刻的影響和積極的改變。”這是周源的雄心，與媒體的一部分目標不謀而合。
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