據了解，不僅外部討論，分拆華為的呼聲在華為內部也是日益高漲，華為高管們也都開始認真思考和討論這個問題。雖然如今的華為業績看似如日中天，但內憂外慮感卻與日俱增。
曾任華為駐歐高管的晨萱撰稿，給出了內部更翔實的危機狀況，和更細的內部分拆建議。
在他看來，隨著運營商的數字化轉型，華為在2018年將面臨巨大風險，應該學習Google，成立一個母公司，將完全不同的業務拆分成8個獨立的公司，而且是要向Google那樣真正的徹底拆分，將財務，人力資源規劃和市場戰略研究徹底獨立。
以下是晨萱全文：
當人們的通信需求從單一化的語音向更豐富的信息服務演進時，大多數的傳統通信設備廠家都淪落了，而IT行業隨著云技術的興起，連本來可以在從通信網絡向IT網絡演進的大潮里大展宏圖的優秀的IT廠家，象是HP，IBM，EMC等也紛紛碰到了危機。而這時的華為仿佛是天外來客，橫掃市場，2016年上半年較去年同期收入增長達40%。
但在耀眼的光環下，華為也不是高枕無憂。雖然最新財報的細節還沒有公步，但從華為2015財年報告的一些具體數字，結合全球電信市場正在發生的變化，可以預測華為在不久的未來幾年即將面臨巨大危機。
全球電信市場正在發生根本性的變化
華為2015財報中，首先是應收賬款924.25億，較前一年增加21.9%。LTE網絡在全球范圍內未來一年還會有很大的市場空間，再結合華為的業務和運營現狀，這些項目的回款不存在太大風險，因而這是一個巨大的蓄水池，保障了財務上的穩健增長，可以保證在2017年的財報依然漂亮。
而財務報表中沒有直接表述的是，在運營商業務中，無線、傳輸與IP，以及服務三大塊業務占據了90%左右的收入，而電信軟件與運營商IT只占10%，即前20的產品占據了90%以上的收入。為了構筑電信行業的端到端優勢，公司養著超過50%的人和數百種產品，如果是上市公司，通常的做法是賣掉這些業務。
這樣的業務構成在短期內財務沒有風險，但是隨著運營商的數字化轉型在帶來新市場的同時，此消彼長，傳統的基礎網絡的投資也會明顯下降，即構成華為目前在運營商業務收入中的90%的部分，其投資會大幅下降，而電信軟件與運營商IT業務是否能夠迅速成長為同樣當量，是風險非常大的，這就是華為在2018年面臨的巨大風險，而且，華為目前在新業務趨勢上，還沒有找準方向。
華為并未進入美國電信市場，沒有直接接觸最先進運營商的業務實景，因而對于行業未來的最新趨勢與技術發展還沒能夠做出最準確的判斷。即便在無線與傳輸業務初步成功的歐洲市場，華為所講出來的數字化轉型故事與歐洲人所想的也是如同金星與火星的差別。
當我們以全球的視角來看，在互聯網大潮下，運營商是如何做數字化轉型時，發現歐洲市場和美國市場是一致的，是一個完全自由競爭的市場，大型集團運營商與互聯網公司是在短兵相接的直接競爭，他們在網絡演進的思路代表著未來行業真正的趨勢。而全球的電信市場在地域上是分階段的，在華為業務很成功的非洲、美洲和亞洲，實際上還是傳統語音，短信和傳統增值業務為主的市場，是完全不同的生態環境。
在非洲市場，中國政府的援助貸款，用于當地政府與財團采購中國的鐵路、建筑、通信等基建服務，行業利潤豐厚，最終我國政府大筆一揮，對方的債務就免除了，但錢也掙回中國自己企業的口袋里了。
在美洲和亞洲，運營商的特點是實際上大財團同時控制著房地產、媒體、電信和商業等不同行業的業務，這些業務組合在一起的時候，他們對于通訊業務的訴求是不同的，比如視頻業務，就很容易在美洲和亞洲落地。
而在中國區的本鄉本土，這個非常特殊的的市場，大家都懂的，運營商的政績比財技重要，雖然三大運營商也都是上市公司，但對于投資回報的分析是比較粗糙的，基礎設施的建設也是不計成本的。因而華為基于以往每年業務的高速增長，總結出來的市場經驗和技術趨勢其實恰恰可能是背離未來真正的行業趨勢與技術發展方向的。
自2012年底13家大T聯合組建了NFV標準組，經過幾年的標準制定與試驗，逐步具備了商用基礎，開始了電信業務承載平臺的云轉型。其中最激進的是AT&T，自2014年宣布了Domain 2.0，構筑了一個通用的NFVi硬件平臺，首先是硬件服務器與傳統的通信業務軟件解耦和，今年開始將原先的各個通信業務軟件云化并遷移到這個平臺，而計劃明年將把包括核心網和計費系統等最關鍵的應用也遷移到云上。
AT&T認為未來他們面對的主要是數字業務，他們的目標就是要將各種業務集成在這朵云上，因此AT&T主導開發了API接口，對第三方開放，來面向未來的各種物聯網應用和信息業務系統，其中一個亮點就是WebRTC，一套綜合的媒體與信息系統支持語音，視頻和數據等各種方式的通信，并且替代了傳統的語音通信網絡。
AT&T在未來展現出了一個令人吃驚的趨勢：
今天運營商的基礎通信業務是語音，但在AT&T的系統架構中，信息服務才是基礎業務，而語音只是在社交APP中的一個子功能模塊，徹底顛覆了傳統的通信系統。當語音服務不再是網絡服務的主體時，傳統通信網的信令網也將被挑戰，繼而會顛覆現有無線與傳輸所采用的傳輸協議，從而徹底顛覆傳統通信設備廠家的封閉網絡產品體系和盈利模式。
從近期的新聞：AT&T，Verizon和中國移動公司公布最新的純數據套餐，只對數據流量制定不同的收費標準，而語音和短信作為附送的免費業務。未來他們的套餐計費將大大簡化，現有的計費系統也面臨著被淘汰，基于SaaS服務的新型計費系統將越來越流行。
這個趨勢將使得傳統的計費廠家，如Amdocs和華為陷入困境，Amdocs的盈利模式是軟件銷售，售后服務和增加定制化模塊為1:2：7，完全靠后期服務取得高利潤，同樣對于華為軟件公司，計費是其唯一做得好的業務，也是靠定制化模塊來盈利，而未來業務APP化，計費及業務模塊軟件都將是快速迭代的簡易升級模式，傳統的商業模式與盈利將消失。
再看Telefonica集團的例子，也有同樣的影子，并且更清晰的解釋了AT&T如此做技術架構的原因。
Telefonica今年同樣開始實施NFV平臺，原本有一個令所有通信人不解的問題，運營商這樣積極實施云平臺的意義何在？云計算的最大優勢是可以共享并合理分配系統資源，而電信業務的特點是業務“同忙同閑”，并不像IT業務可以利用云共享資源來“削峰填谷”。
當Telefonica喊出“未來一切業務都是APP”時，就清晰了。
他們在與互聯網公司的各種OTT業務競爭后發現無法用升級或增強傳統增值業務系統的方法來有效競爭，因而未來要將一切業務用與互聯網公司同樣的方式實現，這樣的NFV平臺實際上是為未來的信息業務準備的，將現有通信業務遷移到云平臺只是一個權宜之計，未來會將用戶遷移，并放棄現有的通信號碼體系。
Telefonica積極搞eSIM，將其用在手環，平板以及車載業務上，并將在第二階段用于普通的手機客戶，就是為了遷移用戶。一個后付費客戶只能鎖定2年，而一個如同facebook一樣的注冊ID可以鎖定客戶一生，因此在Telefonica的計劃里，它們甚至不在乎用戶是否在有自己子網的國家漫游入競爭對手的網絡，只要用戶的認證，計費在自己手上就行，未來附著于這個ID，可以提供很多現在還未知的信息業務。
對未來趨勢的認知上，華為與這些國際頂級的運營商是有巨大分歧的，華為也在做通信業務的云化，和對BSS在原有系統上的改造，但沒有做好將業務實現全面APP化的思想準備，而是繼續在舊的盒子上包裝新概念，形成一套講得通的“自洽”系統。其風險在于沒有“它恰”，一旦外部環境變化，這個路徑下的產品瞬間就無用了，正如當年的Nokia手機，做對了所有事，也做的最好，只是突然用戶不需要你了。
實際上是華為已經理解了系統軟硬件解耦和的趨勢（SDN/NFV），但華為沒有想到在未來，業務也是解耦合的。即信息業務不再像是傳統的語音通信業務，不再需要與核心網和計費等關鍵應用系統發生關系，而這些核心系統正是華為的產品優勢。
運營商關注的是市場與業務，他們很容易拋棄現有技術與系統，來迎合市場變化。但像華為，愛立信等通信廠家，放棄原有的優勢產品而重新開發軟件（APP）與互聯網公司競爭，既競爭力不足，又會導致短期內收入下降。
另外華為做不好APP，其實也牽扯到兩種思維：銷售思維和市場思維。銷售思維是我有什么就想盡辦法去賣，所以強調的是代理和渠道，銷售模式，搞人情關系等。這種思維方式就是看不到全局，對市場的理解有限，經常陷入價格戰之中，這是適合2B市場的觀念，但運營商市場也在逐漸變為B2B2C。
而市場思維的核心是溝通，溝通的目標是知道用戶想要什么，然后把用戶要的和我們有的聯系起來，滿足他們的需求，也就是說滿足用戶（最終用戶而非運營商）需求是關鍵。是2C市場中必須有的觀念。
比如某前華為人創業開發的IP電話系統，有強大的技術團隊，處理雜音，收音上比別人好（產品優勢而非理解客戶需求）。而蘋果手機在卓越的眾多細節中的一個：在私家轎車上自動藍牙聯接，省卻人工操作，就是超過所有安卓機的非常好的用戶體驗。還有其他IP電話產品或者視頻電話終端機專門針對老人易于操作的設計也是市場思維。
在歐美，還有一個德國電信的典型案例，從另一個重要的市場變化反應了歐美運營商應對互聯網業務的策略。傳統運營商都是重資產配置系統資源，支撐業務運營，比如投資無線基站，傳輸資源，語音交換機房等，但在數據業務興起后，德國電信并沒有大規模投資數據中心，而只是建起了機房，提供機架，電源等資源，甚至在IaaS上都不肯過多投資，而是引入互聯網云服務商來合作。
其他的例子也比比皆是，比如AT&T在美國，Telefonica在德國都賣掉了公有云業務，VDF也是只建一個門戶，自己掌握公有云品牌，而將過去的強競爭對手亞馬遜，谷歌等都引入，捆綁自身擅長的端到端帶寬和網絡安全服務。
而另一方面，亞馬遜借助與愛立信的合作在從公有云市場進入企業專有云市場，再和運營商三方綁在一起服務于企業客戶。在這一點上，華為還在猶豫是做傳統的設備或解決方案提供商，還是冒險自己直接經營數據中心。實際上，在一次華為邀請凱文凱利來參加的內部峰會上，KK已經當面給華為明確的建議是做運營商。
華為的文化適應未來的競爭嗎？
如果說華為跟不上通信網絡數字化轉型的趨勢，其實這也是與形成華為過去的巨大成功的因素相關的。
如果仔細去研究華為的巨大成功，最重要的原因有兩個：一個是華為在最恰當的時機進入了通信行業并一直堅守，在20年來與國際的通信行業大發展趨勢一致；第二個因素就是華為在取得初步成功以后堅定地向西方（IBM/埃森哲）學習企業的管理和梳理業務流程。其他的一些所謂成功經驗其實都是結果而非原因。
但在學習西方的管理時也存在兩個風險，第一個是基于傳統通信的企業文化與適用于電信業務的流程在新的IT與互聯網領域是相反的，曾經的端到端解決方案是IT行業中的大忌。過去輝煌成功帶來了無盡的信心，篤信自己的Meme（語出英國生物學家Richard Dawkins的“Selfish Gene”）是長期正確的，但容易一不小心當年舉國通航的命脈主航道京杭大運河有一天變成走游船和小貨船的小河了。
第二個是學習通用的6 SIGMA所存在的局限與風險。6 SIGMA是適用于制造業，而絕不可以用于市場預期及前期拓展中的趨勢判斷的，北電網絡的滅亡其實有一個關鍵動作就是采用6 SIGMA做出市場判斷和業務調整，放棄WCDMA，導致半年內收入下降到一半，而現金流出現問題，結果當其破產后，賣掉的各產品線和專利的金額遠超過其債務數倍。而蘋果公司如果沒有買北電的專利，就根本造不出LTE手機，也就沒有IPhone 6了，并且會被愛立信和華為告的關門。
那么通用的最有價值的經驗是什么呢？如果深刻的理解杰克韋爾奇的自傳，可以注意到他提到過曾經集團下屬的一家石油公司因為石油價格上漲，半年的利潤數千萬美金，杰克韋爾奇不是感到高興，而是立刻賣掉這家公司。原本他是要做端到端，石油行業的全產業鏈的，但他保留相對低利潤的化工企業，而賣掉利潤最高的石油公司，為什么呢？韋爾奇是這樣解釋的：這家公司因為石油價格波動，帶來了巨額利潤，但他也會因為這種波動，短期就產生巨額虧損，他不符合我們的企業文化。
在具體操作層面，實際上不同的產品（線/市場）在企業文化形成，業務流程，財務處理上有著很大的差別。無線基站設備從售前的設計到交付，特別是微波的交付是非常復雜的，需要更多的控制點。而IT類項目，近似于企業網的項目運作，即便是針對運營商，也需要渠道，需要被集成，而且需要及時對市場變化做出反饋，需要它的價格制定策略更靈活，項目運作流程更簡化。用同樣項目流程和財務處理來運作項目，給新業務拓展帶來了困難。
學習Google成立母公司，拆分不同業務
快速增長后的華為如何保持不敗？不妨學習Google，成立一個母公司，將完全不同的業務拆分成幾個獨立的公司，而且是要向Google那樣真正的徹底拆分，將財務，人力資源規劃和市場戰略研究徹底獨立，千萬不可犯三國時火燒戰船的錯誤，沒有徹底的分開，還是連在一起。
當然拆分的目的不僅僅是因為不同的經營方式和財務處理，而且也因為，獨立后的公司可以與在其他領域有競爭關系的公司合作，通過競和來擴大市場，比如軟件業務在全球樹立了數千個大大小小的競爭對手，而其中大部分可以成為IT業務的合作伙伴。
華為在未來的業務可以拆成八個部分，變成八家公司：
1.運營商業務，如果能深入拓展歐洲市場，甚至再撬開美國市場的話，至少還有每年500億美金的增量。要知道歐美人過去習慣網絡低覆蓋的，當你做火車在任何兩個歐洲城市間旅行的時候，都會發現，手機經常沒有網絡信號，甚至有語音網絡時卻連2G數據網絡都沒有，但隨著互聯網滲透進生活，信息交互的及時性，隨機性和連續性的特征也在逐漸改變新一代歐美年輕人的觀念與習慣，電話網絡可以低覆蓋，但互聯網信息服務卻要求時時在線，因此基礎無線網絡建設還有巨大潛力；
2.企業網絡業務，與華為自身擅長的運營商業務完全不同玩法，不同的商業生態和不同的財務安排，在過去十余年中，無論互聯網興盛還是泡沫破滅，CISCO可以在連續數十個季度保持財務增長的數字總是圍繞一個幾乎恒定的數值，就是因為有強大渠道資源來做財務安排；
3.終端業務，目前華為已經以一種新的玩兒法迅速取得市場成功，而只有完全的獨立，才可以持續的保持增長和更徹底的改造，以適合這個面向消費者的商業模式。畢竟目前，華為在公司品牌，品類品牌和產品品牌三者還是同一的，對產品進入各細分市場，特別是延伸到其他類型的終端，如手表，筆記本電腦和未來的人工智能設備等，實際上是不利的。現在出現了一個新的提議是為了節省成本，再把榮耀品牌取消，實在是外行和倒退；
4.芯片業務，完全獨立就可以使其產品供給全行業，擴大規模，華為在此的積累有望成長為Intel那樣的偉大公司；
5.跨境電商業務，華為已經在全球建立起了一個強大的運營平臺，而在這個平臺上可以拓展多種業務，根據目前國內的形勢，如果華為從事跨境電商，全球采購地方特色及精品，相對其他電商同行更有優勢，而且因為華為團隊的家屬背景的特殊條件，還可以打通國內農村市場，實現另一個很熱門的概念：農村互聯網，形成雙向采購；
6.國際虛擬運營商，一個全球完備的大平臺，想做什么事情都可以，電信業務在從語音為主向信息服務轉型，華為完全可以再改造已經起步的“天際通”業務，將其做成一個覆蓋全球的高速數據漫游業務，將語音定位為附屬業務，不與各運營商直接競爭其最看重的國際漫游語音業務（實際上2012年開始談天際通的前身業務在海外的落地時，阻力就是海外運營商要評估，這個業務帶來的對自身國際漫游語音收入的沖擊）。有了一個虛擬運營商的架構，在賣數據流量的同時，完全可以結合電商業務拓展鏈接全球的信息服務；
7.數字公司，與其在傳統電信軟件上改造系統，不如就和AT&T，沃達豐，Telefonica一起重新做完全以客戶端APP為中心的新型信息業務系統，而且不要用原有軟件公司的人。要知道一個紅軍出身的人是無法成為真正藍軍的，即便是華為歷史上最有知名度的大藍軍，其實在我們這些硅谷精神已經浸透骨血的人看來也不過是劉姥姥進了大觀園，說大觀園還不如她們村而已。正如愛因斯坦所言：你無法讓產生問題的人來解決問題；
8.財務及技術投資公司（投資銀行），華為連續多年的高增長和高盈利已經積累了相當資產，而自2011年起采用的財務流程也逐漸形成了資產在全球的自由流動，完全可以成為一個不需要外部融資的投資平臺，在以上公司真正獨立后，財務公司可以對各自獨立的業務模塊的財務來做平衡，保持業務全面發展，同時對外投資，買進對未來業務有幫助的公司，獨立運營。
聯想和騰訊在這方面都有很多借鑒經驗，那些當初認為聯想買IBM服務器虧了的人現在看，是不是聯想買到了未來上升的一條曲線？當然在收購方面需要新的獨立的團隊，擺脫一些固有的在技術趨勢與觀念上的限制。
華為的業務拆分已是必不可少了嗎？是的。
中國歷史也告訴我們，無論國家還大的企業組織，其發展都是儒家創制，法家變法，道家變天。泰坦尼克號終究是會沉沒的，但一個友誼的小船隊各自遠航，卻永遠不會都翻船的啊。
京公網安備 11010502049343號