9月2日，華為輪值CEO郭平在華為全聯接大會上以“共塑云時代的生態法則”為主題發表演講，向參會嘉賓分享了華為對于云生態的理念和實踐。他表示，華為的定位是做未來智能社會ICT生態圈的土壤和能量，通過聯盟促進行業和社會持續進步。

以下為郭平演講全文：

有位作家說過：每個人都有一片屬于自己的森林，也許我們從來不曾去過，但它一直都在那里，總會在那里。

我很羨慕馬悠博士、李旻果女士，在過去的20年里，他們不僅找到了自己的森林，還把這片雨林的生態發展得那么好，保護得那么好。這是很偉大的精神，也是了不起的成就!

在云時代，每家企業也有自己的一片森林，我今天要分享的，就是怎么把這些分散的森林，聯接成一個開放、共贏的生態系統，以及華為在這個系統中的定位與責任。

我不是生物學家，可我學過潛水，拿過PADI，我的教練給我聊過，夏威夷和哥斯達黎加生態是不同的。

夏威夷在大洋中，離任何大陸都超過3000公里，這個區域的生物，不管是動物、植物，還是海洋生物，都是相對封閉的。旅行的人無論從哪入境，都要進行世界上最嚴格的動植物檢疫，以防止現有生態受到破壞。即便是這樣，每2到3萬年才有一種新的物種成功生存下來,夏威夷目前有兩萬多種物種。

哥斯達黎加在南、北美的要沖，南接巴拿馬，北聯尼加拉瓜，與大陸之間沒有間隔，生態開放、多樣，生物之間共生共榮，這個地方新物種引入的速度，是夏威夷生態的10倍，目前，哥斯達黎加的物種有50多萬種，是夏威夷的25倍，全球生物多樣性排名前列。

我們華為要建設的，就是哥斯達黎加式的，這種開放的、繁榮的生態系統。

今天的社會正在走向數字化和智能化，我們不知道未來的智能社會會演變成什么樣子，但有一點我確信，那就是每一個現代產業系統，都會變得更加交錯復雜。

這張圖引用的是管理大師邁克爾波特前年的論文，它顯示的只是農業系統中一個簡單的場景。大家可以看到，傳統的拖拉機也變得復雜起來。拖拉機公司，以前只需要和農場主打交道，今天，要跟更多的交互系統和機構打交道，比如，氣象數據系統，種子優化公司，灌溉系統等。

隨著大數據、物聯網、移動化與云服務的發展，以前還沒有聯接互動的商業實體之間，有了更多的互動，單打獨斗是不行了，不管是拖拉機公司還是灌溉公司，或者是做ICT系統的公司，都沒有辦法獨家建立這一套系統。 而這只是一個很小的例子，我們生活中的教育、交通、健康等等，這些行業的復雜場景，都會以哥斯達黎加的方式，在開放中不斷發展進化。

傳統產業鏈上的企業，優勢在于構建核心競爭力，關鍵是對核心資源的占有和控制。但隨著產業融合、消費需求的升級，企業必須變得開放、靈活，建立起面向未來的生態優勢。也就是說，企業的優勢，將不僅僅來源于內生優勢，還將來源于對外部資源的有效利用。

ICT行業也是這樣。在云時代，ICT已經從一個垂直行業，變成了數字化轉型的使能工具，產業鏈上垂直整合已經成為過去式，ICT行業必須構建新的生態系統。這個系統需要具備一些新的特征：

開放性。傳統產業鏈是封閉的，新的ICT生態，則是開放的、動態的，歡迎新伙伴加入的;

多樣性。當前，行業的ICT需求復雜多變，未來充滿不確定性，我們需要以生態的多樣性，來應對未來的不確定性。

外生性。價值創造的驅動力更多來源于外部，而非內部，價值的獲取將來自整個價值網絡，而非單一的價值鏈。

資源整合。傳統產業鏈的競爭力，在于管理好擁有的資源，而未來ICT生態的優勢，在于管理好“你不擁有的資源”。

共生共贏。傳統產業鏈競爭是零和博弈、你輸我贏，而新的ICT生態下，是共生共贏，每個企業，無論大小，只要有獨特價值和貢獻，就可以形成互生、共生、再生的利益共同體。

這張圖我引用了《哈佛商業評論》中文版的一篇文章，從 “競爭優勢”和“生態優勢”兩個維度，勾畫出不同企業的優勢圖譜。

左下角我們稱之為“熊貓”。是競爭優勢和生態優勢都比較欠缺的企業，自然界的大熊貓對環境適應能力很差，只能在自然保護區才能延續種群的生存。而熊貓型企業，自身核心資源較弱，也無法調動和利用商業生態圈內合作伙伴的能力。

第二類企業在左上角，我們稱之為“猛虎”。老虎兇猛異常，是山林里當仁不讓的王者，但獨來獨往，沒有伙伴。因此猛虎型企業，具有核心競爭力，能夠在既定的軌道上不斷創新、實現突破，但是不善于聯接外部資源和伙伴、生態圈優化能力較弱。森林之王有八面威風，但也別忘了“虎落平陽被犬欺”。

右下角是第三類企業--“蟻群”。螞蟻雖然弱小，但有強大的協同組織能力，因此作為一個群體，千萬別小看蟻群的力量。蟻群型企業也是這樣：盡管作為個體，自身的核心競爭力不強，但是它們對產業變遷的趨勢有靈敏的洞察力，善于調動和利用外部資源為己所用。但弱弱聯合的蟻穴還是脆弱的，無法長期保持優勢，一腳就踩爛了，大難臨頭各自逃。

右上角是“狼群”。狼的嗅覺、速度、耐力都很出眾，協作能力同樣強大。這就使它們具有極強的適應能力：山地、草原、荒漠、甚至凍原，狼群都可以生存。相對應的狼群企業，同時具備競爭優勢和生態優勢。今天，動蕩、不確定的環境，越來越要求企業具有“狼群”的特征。

自然界的競爭是殘酷的，但也是充滿生命力和希望的。自然界物種存活是自然選擇的結果。ICT的云生態，則是對準客戶的價值，市場選擇的結果。企業未來的優勢，可能是來自內部，也可能是外部，是競爭優勢與生態優勢的組合。有的企業用外部資源，來彌補內部能力的不足，有的企業則用內部能力，來彌補外部聯接的不足。如何管理好不擁有的資源，如何構建外生的優勢，如何構建競爭與合作的邊界，考驗的不僅僅是技術和資源的領先，還有企業的胸懷，組織的彈性和制度創新的智慧。

我想起了騰訊，在2010年之前，騰訊是單打獨斗型的。一篇文章《狗日的騰訊》，讓騰訊和馬化騰卷入了爭議的漩渦。在這以后，騰訊逐漸將自己平臺接口，尤其是游戲，都免費開放給所有人，任何創業者都可以免費享受到QQ、微信等平臺帶來的福利。騰訊也從游戲開發公司，變成了平臺經營公司。通過聯盟與合作，騰訊將半條命交給了合作伙伴，結果我們看到了一個新騰訊，創造了更大的價值，企業市值從400億美元飆升到2000億美元。

華為在云時代的第一條生態理念是：做大蛋糕、做大產業、做大市場，比做大我們自己的份額更加重要。這既是華為要構建未來生態優勢的必經之路，也是作為產業引領者的責任。

我們做的，就是利用有競爭力的核心業務，和用戶積累作為發展的基礎，把餅做大，形成共生、互生和再生的利益共同體。我們在生態中不強求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發生聯接，共同贏得未來。

我們希望從一家大公司，成為一家偉大的公司，搭建一個全球化的全聯接使能平臺。

過去近三十年，華為公司最大的貢獻，是將通信服務普及到全世界，一九九零年，中國電話普及率大約只有1%，現在全球移動電話滲透率，已經超過100%。今天，世界上有超過三分之一人口，使用的是華為的產品與服務。過去二十多年，華為的貢獻，是把象牙塔里面少數人享受到的服務，推廣成為全世界的普遍服務。從大到更大是野蠻生長，需要經得住風雨雷電，從更大到偉大，是理性成長，需要扛得起責任使命。

未來，我們要做的事情是，創新驅動下的數字化轉型，世界經濟論壇的一個報告顯示，未來10年，行業數字化轉型的機會將高達100萬億美金。今天，世界上大量的新應用層出不窮，網絡流量的七成以上來自視頻。未來，還有更多的工業、安防、醫療、娛樂等也會進入VR/AR體驗時代。比如最近風靡全球的小游戲Pokemon Go，其日活用戶數已經超過了Twitter。 VR/AR的風靡全球，產生了巨大的數據流量，這對信息管道的承載、傳輸和體驗提出了巨大的挑戰，但也為產業各方提供了巨大的機遇。華為愿意與合作伙伴一起，把數字化轉型的蛋糕越做越大。

華為在云時代的第二條生態理念是：管理合作比管理競爭更重要。

競爭與合作是生態中不可分割的兩個概念。競合時代，競爭是激烈的，不出眾就出局，但合作又是必須的，獨行雖然走得快，但眾行才走得遠。華為從國際競爭的槍林彈雨中成長起來，我們非常擅長競爭。但當我們開始構建生態系統時，我們才發現，管理你情我愿的合作，比管理你輸我贏的競爭，要難得多!合作必須面向客戶，發揮各自優勢，交付價值。

在傳統的競爭優勢下，構建新的生態優勢，除了需要自我革命的勇氣，更需要整個組織在思維方式、認知模式、行為模式上進行根本性轉變。這對于一個成熟的組織來講，是非常不容易的。

在具體的商業場景當中，華為力爭扮演的是生態中“土壤和能量”的角色，我們堅持管道戰略，不與合作伙伴爭利。

這就是我們強調的合作共贏，我最近了解到一個非常好的例子，那就是臺州移動的行業視頻解決方案。

行業視頻解決方案，就是為各個行業提供視頻技術支撐的平臺，既為行業服務，也向市民開放。

舉個例子：一戶人家，周末想去公園玩，他們想了解哪個公園的人比較少，這時候可以通過手機APP來查看公園實景，再看看有沒有停車位;出發前還可以選擇最不擁堵的路線。到了公園停車后，停車場管理者也可以用視頻來保障車輛安全。停車安全這里有個很有意思的特性，是“行為模式識別”，比如說偷車賊會在汽車周圍繞幾圈才動手，系統是智能的，它可以根據嫌疑人的行為模式，來判斷他是不是會作案，自動告警。

在這個例子中，平臺需要不同的能力模塊，由不同的角色來完成，比如說公園APP，路況、視頻監控，需要具備專業技能的開發者來做，行為模式識別模塊，更需要有專業公安背景的ISV來做。

對于這個平臺來說，最重要的一點是：整個架構對客戶來說是開放的、模塊化的，各模塊是可選擇，可替換的。

首先，這是一個基于云的系統，這個系統是基于Open Stack開源平臺，它是全開放的，可以和其它基于Open Stack的云平臺實現互聯互通或者是相互替換，這就解決了使用者被鎖定的風險。

其次：在這個系統里面的各種部件采用模塊化設計，客戶覺得華為用得好的地方，就用華為的，覺得不好，完全可以用其它友商的，比如說：行為識別系統華為可能就不是最佳供應商，那就換成專業公安ISV的，甚至在基礎設施層面，包括計算、存儲和數據中心網絡，客戶同樣可以選擇和替換。

最后、我想強調的是我們會長期堅持開放,持續回饋開源社區，積極投入開源社區的建設。

華為的第三條生態理念，就是利益分享。網上流行一句話：你以為你的對手是友商，其實你的對手是這個時代。所以，面對未來智能社會這個最不確定的對手，華為的戰略就是“團結一切可以團結的人”。靠什么來團結人?利益分享。

過去二十多年，華為通過構建員工利益分享機制，以奮斗者為本，極大激發了全體員工的持續奮斗熱情，造就了強大的組織能力。

這種利益分享機制，還從內部延伸到了整個生態圈，這些是我們的內部文件，表明了我們的態度和方向。我們要堅持向客戶、供應商分享利益。

面向未來的生態圈建設，我們還將進行更為廣闊的利益分享，比如學術機構、研究機構、行業組織等等，都是我們要團結的對象。

我們希望匯聚全球各地人才、能力、資源，雖然這些資源不一定是為我所有，但可以為我所用，并與我分享利益。我們堅信，贏得未來的關鍵，不取決于你消滅了誰，而取決于你團結了誰。

利益分享既是生態的驅動力，也是成功生態的結果。“在數字化轉型的巨大蛋糕中，我們只拿1%，其他都是伙伴們的”，這對華為有困難么?華為內部任老板，二十多年來，就是這么干的!

下面我想講一下我們的具體行動，主要是四個方面：

一是產業聯盟，引領產業方向，共同做大產業;二是商業上的戰略聯盟，確保客戶的商業成功。三是開源社區，實現社區化協作與創新;四是開發者，目的是引入更多玩家激活創新，繁榮生態圈。

在產業聯盟層面，當前一個重點領域是工業互聯網。

華為加入了包括美國IIC, 中國AII在內的多個工業互聯網的組織。其中IIC發源于北美，2014年宣布成立，有超過250多個會員參與，成立26個測試床項目。 華為目前已經成為IIC的Steering Committee成員。

5G VIA是華為發起的產業聯盟，我們通過5G VIA聯合國際知名廠商，特別是汽車制造商，建成覆蓋高速公路，室內停車場，商業中心的試驗場。我們還計劃將5G車聯網系統與汽車廠的設施實時對接，幫助實現5G車聯網新業務的快速集成與測試。業界伙伴，也就是我們傳統意義上的競爭對手，也將與華為一起，推動聯盟向更高層次發展。

在商業層面，華為和眾多合作伙伴在多個領域形成戰略合作，確保客戶商業成功，我想和大家分享幾個例子：

在德國，華為作為云服務的供應商，支持德國電信推出了OTC(開放電信云)。德電的T-system 擁有大量的企業客戶和數以百萬計的企業專線，而華為的系列技術解決方案符合德電業務發展的需求，這是雙方合作的契合點，德電開放電信云是華為云戰略聯盟的典型案例。

華為和歐洲最重要的軟件公司SAP合作，雙方建立了聯合創新中心，推出工業4.0相關領域的系列解決方案，成功服務包括中石化在內的全球工業大企業，專業軟硬件的優勢互補，是雙方合作的基礎。

華為ICT基礎設施和海克斯康的CAD(computer aided dispatch)結合，打造了平安城市解決方案，共同保障了沙特朝圣的穩定有序進行和朝圣者的安全。

Intel一直是華為公司在商業上的戰略合作伙伴，雙方有很多成功的合作案例，例如昆侖關鍵業務服務器.等一會兒Intel公司的CEO, Brian Krzanich會跟大家一起分享Intel對未來業界的看法，也會談一談我們雙方合作的故事。

華為還積極參與到ICT開源社區，積極貢獻，促進產業開放和融合創新。我們成為包括ONOS, OPEN-O, Open Stack, Carbon等在內的ICT開源社區的貢獻者。

以Open Stack為例，從2010年推出至今，Open Stack已經成為最具影響力的云計算開源項目。華為已有超過600名研發人員投入其中。2016年，華為榮獲Open Stack黃金董事席位，這也體現了基金會對于華為長期努力及貢獻的認可。

去年，華為宣布了五年10億美金的 “沃土計劃”，打造面向開發者伙伴的開發使能平臺和聯合創新。在技術和解決方案方面，華為向開發者提供的ICT開放能力，覆蓋云計算、大數據、物聯網、移動寬帶、SDN、移動辦公等最前沿的技術領域。

我們期待在座各位和華為一起加入到開放大生態中來，希望在各產業聯盟、開源社區和開發者平臺中看到大家的身影。

過去是亂世出英雄，時勢造英雄，出來的都是孤膽英雄。今天，云時代開放、多樣、共贏的生態圈，帶來了廣闊的生長和用武之地，這將是一個英雄倍出的大聯盟時代。

華為的定位是做數字社會和智能社會ICT生態圈的土壤和能量，通過英雄聯盟促進行業和社會持續進步!

這是我們的責任，也是我們的使命!

謝謝大家!