華為一路高歌猛進，但智能手機領域黑馬在今年上半年出現了。
IDC統計的最新數據顯示，今年上半年全球手機出貨總量約6.78億部，同比增長僅0.2%。在全球智能手機市場幾無增長的大局下，OPPO、vivo擠掉聯想和小米，大增143%和125.2%。
至此，全球前五智能手機公司依次為三星、蘋果、華為、OPPO、vivo。格局依舊在調整中，三星出貨量小幅增長，為2.3%，蘋果大減15.7%，華為穩健增長26.8%。
這個局面和2015年的市場格局截然不同。雖然前三名的格局不變，但蘋果大幅下跌和華為高速增長，令二者之間差距縮小；此外，智能手機市場寡頭化格局越來越明顯，三星、蘋果、華為三家瓜分了全球智能手機45.7%的市場份額。
如果回溯至2014年，智能手機格局更加不同。當時，智能手機群雄并起，除三星和蘋果外，聯想、華為、LG、Sony、酷派、中興和其他廠商幾乎平分市場，市場份額均維持在4%上下。
智能手機寡頭化，這個趨勢符合華為消費者業務總裁余承東在兩年前的預判。余承東當時預判，手機市場將寡頭化，主流廠商的市場份額不能低于8%，剩下的將被吃掉。
余承東給內部定的生死線是8%，“如果2014年和2015年不能頂住這條線，華為將會死去”。今年上半年，華為市場份額為8.8%，達到余承東預期。
在這個市場集中化的過程中，OPPO、vivo跑贏其他競爭的原因對手也十分值得研究。今年上半年，OPPO和vivo市占率分別為6.6%和4.8%，TrendForce分析師吳雅婷分析，渠道能力是它們上半年強勁增長的主因。多家分析機構預言，兩家下半年出貨量還將再創新高。
多位接受《財經》記者采訪的行業人士分析，小米和聯想是這場智能手機洗牌戰中的輸家。小米輸在渠道，聯想輸在產品。未來智能手機市場將進一步向擁有產品、渠道綜合能力的競爭者集中，如果不能解決這些問題，它們將被拋得更遠。
7月底，華為半年業績發布會上，余承東曾說：“(OPPO和vivo)有值得華為學習的地方，但別人能做的未必華為能做，華為需要找到自己的模式。”
步步高系另辟蹊徑
OPPO和vivo在三大巨頭之外的中外數百家智能手機公司中跑馬勝出，有其特殊背景和原因。
歸根有兩點：其一，和主流打法背道而馳，押中大勢；其二，兩家公司競爭默契，共同做大了市場。
過去三年間，在所有智能手機公司順應電商潮流猛攻互聯網之時，這兩家公司反其道而行之，在不被關注的三線城市以下大建渠道。目前，兩家在全國的門店將近40萬家，這是華為線下渠道的20倍，更讓包括小米在內的其他智能手機公司無法望其項背。
此時回溯一段往事頗有意義。1989年，江西人段永平當上了廣東中山怡華集團一家虧損200萬元的小廠廠長，他決定做電子游戲機。三年之后，這家小廠產值已達10億元，其就是當時盛極一時的小霸王公司。
1994年，段永平向集團公司提出對小霸王進行股份制改造，但很可惜沒被通過。段永平第二年離開，到東莞成立了步步高電子有限公司。
當時有六個人跟隨他一起離開了小霸王，其中就有現在的步步高教育電子老板黃一禾、OPPO老板陳明永、vivo當家人沈煒等。
段永平很快就將小霸王的成功模式復制到步步高上。到了1999年步步高的業務范圍不斷擴大，先后進入了視聽、通信等行業。段永平此時卻作出了分股拆分業務，讓兄弟們各自獨立發展的決定。
段永平成立了三家相互獨立的公司，共用步步高的名號和銷售渠道。黃一禾執掌教育電子業務，主打點讀機和學習機；陳明永執掌試聽業務，側重VCD、DVD、MP3和藍光DVD；沈煒執掌通信業務，主攻無繩電話和步步高音樂手機。
此后，陳明永直接買斷了OPPO品牌的權限，開始獨自發展，創立OPPO品牌。沈煒掌管通訊業務，智能手機慢慢從“步步高音樂手機”過渡到了“vivo”新品牌。段永平淡出，僅掛帥步步高集團的名義，越來越少管理三家公司的具體業務。
盡管都出身于段永平系，但在產權歸屬上，OPPO和vivo其實是完全獨立的公司。
鑒于以上淵源，雖然兩家公司是競爭關系，在產品、渠道和營銷模式上極其相似，但在戰術上形成了默契。
從2014年開始，一二線大城市用戶在過去三年間形成了線上購買手機的習慣，這讓所有智能手機幾乎將主要精力花費在電商渠道的布局上。
這也令開創了互聯網模式的小米迅速起家，并成為當時中國最大的智能手機公司，2014年，小米在中國出貨量超越蘋果和三星，占據中國14.6%市場份額。
小米在線上模式的成功被廣泛復制。從2014年到2015年，通過電商渠道賣出的智能手機從9%迅速上升到22%。與電信運營商渠道、線下渠道幾乎三分天下。
當時，包括華為、聯想、中興在內的傳統智能手機巨頭主要采取兩條腿走路策略：一方面學習小米，拓展線上銷售；同時也在一二線城市線下市場鏖戰。
步步高在消費能力更弱、渠道建設更難的三四五線城市乃至農村市場有20年的積累。多方權衡之下，OPPO創始人陳明永和vivo總舵手沈煒決定不放棄優勢，并做大這個市場。
他們的思路十分清晰——瞄準三線城市以下最龐大的年輕人用戶、利用湖南衛視等傳統媒體密集營銷，主打中端精品產品。并成功樹立了“低端市場上的高端手機”的市場形象。
“不是我們去搶，而是沒人去，我們去了，沒有對手當然就是老大。”vivo全球副總裁兼首席市場官馮磊說。三年間，vivo的線下賣場從5萬家猛增到20萬家。vivo有95%的產品通過線下銷售，線上渠道只占5%。OPPO線上比例稍高，但也不超過10%。
有趣的是，兩家公司產品和戰略幾乎完全相同，普通消費者常常混淆兩個品牌。
兩家公司的全國省級代理商幾乎都是一個公司，在市縣乃至鎮村，也有不少銷售商由同一個渠道上同時代理兩個品牌。
按照正常邏輯，理論上，這種模式很容易形成正面競爭，渠道需要為主推哪款手機做選擇題，雙方也會為獲得首推權大打出手，形成內耗。
為了解決這個問題，兩家公司的旗艦主打機型一般交叉推出，代理商這個月主推OPPO的旗艦機，下個月可能就主推vivo的一款在各地衛視熱門綜藝節目上正在大力宣傳的新款手機。
同時代理OPPO、vivo的廣東一家省級手機分銷商告訴《財經》記者，這讓渠道商在階段性上的節奏控制得很好，兩家雖然也會在合作條件和市場資源上競爭，但從大面來說，輪流坐莊的方式最大程度避免了內耗。
分銷渠道通常代理銷售多個智能手機品牌，OPPO和vivo只是其中之二。為了在賣場獲得最好最多的銷售位置、配備最有經驗的銷售人員，兩家公司采用了最簡單粗暴的方法——給與渠道商最大的利潤空間。
迪信通的一位高層人士測算，迪信通每賣出10臺手機中，4臺是OPPO和vivo。他告訴《財經》記者，賣出一臺小米手機，只能掙10元，但賣出一臺OPPO或vivo手機，輕松數百元。
高利之下，大型渠道商甚至主動為OPPO、vivo托盤和管理渠道。
2010年到2012年，在vivo從“步步高音樂手機”轉型為vivo的艱難期，所有一級代理包括公司，拿出了巨額款項來補貼。河南市場拿出900萬元去補貼，讓零售商代理商不虧錢。
矛盾難以避免。在市縣鎮以下，兩家公司時常發生為爭搶客戶資源惡性競爭、甚至銷售團隊打架斗毆之事時有發生。
湖南某省級代理商則告訴《財經》記者，省級代理商處理和控制下級代理商的這種糾紛已經輕車熟路。一方強勢會扶持另一方，誰也打不倒誰，也不希望另一方垮掉。無論是OPPO、vivo高層，還是省級代理渠道，他們都認為“競爭產生銷量”。
而對于陳明永和沈煒來說，給予分銷渠道高額利潤回報是可以接受的，因為足夠大的銷量和足夠高的產品定位可以帶來寬闊的盈利空間。
通過多年磨合和布局，OPPO、vivo不僅在事實上牢牢掌控了這個更加下沉的中國智能手機市場，并向一二線大城市和周邊國家滲透。還在中國智能手機公司普遍不盈利的情況下賺到了真金白銀。
有接近OPPO、vivo的人士為《財經》記者估算，兩家智能手機的利潤點至少在8%左右。它們也因此被稱為“隱形冠軍”。
華為升級下沉渠道戰略
如果不是中國智能手機市場迅速飽和，OPPO和vivo的增長還不至于如此爆發。
2015年一季度，中國智能手機首次出現了季度環比下跌，自此之后總量開始一蹶不振。全球市場也開始步入微增長時代，今年上半年全球智能手機出貨量僅同比上升0.2%。尤其到了2015年底，手機廠商們很快發現，無論是電商、運營商還是門店，一二線城市開始賣不動了。
手機廠商設定了兩個突圍思路：一是學習OPPO、vivo，向下沉；或者向外走，去東南亞等鄰近國家。
幾乎只有線上渠道的小米受到了最大沖擊。小米2014年出貨量為6112萬部，比上一年幾乎增加了兩倍。但2015年小米只賣出了7000萬部智能手機，沒有達到雷軍1億部的預設目標。
小米手機在此時遇到了兩個難題：完全沒有線下渠道基因，向下走需要從零開始；技術專利儲備薄弱，向外走的第一站印度就出師不利。
有人測算，其實從2014年一季度開始，T4－T6(城鎮和農村市場)市場就已經開始快速增長，占到整體市場容量的50%，與T1－T3(省會、地市)持平。
小米在今年初就開始嘗試和第三方線下渠道合作。但基本宣告失敗。小米的互聯網手機營銷模式特點是成本極小的營銷模式，零售價與成本之間沒有太多空間。
這讓小米和渠道商的關系變得很差。如果加價，消費者不干；如果渠道拿不到足夠多的利潤分成，就不會盡力推銷產品。
其他廠商也在下沉渠道拓展中遇到了各種難題。因為這個市場不僅分散，而且雜亂、低效。
vivo副總裁馮磊的觀點是，線下渠道涉及物流、效率、分銷，尤其是縣城、鄉鎮(四、五級市場)店面維護相當復雜。說起來容易，做起來困難。
他說，“一些公司淺嘗輒止，只說不做。”
華為也經歷了這樣的過程。最開始，華為直接復制OPPO、vivo模式。通過更高的渠道利潤，占據店鋪更好的位置，更高效的促銷模式。這相當于與OPPO、vivo在零售賣場短兵相接。
這么做也沒什么問題，畢竟華為無論在品牌認知度還是溢價能力上都更能吸引渠道商。
華為還自建渠道，今年初提出的面向三級城市到鎮的“千店計劃”，余承東稱，目前已經完成了超過300個，年底可以實現1000個以上。
但有華為內部人士告訴《財經》記者，這種方式的特點是大投入長周期，不可長期維系，要快速切入下沉市場，華為需要更高效的方式。
華為消費者業務總裁余承東在發布上半年業績時強調，渠道進一步下沉是下半年的重點。
于是，華為內部對“渠道如何下沉”的具體模式進行激烈的探討和論證。
榮耀總裁趙明在今年7月接受《財經》記者采訪時，提到“渠道眾籌”的不成型戰略。這個想法的核心是繞開重資產長周期的傳統模式，利用華為的品牌影響力和資源，調動第三方渠道商共同完成渠道下沉的過程。
一個新的嘗試是聯合也在下沉的大型渠道分銷商。
華為加入了迪信通近期對外公布的“云聚”戰略。這個戰略打算用化整為零的形式整合全國底層手機零售商，打造一個購銷物流平臺。
這個平臺向這些加盟店輸出專業的產品和銷售技巧、廠家最低價格直供手機、運營商優惠政策、物流平臺、售后、電商引流等多項能力。
雙方一拍即合。華為需要用最快最精準的方式布局下沉渠道；迪信通需要爆品吸引渠道。另一戰略參與方京東線上優勢巨大，但在新的格局下也在探索線下線上相互引流的全新模式。
配合渠道下沉戰略，華為還做好了產品準備。
余承東分析，相對OPPO、vivo，華為在小城鎮沒有產品優勢。“它們占的是1000元－2000元的檔位，我們占的是3000元－4000元的檔位，太貴。”
“國內就它們兩家在做，我們都在袖手旁觀，我們要去搶占那一塊。”余承東表示，在這場渠道下沉戰中，華為要補位2000元價位的中檔旗艦手機。
余承東透露，華為將在9月的德國IFA展上發布這款手機。“我們的產品性能明顯優于OPPO和vivo，所以我有信心。”他強調。
和其他智能手機公司不同，華為2015年1億部智能手機銷量中，一半來自海外。國內銷量其實不如小米。這意味著華為在國內市場開發不足，但也意味著它在國內還有巨大潛力。
華為的模式還有待驗證，這也為OPPO、vivo的未來上升空間打上一個問號。畢竟市場圍墻不高，先發者優勢無法保證長久的競爭力。
微妙的市場
手機市場的競爭和上升規律并非無跡可尋，前期百花齊放跑馬圈地，遵循的是長板理論，后期優勝劣汰，考驗的是綜合能力，適用短板理論。
今年7月，vivo的一位高層人士告訴《財經》記者，vivo決策團隊每天如履薄冰，在渠道和品牌營銷之外，決策團隊在技術開發能力、原材料、上游聯合創新等方面感受到更多壓力。盡管，vivo依然在高速增長。
OPPO、vivo憑借下沉渠道的巨大優勢成為今年上半年的最大黑馬，這在本質上和當年小米憑借互聯網思維取勝是一個故事。
但最終誰能否留在金字塔尖，考驗的是一個公司在產品創新力、渠道、市場、供應鏈等方面的綜合能力，缺一不可。
市場分析機構IDC預測，蘋果三星等主流廠商將在下半年集中發布旗艦新機，因此下半年智能手機市場規模將有望小幅反彈。
這對OPPO、vivo和其他國產智能手機廠商來說并不是太好的消息。從規律來說，蘋果每年9月發布新一代iPhone都會或多或少影響其他智能手機公司的銷量。
如果不出意外，蘋果將在9月后發布新一代智能手機iPhone7。但從目前流出的iPhone7工程機照片來看，iPhone7外觀很有可能與現有的iPhone 6和6S機型相差不大。
美國新聞網站Quartz針對iPhone用戶的一項調查顯示，如果iPhone7當真在設計上沒有明顯革新，超過90%接受調查的美國iPhone用戶表示不會購買。
結合三星2015年憑借新一代曲面屏手機力挽狂瀾，重回全球頭把交椅的經歷，二者生動說明了持續創新的產品能力是一切戰略的基本底線。
華為在智能手機領域研發投入每年三四十億美元之巨。這些研發投入不僅有照相機、處理器和算法，還包括新材料、新工藝、新技術、芯片、軟件等。余承東說，這些創新投入期少則三五年，多則八年十年。
余永東認為，這是華為的脊梁，“隨著能量不斷釋放，我們會越跑越快，讓對手追不上”。
OPPO創始人陳明永在今年3月談到OPPO的未來時也清晰提到，要讓OPPO產品研發始終走在前端，并且線上線下同時攻堡，只有這樣OPPO才有未來。
未來上述各方在全球智能手機市場的排名，還需由這些戰略是否能夠有效釋放來主要決定。
其他的智能手機公司也并未放棄對新產品創新的持續投入和努力。
以已經跌落谷底的聯想為例，聯想在產品創新方面的發力雖未釋放正面效應，但其在下一代智能手機，如積木手機、柔性屏手機上的積累為聯想的未來背書，聯想能否重回智能手機主流廠商序列，還取決于它在戰略、產品創新力、渠道、市場、供應鏈等諸多方面的綜合潛力。
比賽，剛剛開始。
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