一個人最大的阻礙，是他以前的成功經驗。
說過這句話的人很多。這一次，是傅盛。
經過了2014年的風光上市，和2015年的順風順水，獵豹移動（NYSE:CMCM）今年正遭遇挫折。由于第二季的收入預期，同比增長僅10%-13%，獵豹股價一度暴跌21.4%。
此時的危局，反過來亦是契機所在，獵豹從工具到內容的關鍵轉型，可以之為藥引。
在此之前，讓傅盛感覺最為棘手的問題，是在公司高速發展時，大家都會覺得自己的業務正在健壯成長，自然難以舍棄一切，破釜沉舟做轉型。
但現在，整肅軍心，背水一戰的時機已至。
一如"砸鍋賣鐵做毒霸"，"傾盡全力做CM"這兩次獵豹歷史上，意義最重大的"廬山會議"，這家依然年輕的公司，今次能否以創業心態，向曾經陌生的領域，踏出新的腳步？
1
對于獵豹的困局，傅盛的總結是：七分天災，三分人禍。
所謂天災，在于外部環境。
去年此刻，包括傅盛在內，幾乎所有的獵豹員工，都還沉浸于高速發展的興奮之中。
一個工具軟件，不作假，不買運營商收入，把變現做好。這樣一件事，以前大家都覺得不可能，但獵豹似乎沒有費什么力氣，轉眼之間就輕松完成了。
在最為輝煌的2015 年第三財季，獵豹甚至實現了 891.6% 的海外收入同比增長。彼時，獵豹不但證明中國公司也能在海外市場取得成功，更以領軍者的姿態，成為中國互聯網企業的全球化標桿，中國科技、產品創新和商業模式輸出的典型代表。
無數后來者學習獵豹的單點突破，學習獵豹的求變于海外，學習獵豹的種種，從戰略到細節，從參考借鑒到全盤山寨，皆因獵豹的增長光芒璀璨。
但進入2016 年，伴隨Facebook廣告系統算法調整，獵豹平均獲客成本驟增。雖然為了擺脫對Facebook的依賴，獵豹此前就已經著手建立自己的網絡廣告直銷體系，但依然沒能擺脫收入與利潤的迅速收窄。
用傅盛的話來說，搭上了移動互聯網這班車，搭上了Facebook全球化廣告崛起的大勢，就算是頭豬都能飛，但當風勢有了變化，豬就會往下掉。
當然，獵豹的問題，并不如外界想象的嚴重。它的增長主要來自于兩部分：一是整體流量；二是流量的變現能力。如今的癥結，是Facebook調整影響了獵豹的流量變現能力，把原本100%的增長，拉低到了20%；但獵豹的流量盤子本身，是沒有問題的。
盡管如此，形勢的變化讓那個根本問題，重新成為無數人的困擾：工具類應用的變現，到底有沒有出路？如果有，它又到底在哪里？
這甚至也是所有流量型公司的共同困境。在整個移動互聯網流量從增量市場轉向存量市場的歷史背景下，應該如何尋求新的突破？
以前，人們以為傅盛回答了這些問題。
但現在，傅盛說，其實我也沒搞定，過去三年，我們只是借著東風，在自己熟知的領域里面，做了一個區域性的業務復制，簡單地說，就是把容易的事情都做了。
這條路，獵豹還沒有徹底走通。
2
事實上，傅盛已經準備繞行另一條路。
內容。
互聯網是眼球經濟，所有的商業爭奪，最根本的都是用戶的時間。
在PC互聯網時代，用戶在網站之間的跳轉是非常容易的，所以門戶與入口最有價值，只要有入口，有流量，就不用擔心用戶。
但在移動互聯網時代，不同的應用變成了相互隔絕的孤島，用戶流量很難在應用之間流轉。要讓用戶走進來，留下來，核心的吸引力，是內容。
所以，在這個時代的資源池中，內容的地位不斷提升。
即使工具類應用，也同樣如此。歸根結底，工具軟件很容易獲得用戶，但也同樣容易迅速失去用戶。觸達用戶之后，如何留住用戶，延長他們的使用時間長，最根本的路徑，還是充實內容。
對再次走到轉型十字路口的獵豹來說，這應是一條更好的路。
3
從2015年開始，獵豹就已經開始明確內容化戰略。甚至在更早以前，傅盛就已經有隱約的考慮與謀劃。
但戰略的落地，一直存在問題。
比如，如今估值已達30億人民幣的直播應用"映客"，早在8000 萬估值之時，就曾被傅盛看好。但因為流程的漫長與內部決策的滯后，無法滿足映客的投資款到賬時間要求，獵豹最終與其失之交臂。
"如果有時光機可以穿梭到過去，重新做決定，我能更有前瞻性地建立自己Vision（愿景），獵豹可能會有很多不同。"傅盛說，他當時就就應該全力以赴，讓獵豹的所有人都去做內容，如果去年不是因為收入增長一片大好，或者沒有自己松懈，在內容戰略上更全力以赴，獵豹今日的局面將有巨大改觀。
畢竟，在公司發展最快的時候談轉型，并不是一個好時機。轉型是一件痛苦的事情，沒有足夠的壓力、動力和決心的話，幾乎不可推進。
正如當年的CleanMaster，如果沒有把PC團隊的的人全部抽干，把所有的高管都投進來，甚至"流放"到美國，只為做好這么一件事，那多半也難有后來的成功風光。
而獵豹的轉型戰略，正是在這樣一個阻力最大的時點提出，最終也確實一度停滯不前，錯過太多。
此即傅盛所說的"三分人禍"。
從這個意義上來講，2016年的波折，讓獵豹及時轉身，也并不全是壞事。
4
要從一家工具公司，變成一家內容公司，并不是一件容易事。
從想要轉型，到實現轉型，有鴻溝一樣的巨大差距。業務模式轉變的背后，是技術的轉變，人才結構的轉變，觀念思維的轉變，乃至整個體系的全面變化。
比如，做工具的時候，傅盛更習慣像蒙古騎兵一樣，圍繞一個產品，投下所有籌碼，All in，直到一個戰略目標徹底打下來，再出發打下一個。對于產品，他更關心的也是崩潰率、bug這樣的技術數據。
從金山毒霸，到CleanMaster，獵豹成功的路徑都是如此。
但在做內容之后，獵豹需要花更多的時間，去溝通和整合外部資源，以構建內容與用戶之間，正向擴張的生態循環。
比如，為了做好直播產品，傅盛不得不跑到洛杉磯，跟當地的網紅親自談合作，一起吃飯、聊天，甚至臨陣策反了一個網紅公司的VP加入獵豹。
與此同時，獵豹的狀態與體量，都已經不再適合集中所有力量，在一個產品一個市場上"單點突破"，而是要站在更高的層面，在不同的業務和不同的市場之間取舍平衡。否則，就可能顧此失彼，這邊打下來，那邊就失守。
對此，傅盛和獵豹都還缺乏足夠經驗，需要一步步趟水過河。
5
傅盛覺得最難的，是統一認識。
要讓獵豹從一家工具公司，變成一個以工具為入口，以內容為核心，以大數據為高地，連接全球的內容公司，需要的不是一個人的轉變，而是要一群人的轉變，甚至是整個公司的徹底轉變。
傅盛首先反思的，是自己的責任。
"你錯過的東西，往往都是你不堅決，或者說是你戰略上沒有想清楚的東西。"他說，從金山到獵豹，自己最大的問題，是不安全感太強，過于擔心企業的生死，所以一直是在用更穩妥的方式做事，但如果回頭看，其實應該更堅決和更激烈一些。
如果以外界視角來看，這更接近于一個完美主義者的臆想。以當初的現實條件，更激進的傅盛能否有今日成績，實在要打上一個大大問號。至少，獵豹的過去已經堪稱成功，現在面對的，只是在既有基礎上的存續和發展問題。
但不論如何，問題必須解決。
船越大，掉頭越難。如今，獵豹已經從從幾百人增長到到2000多人，但因為一路發展順風順水，公司的流程和管理都還比較粗放，如今臨危掉頭，自然也需要不斷完善和細化。
對此，傅盛顯然也心懷焦慮。今年4月，史玉柱的"狼兔論"引來沸揚爭論，傅盛也轉發到了朋友圈，表態支持趕走兔子，引入新狼，甚至"寧可錯趕，不可漏趕"。
對此，外界褒貶不一。但不論對錯，至少傅盛已下決心：變則生，停則死，在這條等同于再次創業的轉型路上，不論功勞成績，只看結果。
這是一場必須拿下的攻堅戰，不容有失。
6
過去這一年，從成立基金，到在新聞、視頻、直播、機器人等內容產品上大范圍布局，獵豹的轉型格局已初顯輪廓。
傅盛認為，內容產品主要分為兩大類：一類是"超級 IP"，獵豹做不來，即使要做，也更適合用投資方式來做；另一類，是基于精準推薦的長尾內容，這是獵豹適合和擅長的。
在具體的業務上，獵豹仍然在以自己擅長的打法，將國內已經驗證成功的模式，迅速在海外推廣擴展，并取得成功。
比如，獵豹收購"News Republic"，投資"musical.ly"，推出自有產品live.me，都在國內有成功案例，分別對應"今日頭條"和"小咖秀"，以及正如火如荼的在線直播。
而就整體來看，傅盛要做的，其實是新時代的的搜索，不再是通過用戶輸入關鍵詞，完成對內容的獲取，而要分析用戶的行為，從工具到搜索，為用戶提供更快、更精準內容供給。
從長遠來看，獵豹將成為一家人工智能公司，用深度學習和人工智能的方法重構整個技術后臺，實現高維離散特征，真正實現千人千面的內容供給，而且不讓人覺得low。
不是打標簽和對類目的區分，而是對每個人的興趣區分、滿足、探索與挖掘，最終通過技術手段和海量數據，實現精準化、個性化的內容推薦。
7
在內容轉型路上，獵豹至少需要解決三個業務問題。
一是版權。要做內容，版權是一個繞不開的檻，而且這個檻會越來越高。
獵豹以前從沒做過些事，為了版權不斷掏出真金白銀，傅盛說，自己真的很心疼，但必須遵守游戲規則。
這也是獵豹花5700萬美金買下News Republic的原因。這家公司有多年的版權積累，已經獲得的正版內容授權，覆蓋了包括法新社在內的全球1000多家新聞機構，全世界只有Google和Flipboard能與之抗衡。
二是技術。比如外界的一個疑問就是，以工具應用起家的獵豹，能否做好人工智能？
不過，傅盛認為，人工智能其實沒有不可逾越的技術壁壘，只有一個紅利期，就像所有技術一樣，入門有難度，但卻并不比寫工具的算法困難多少，它所改變的，只是對知識體系的認知，以及研發體系的結構，"甚至未來有一天，藍翔技校都能開人工智能課程。"
在他看來，未來各家公司在人工智能上的差異，更多將體現在數據量，誰有數據誰運算，誰運算的次數多，誰做的實驗多，誰就能看到結果。
而獵豹恰好又有足夠多的用戶，能產生海量的行為數據。
截止2016年3月31日，獵豹在移動端的月活用戶數，已經達到6.51億，獵豹產品在全球的累計裝機更已達到27.62億臺移動設備。
三是文化。內容與工具不同，在不同的國家有不同的文化底蘊，才能真正得到用戶認同。
不過，在傅盛看來，所謂文化的壁壘、用戶的習慣，都是我們給自己的設限。它本質上是以前信息傳遞很不流暢，信息大量缺失在中間環節，才有這個所謂的壁壘。當信息通暢，溝通順利之后，彼此的文化理解其實并沒有那么難。
"中美兩國的內容，有沒有區別？一定有。有沒有本地化的一些特色？一定有。但是如果愿意花時間去了解，它就像一道算術題一樣，終究可以解開。"傅盛說，"我曾經覺得，工具才是全球人民跨越文化的共同需求，后來我發現，其實沒有什么跨不跨的，只要符合大家最底層的需求，大家都能接受。"
比如，獵豹敢于在美國做直播產品，就是在洛杉磯有辦公室，知道美國網紅的生意模式。當地前幾大網紅公司，是以怎樣的模式運作，有什么樣的需求，在Youtube等平臺上有怎樣的體驗，以怎樣的方式制造內容，他都早已熟稔于心，自然胸有成竹。
同樣，即使Live.me整個設計都是中國團隊做的，但設計師也經常看美國的產品，所以設計的東西也很漂亮，符合美國人的審美觀。
至今，傅盛仍然能夠想起，最早開始做獵豹全球化時，他站在斯坦福想，為什么這里的公司總覺得沒有壁壘，因為它從出生，隔壁就是印度人、中國人、日本人、韓國人、英國人……而我們一出生旁邊就是北京人、廣東人、上海人、河南人……所以，我們的思考模式，都是把這件事在中國做了。
但其實，四川跟廣東的文化隔閡，未必比北京跟舊金山之間更遠。
所以，中國公司應該堅信，無論移動互聯網的商業模式，還是執行力和開發能力，中國公司都已經是世界的領導者，并能夠懷揣這份勇氣，全力做美國市場。
文化壁壘就是你心中的恐懼。只要戰勝恐懼，就無遠弗界。
"這是我們全球內容產品能夠成功的大前提。"傅盛說。
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