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Spotify工程部主管Marcus Fr din說：“Spotify希望自己總是能迅速試錯(cuò)，然后再實(shí)驗(yàn)性地優(yōu)化它。”在2016年倫敦的Spark the Change大會(huì)上，他提出了一個(gè)概念，要從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)并培育出成功。他還舉出了Spotify的失敗案例以及從中汲取了怎樣的教訓(xùn)。

Fr din提到，Spotify希望自己是“密集并行”并“擅于失敗”的。“密集并行”是指他們希望自己的組織形式允許他們同時(shí)做好多事情。為了有效率地處理失敗，Spotify想學(xué)習(xí)短反饋回路的組織形式。

“在比較大的機(jī)構(gòu)里，溝通經(jīng)常成為一個(gè)問題，”Fr din說，“訣竅在于保證溝通需求的下滑速度快于溝通成本的上漲速度。”為了減少需要溝通的事情，Spotify的小組都是混搭編隊(duì)的，擁有開發(fā)和交付的所有職能。

主管們花時(shí)間溝通目的，并通過提取團(tuán)隊(duì)們得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來幫助知識(shí)的傳播。“目的能使大家保持一致的方向，”Fr din說，“如果某人有了一個(gè)想法，你會(huì)希望能不使用命令或控制的方法就讓這個(gè)想法得到傳播。”

Fr din詳細(xì)解釋了“目的-假設(shè)-反饋回路”，來理清組織機(jī)構(gòu)是如何進(jìn)行革新的。在目的和假設(shè)之間，存在著方向性的分歧。另外還有影響的分歧（在假設(shè)和反饋回路之間）、知識(shí)的分歧（在反饋和目的之間）。“大多數(shù)人只關(guān)注著方向性的分歧，”Fr din說，“但隨著假設(shè)和反饋被引向了得到教訓(xùn)，這時(shí)候影響的分歧和知識(shí)的分歧就變得更重要了。”

　　來自Spotify的“目的-假設(shè)-反饋回路”

有一些人分享了他們對學(xué)習(xí)和實(shí)驗(yàn)的觀點(diǎn)。InfoQ采訪了Tiago Garcez，并問了問他通過實(shí)驗(yàn)從失敗中學(xué)習(xí)的事情：

失敗常常是一種選擇。有時(shí)候我們甚至不愿意去想象如果它真的發(fā)生了會(huì)怎么樣……當(dāng)你正確表述了它（“失敗總是可選項(xiàng)”）的時(shí)候，其他可能性就已經(jīng)開始浮現(xiàn)了。舉例來說，Safe-to-fail，最近總是聽到這個(gè)說法。它很簡單：在開始任何一個(gè)有相當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的初創(chuàng)項(xiàng)目之前，確保你要進(jìn)行可控的實(shí)驗(yàn)，并且你知道在其中成功和失敗分別是什么樣的，這樣你就可以評估潛在的解決方案或者推進(jìn)的方法了。這樣一個(gè)方法可以讓失敗的代價(jià)不那么高昂，或者不在那么關(guān)鍵的任務(wù)上犯錯(cuò)，同時(shí)也提供了去學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)（如果你做到用條理清楚的方式去架構(gòu)這個(gè)實(shí)驗(yàn)）。

Fr din還舉了Spotify應(yīng)用商店的例子，它是一項(xiàng)沒能達(dá)到預(yù)期發(fā)展的革新。應(yīng)用商店背后的想法是為用戶提供第三方開發(fā)的應(yīng)用，用戶可以用它們聽音樂、發(fā)現(xiàn)新的東西。這個(gè)應(yīng)用商店本該支持Spotify成為一個(gè)音樂平臺(tái)，并通過模仿操作系統(tǒng)和使用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，幫助它們在送達(dá)內(nèi)部軟件方面更快速。

Spotify在2011年發(fā)布了應(yīng)用商店的第一個(gè)版本。很快商店里就擁有了上百種應(yīng)用。然而在2012年，應(yīng)用的數(shù)量并沒有顯著提升，而且數(shù)據(jù)顯示Spotify的用戶并沒有在這些應(yīng)用上花時(shí)間。到了2013年，很明顯，移動(dòng)的趨勢發(fā)展迅速。他們必須決定，要么讓應(yīng)用商店轉(zhuǎn)向移動(dòng)，要么關(guān)停。鑒于應(yīng)用商店并沒能達(dá)到預(yù)期，他們決定在2013年末逐步停止。然后，又花了另外兩年的時(shí)間才最終關(guān)閉應(yīng)用商店。

應(yīng)用商店失敗的主要原因是它沒有為變現(xiàn)提供充足的可能性，而且用戶數(shù)量一直比較低。“從根本上來說，它存在一個(gè)知識(shí)的分歧，”Fr din說，“他們認(rèn)識(shí)到，這樣一個(gè)特殊目的的應(yīng)用商店在他們想象的規(guī)模上是不可能成功的。”

在一篇InfoQ采訪Jeffery Fredrick關(guān)于嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)和教訓(xùn)的文章里，他解釋了人們?nèi)绾螐腻e(cuò)誤中得到教訓(xùn)：

我認(rèn)為，首先一點(diǎn)，它是思維模式。它是欲望。你嘗試著盡可能做一個(gè)自我挑剔的人，同時(shí)也保持同情心，去接受你犯了錯(cuò)誤這樣一個(gè)事實(shí)。如果你把錯(cuò)誤當(dāng)做你自己的一部分，就像你把自己這個(gè)人當(dāng)做一個(gè)獨(dú)立個(gè)體那樣，這就很難從錯(cuò)誤中學(xué)到什么。但如果你把錯(cuò)誤當(dāng)做一個(gè)你可以改變的行為，如果你有成長性的思維模式，并且這種思維是你能接受進(jìn)而改進(jìn)的，你就能從容地行動(dòng)、繼續(xù)努力，擁有這種思維模式和這種行為方式，就意味著你會(huì)特意做點(diǎn)什么不一樣的事情來避免再次犯同樣的錯(cuò)誤。

Fr din談到了Spotify轉(zhuǎn)向移動(dòng)的案例。做出轉(zhuǎn)向移動(dòng)的改變是很艱難的。這花費(fèi)了三年的時(shí)間，最初的移動(dòng)版本軟件，在只有一個(gè)小組執(zhí)行的情況下每隔六個(gè)月就要發(fā)布一次。Spotify的其他小組們在做桌面版的Demo，而同時(shí)公司卻在轉(zhuǎn)向移動(dòng)。Fr din展示了一封2013年2月的郵件，郵件中Spotify的CTO發(fā)表了Spotify將如何轉(zhuǎn)型為移動(dòng)公司的策略。Spotify從一個(gè)小組轉(zhuǎn)向了所有小組都去執(zhí)行移動(dòng)平臺(tái)的軟件發(fā)布。“回過頭來看，他們其實(shí)應(yīng)該早些開啟移動(dòng)化的方向，以積累知識(shí)，”Fr din說，“并且應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)在移動(dòng)方面建立一個(gè)平臺(tái)。”

Spotify采用了他們稱之為DIBBs（數(shù)據(jù)、洞察力、信仰、推測）的理念。DIBBs是“那些關(guān)于世界，我們相信的事情，在這些事情里，我們希望理解為什么相信它，”Fr din說道。DIBBs的理念在策略和文化方面都得到了應(yīng)用。一個(gè)文化方面DIBBs的例子是對“迭代的速度勝過迭代的質(zhì)量”這個(gè)觀點(diǎn)的“信仰”。“推測”建立在這個(gè)信仰的基礎(chǔ)之上，Spotify優(yōu)化了它的組織形式、文化、架構(gòu)和學(xué)習(xí)進(jìn)程，而執(zhí)行速度則與開發(fā)者資源利用率、每個(gè)功能的成本這些東西相對立。作為根本的“洞察力”，是指只有當(dāng)你把代碼放在用戶面前，你才能學(xué)到東西，因此你越頻繁地發(fā)布代碼給用戶，你就能學(xué)到越多。為了獲取價(jià)值，你必須經(jīng)常發(fā)布。支撐了洞察力的“數(shù)據(jù)”則是，所有軟件開發(fā)的現(xiàn)代方法都有賴于短期的迭代和持續(xù)的學(xué)習(xí)，有非常多的想法在實(shí)踐面前都不起作用，因此你必須通過開發(fā)和發(fā)布來驗(yàn)證這些想法。

Spotify有一塊白板，上面寫著公司的那些“推測”，即他們必須馬上去做的事。這個(gè)白板對公司里所有人開放。

總結(jié)一下這次演講，F(xiàn)r din闡述了三件事：

查看英文原文：Spotify Wants To Be Good at Failing