坦率來說，聯想移動在筆者的印象之中一直是缺乏個性且不屑一顧的。2012年，筆者曾購買一臺聯想當時流行的定制機“聯想A668T”，當時這樣一款機器另筆者發誓再也不會買聯想的產品。再次接觸聯想的產品是在今年年初，當時參加鈦媒體年度作者的評選活動，獲得的獎品是ZUK Z1。當時這款產品真的瞧不上，外觀非常平庸，而且由于對聯想的偏見，筆者對其完全缺乏信心。抱著不用白不用的心態，筆者體驗了三個月，才逐漸對聯想及ZUK的印象有所好轉。
以前從未關心過聯想移動和聯想移動旗下的產品，但近期聯想移動的表現確實可圈可點。也重新引發了筆者對聯想的關注。筆者希望能夠通過此文，回憶這幾年來和聯想產品的交集，并且借此透視今日變革大局之中，聯想移動的機遇與挑戰。
從意氣風發到急轉直下，聯想移動的表現可謂是詮釋了智能手機市場的風云變幻。聯想移動這幾年的表現以2014年為分水嶺，幾乎折射了中國智能手機市場的前后轉變。2016年，聯想移動重新出發，能否涅槃重生，成為了市場最大的疑惑。
意氣風發
2012年，聯想A668T這樣一款產品幾乎代表了當時中華酷聯四家的普遍調性——運營商合作、工程師思維、產品落后且失敗，純粹用于走量。
2012年Q3聯想智能手機在國內的市場份額為14.8%，超過蘋果的 6.9%，略低于三星的 16.7%。而在2012年12月，根據DIGITIMES Research的數據，聯想成為繼華為、中興之后，第三家躍入全球出貨量前十的大陸品牌。
雖然在出貨量上，聯想取得了不錯的成績，當時聯想也意氣風發，業內甚至喊出了“重演PC時代劇情，聯想欲兩年超三星”的口號。
2012年3月，在一場公開活動上，當時的聯想副總裁劉軍詳細闡述了2012年聯想移動互聯業務策略。劉軍在當時指出，在智能手機領域，聯想的策略師，大力拓展開放市場，繼續與三大運營商開展深入合作，不斷推出強勢產品，打造領先的運營商市場。
劉軍當時的左膀右臂是馮幸，也就是今日樂視移動、樂視超級手機的負責人馮幸。馮幸被認為是推動聯想在運營商渠道取得重要突破的功臣。事實上，馮幸今日推動樂視超級手機在短時間內在線上市場取得國內第三的成績，也有運營商渠道的重要因素。馮幸其人與此文無關，暫且按下不表。
2013年，聯想移動業務躍居國內市場第二名。而當時聯想智能手機產品線共分K／S／A／P四個系列，其中，K定位高端，S主要定位時尚路線，A走低端路線，P定位商務人士。馮幸當時在接受國內媒體采訪時也曾公開表示，聯想將強勢進入高端市場，爭取在兩年內在中國市場超越三星成為第一。
事實上，2013年，聯想移動的成績也確實矚目。聯想智能手機銷量達到5000萬臺，聯想其智能手機銷量位居中國第二，全球第四。有媒體曾經評價稱，在過去的一年中，聯想增長最快的部門不是PC，而是劉軍執掌的移動部門。
2014年除夕之日，聯想移動宣布將收購摩托羅拉。當時海內外一片嘩然，因為聯想重走當年收購IBM個人電腦的老路，也雄心勃勃地宣布要大舉開拓開外市場。按照歷史軌跡和業內猜測，按照最樂觀的情況，聯想移動未來可能會重走聯想PC業務的老路，借國內運營商市場和國際市場，成為全球智能手機第一大出貨廠商。
彼時，聯想移動意氣風發。似乎一切都在掌握之中。
急轉直下
2014年是中國智能手機市場的分水嶺。這一年運營商終端補貼減少是整個智能手機市場的標志性事件。這一事件幾乎決定了聯想、小米、華為、OPPO、vivo、魅族等各個品牌在未來1-2年時間內的不同戰略走向。
無人料到的是，鼎盛時期的聯想移動暗藏危機。聯想也沒有意識到，用做PC的機海戰術思路以及運營商渠道的路徑去做智能手機，可能會在此后遭遇一場大潰敗。
從聯想移動當時的戰略其實就可以透視聯想移動業務的局限性。按照媒體公開報道，聯想當時雖然是國內智能手機市場份額的前兩名，但八成銷量都來自于運營商定制機。但當時的三大運營商應相關部門的要求，必須在三年內砍掉20%的營銷費用，運營商終端補貼隨之大幅減少。
此舉直接造成了聯想、小米、華為、OPPO、vivo、魅族等各個品牌的分化。
在聯想移動迷戀運營商渠道，而運營商渠道砍除終端補貼之時，小米的線上優勢得到了充分體現。小米在當時通過紅米系列橫掃千元機市場，而在2014年小米銷量超過6000萬臺。嘗到擴張甜頭的小米從小眾極客逐漸轉型大眾品牌，奠定了今日的市場地位。
面對小米的崛起，和運營商補貼減少，2013年年底，華為也開拓了自家子品牌榮耀。而榮耀作為獨立的電商子品牌才成立，在一年時間內，也創造了2000萬臺的銷量數據，榮耀通過師夷長技的做法同樣站穩了腳跟。
魅族眼紅小米在當時所取得的成績，在2014年開始也展開了激進打法，并在隨后引入了阿里投資。之后的魅族由小眾情懷邁向大眾清新。而OPPO和vivo則是深耕線下渠道，采取蟄伏的姿態。OPPO、vivo今日之成績與當時的抉擇幾乎有直接關系。
智能手機市場的殘酷性正是如此。廠商之間的對決刀刀見紅，每增加一個百分點，則意味著對手會減少一個百分點。幾乎所有手機廠商都在此時發力，而聯想移動則沒能從運營商終端補貼的困局之中迅速扭轉過來。
聯想移動原本意氣風發，但也正是在此時，處境急轉直下。聯想移動遭遇了一場“斷崖式”危機。之后聯想移動內部動亂不斷，人士調整頻繁。馮幸離職加入樂視。2015年一季度，咨詢機構IDC發布的國內智能手機市場數據報告中，聯想出貨量下滑22.1%，排名第五位。而在2015年6月，被譽為楊元慶接班人的劉軍同樣離職。
聯想移動業務2015年手機出貨量僅1500萬臺規模，相比當年的5000萬臺，可謂斷崖式下跌。楊元慶在面對聯想移動的固步自封時，曾經說過這樣一句有名的話—— 我去年跟你們說了幾次，要醒一醒，我甚至還說了你們拿榔頭敲都敲不醒，你們太慢了，在錯失機會。
聯想移動幾乎在此時遭遇了探底危機。也正是在2015年6月，“救火隊員”陳旭東接任劉軍職務。陳旭東和常程的組合登上聯想移動的歷史新篇。
楊元慶對陳旭東團隊提出的要求是：不能固步自封，要有更強烈的互聯網思維和基因。
能否涅槃
從去年6月到今年，聯想移動一直處于調整時期。今年2月，“商業價值”創始人、《聯想局》作者、前著名媒體人遲宇宙一篇《楊元慶是合格的聯想CEO嗎?》引發了聯想的重大危機，讓聯想在輿論層面上長期處于被動流血的局面之下。
聯想移動也在這種局面下踉蹌著逐漸走向復蘇。
5月底6月初，ZUK連續發布兩款機型，而在6月9日，聯想繼續發布Moto Z系列新品。不得不說的是，聯想移動在一段時間以來的表現非常亮眼。無論是ZUK還是Moto Z，在產品調性上都展現出了不一樣的姿態。
聯想內部似乎也對ZUK還是Moto Z這兩大產品線制定了不同的戰略方向——ZUK是聯想的互聯網品牌，主打性價比；Moto Z是聯想的高端品牌，主打技術創新和探索未來。
而從最近聯想兩大產品線一系列表現來看，無論是ZUK還是Moto Z也確實貫徹了這一戰略。ZUK學習小米，處處以小米為對標對手，在性價比層面上做到了極致。Moto Z則是用模塊化設計的風格為智能手機探索工業設計和產品形態的新思路。
從產品層面上來看，ZUK和Moto Z雖然依舊不完美，甚至在某些層面上存在硬傷，但是至少從這兩款產品的身上，可以看見聯想在新階段積極進取的狀態。
從市場層面上來看，ZUK和Moto Z帶來的市場聲量也確實超出了筆者的想象，2016年可能是聯想移動復蘇的一年。
從主觀情感上來看，筆者也希望聯想移動能夠在此時涅槃。不過，在ZUK Z2發布后，聯想移動集團聯席總裁陳旭東對媒體也曾談到，“翻身仗不是一下子翻過來的，需要有一段時間，我們自己現在的規劃大概需要兩年時間，需要兩到三代ZUK產品，兩代MOTO的產品才有可能轉變在中國的局面。”
而聯想涅槃的背后，真正的核心問題不在于產品，而品牌和內部效率層面上，樂檬、Moto、ZUK三大品牌的關系、定位還需繼續捋順，而聯想內部一直被詬病的管理和效率問題也仍需調整。
對于聯想而言，蹉跎多年，已經錯失了大量機會。在智能手機市場成熟的今年，從其他品牌手中虎口奪食，的確存在重重挑戰。
正如前文所說的，陳旭東在聯想內部曾經多次以救火隊員的身份臨危受命，逆勢推動聯想反彈。過去曾讓聯想中國區PC份額從26%提升至36%，被譽為是聯想 “福將”。
聯想能否涅槃，依舊存在疑問。至少從今年來看，聯想咄咄逼人和積極進取的姿態為聯想的重新崛起奠定了基調。
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