改革者該有的魄力和遠見。
文｜鹽必
就跳槽這件事兒來說，不同的人有不同的跳法。
有人以頻次稱霸，5月末宣布跳槽的媒體人王以超，17年跳10家媒體、企業，平均1.7年換一個工作，堪稱“TMT圈跳槽之王”。他若自居第二，沒人敢稱第一。
也有人跳槽靠戰績說話。在美國的科技圈中，有過一個外來者在2年內讓瀕危巨頭涅槃重生的神話。這個巨頭，是當時跨入79歲高齡的IBM。而拯救IBM的外來者，正是路易斯·郭士納。
如果要評價IBM中誰的貢獻最大，那除了創始人家族的華生父子，一定是郭士納。你肯定不會想到，在空降IBM之前，郭士納只是一家食品煙草公司的大老板。
不甘現狀，那就跳槽在成為IBM的CEO前，郭士納常常升到公司高層，卻總是和一把手失之交臂。
從哈佛商學院一畢業，23歲的郭士納就進了麥肯錫，是一個名不見經傳的小職員。呆在全球最著名的管理咨詢公司，競爭可相當激烈，但郭士納很快就學到了兩個大招：又快又深入的摸準一家公司的脈搏，為其制定準確的戰略打法。
憑借這兩點，郭士納成為麥肯錫最年輕的合伙人，只花了5年時間。他負責公司三個主要的咨詢客戶，又在4年內立足于公司的董事會。不過郭士納很快變得不甘心起來，他覺得：
“我再也不想走進一個房間，然后將會議報告呈交給會議桌對面的人。我真正想成為的是會議桌對面的那個人——那個能做決策和采取行動的人。”
美國運通公司是郭士納的老客戶，趁機向他伸出了橄欖枝。
我們現在經常看到的運通信用卡，那時候已經發行了40多年，發行量從一開始的25萬張漲到800萬張上下。偌大的美國信用卡市場，大概只能激起一丁點兒小水花。
郭士納一到運通當上副總裁，就拿運通卡開刀。經過各種談判和推廣，郭士納幫運通卡建立了商譽，發行量幾年內猛增至3100萬張，相當于當時每7個美國人中就有1個在用運通卡，帶動了公司的不少業績。
運通這10年，也被外界視為是他“漂亮的10年競賽”。不過戰績顯赫的郭士納并沒有成為運通的“一把手”，斯坦福·威爾空降到總裁的座位上。
郭士納自然不肯屈居二把手，1987年，RJR納貝斯克公司負債累累，他接了下來。這家公司賣的是食品和煙草，郭士納也就是花了6年，在跨界中讓公司從虧損轉為實現自主運營。
公司走上了巔峰，但郭士納的跳槽之路并沒有終止。
扭轉乾坤的“薯片芯片”90年代開端，計算機領域格局發生了巨變，大型機銷量不佳，個人電腦銷量漸漲。IBM市場份額不斷縮水，直接虧損80多億美元。此外，IBM并購大量軟件公司的舉動讓自己直接虧損10多個億，股票瞬間跌至冰點6美元。業內人都對IBM不抱希望，比爾·蓋茨甚至斷言：“IBM將在幾年內倒閉”。
在這時候，郭士納的臨危受命，顯然沒有被除了請他來的董事會之外的任何人看好。不看好他的最大理由，就是“郭士納根本沒接觸過計算機，不懂電腦。”
更多人喜歡拿郭士納之前的經歷開玩笑，因為在英語中“芯片”和“薯片”都是“chip”，所以大家都笑他：
“他是做芯片的，但做的是‘薯片芯片’（He also made chips, but potato chips）。”
在郭士納看來，IBM長期處于計算機產業的金字塔頂端，從上到下都躲在舒適區內。舉個例子，如果你去問IBM員工，一個紙箱從二樓搬到三樓得花多久？他往往回答你的是“幾個月”。因為就連搬個箱子，都得層層審批、層層下指令，最后通知IBM的搬運公司還得等排期。可以看出來，IBM復雜到簡直恐怖的程度。
郭士納做出了第一個決定就是“裁員”。裁員人數高達4.5萬人，砍掉冗雜機構，斃掉毫無前途的項目，甚至停建了公司大樓，堪稱IBM最為艱難的時期。與此同時，郭士納還決定將“肢解”出去的公司給買回來。
被停掉的Almaden實驗大樓
和AT&T一言不合就拆分不同，郭士納想讓IBM成為軟硬件、服務為一體的公司。彼時微軟和蘋果還在個人電腦市場殺紅眼，郭士納把目光投向了企業級市場。
以前企業不愛IBM的產品，不是它質量不行而是太貴。郭士納大力推廣便宜又開源的Linux服務器。現在，IBM已經是世界上最大的Linux服務器生產方。
郭士納的策略，讓90年代開始就沒賺到錢的IBM在1994年底再次盈利30億美元。“薯片芯片”的玩笑，后來也成了他扭轉乾坤的象征。就像是完成了自己的使命一般，在IBM重回該有的地位后，郭士納又果斷的辭了職……
作為一個下狠手組裝大象的改革者，快、準、狠之外，還需要有不因眼前利益茍且，敢為公司長遠定位的魄力和遠見。
京公網安備 11010502049343號