在20世紀90年代初，IBM招來了郭士納（Louis V. Gerstner）。在他命名為“熊抱行動”（Operation Bear Hug）的計劃中，他與下屬前往世界各地，與重要客戶交談。他們所聽到的東西改變了這家計算機巨頭的命運。

1990年，一家美國公司播出了一則精彩的電視廣告。

一位禿頂的CEO，脫了外套、打著領帶、身著馬甲，對召集來的經理發表演講，告知他們公司在這個早上被最老的一家客戶解聘了。這位高管說：“在20年后，他炒掉了我們，說他再也不認識我們了。”

CEO接下來說，公司已經和它的客戶失去了接觸，過于依賴電話和傳真——別忘了，那時候還是20世紀90年代。接著，CEO的秘書開始分發裝在印有聯合航空公司logo的信封的機票。CEO解釋說：“我們要出發，跟我們現有的客戶做當面交談。”

他手下的一位高管反對：“可是，有200多個城市呢。”廣告的主人公回答：“我不管。”他自己當然要去拜訪“今天早上將我們炒掉的那位客戶”。在不到60秒的廣告中，聯合航空的意思非常明確：找回與你的客戶的接觸——坐我們聯合航空的飛機去。

廣告有60秒，不過IBM的新任CEO郭士納花了不止60秒的時間發現，IBM也存在與客戶相關的問題。他決定在現實中執行聯合航空公司廣告里那位虛構首席執行官的命令，這是他在1993年加入IBM后所做的最重要的事情之一。

這一決定——發起熊抱行動，改善客戶關系——招致了一系列的其他決策。根據從客戶那里得到的信息，郭士納迅速降低了大型機的售價，賣掉了沒有收益的資產（包括公司的受到珍視的藝術收藏品），并決定不拆分IBM（所有人都期望他這么干）。最為重要的是，他重視IBM當時并不大的一塊業務——咨詢，并在這上面投資。郭士納認為，它在很多年里能夠幫助客戶整合他們從IBM及其他公司購買的各種技術。

從太多的方面看，郭士納并非是管理IBM這家公司的明智人選。畢竟，他不是專業技術人員。他最早在麥肯錫擔任管理顧問，后來去管理信用卡發行商美國運通公司，做的基本上是營銷的行當。他還曾當過煙草和餅干生產商雷諾·納貝斯科公司的救火領導人。

加入IBM時，這家公司不僅虧損，市場份額也在萎縮。市場趨勢從大型機轉向個人計算機，應用軟件變得細分化，與IBM的大型機和一體化軟件完全相反，它成了這一趨勢的受害者，股價由1987年的43美元暴跌至1993年初（郭士納在那時第一次會見IBM的股東）的12美元。

聘用郭士納招來了大量冷嘲熱諷。記者保羅·卡羅爾（Paul Carroll）在其1993年出版的有關IBM衰落的權威論著《藍色巨人的毀滅》（Big Blues: The Unmaking of IBM）中寫道：

“郭士納并不真正了解計算機行業，因此，他被招過來，更像是去管理一家多樣業務的控股公司，類似于制造從燈泡到噴氣發動機各種產品的通用電氣公司（General Electric），而不是去管理從前那個業務完全一體化的IBM。”

卡羅爾的著作在郭士納加入IBM不久后出版，他斷言郭士納將“只能對IBM應用一些管理咨詢的教條”，不會提出在公司早期那樣的宏大愿景或突破性產品。

但是，郭士納很清楚幾件事。首先，和前任約翰·埃克斯（John Akers）不一樣，他用電腦（不過，在早期的一次新聞媒體見面會上，他說不出他使用的筆記本電腦的品牌）。關鍵在于，在美國運通，他就是信息技術的大采購員。因此，他理解IBM客戶的一個普通的抱怨：軟件程序單個化與設備的不兼容給企業的IT采購人員帶來了麻煩。換句話說，他理解IBM客戶的困境，因為他曾經是位客戶。

事實上，加入IBM數周后，郭士納就與一群高級客戶會面，并解釋了他的看法。他在自己于2002年出版的著作《誰說大象不能跳舞？》（Who Says Elephants Can’t Dance？）中寫道：“我一開始就告訴我的聽眾，目前管理IBM的，是它的一位客戶。我當信息技術行業客戶的時間遠比未來當IBM員工的時間長。盡管我不是專業技術人員，但我真心相信，信息技術將改變世界上的每一家機構。”

讓郭士納大吃一驚的是，他發現IBM政治氣氛濃厚，官僚作風嚴重，客戶導向缺乏。他看到，公司內斗的激烈程度超過了對客戶需求的關注程度。當時，IBM的高管助理都由公司指定，這些助理自己就是未來接班的高管。他們服務于一個職能機構，精于制作細致的文件，對他們的客戶卻了解不深。一些接受調查的客戶極為不滿，以至于郭士納不得不對這些客戶說：“IBM的每件工作都將從聆聽客戶、提供符合客戶期望的交付成果開始。”

當時的現狀與IBM重視客戶的傳統形成了鮮明對比。哈佛管理學院教授比爾·喬治（Bill George）曾在20世紀60年代有過為IBM暑期打工的經歷，那個年代的IBM勢力強大得像一個主權國家。喬治在他的著作《真誠領導力》（Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value）中說：當時，它是商界客戶“顧客服務的樣板”。他記載了公司的一次內部銷售會議，將之比作一次宗教集會。公司的一位高管拿出了一幅地圖，上面顯示了購買IBM競爭對手產品的所有客戶。

“我們已經派出銷售團隊，在兩天內拜訪所有這些客戶，現在就讓他們皈依IBM！” 郭士納聲稱沒有專門研究過IBM的歷史。但他明白，聽取客戶意見是改進一家依舊強大但市場份額不斷萎縮的公司的命運的關鍵。

在一次與IBM頭50位高管的會議中，郭士納說，他想讓每個人在未來三個月內至少拜訪5位重要客戶。他在回憶錄中寫道：“高管要去聆聽，向客戶表達我們的關切，落實還沒有落實的行動。他們的每一位直接下屬都要做同樣的事（高管人數超過兩百名）。”

他用一章的篇幅講“熊抱行動”。他要的是簡短匯報，最多只有一至兩頁，還把匯報發給IBM的所有人，讓他們幫助找出拜訪者未發覺的問題（指揮鏈是IBM文化中制度化的一面，郭士納要打破這個鏈條。）郭士納寫道，熊抱行動是“IBM文化變革的第一步”。IBM不僅要“從外到里”地重塑，CEO也要實際關注高管的工作并向他們問責。 這對IBM的高管們產生了立竿見影的效果。當時主管大型機業務的尼古拉斯·多諾弗里奧（Nicholas Donofrio）回憶道：“郭士納是作為一名闖入者、一名外部人士來到公司的，他在尋找能讓高級管理人員振作起來的東西。”

現在回想起來，多諾弗里奧認為熊抱行動達到了三個目的：

1）它讓IBM重新回到其聚焦客戶的根子上；

2）給郭士納提供了原始的市場情報和對業務的理解；

3）讓人感到這位新任CEO有他那些前任的風范。

多諾弗里奧回憶，單是帶給CEO搜集情報的能力就讓熊抱行動值得一做。“郭士納的閱讀能力很驚人。”他說。

就像聯合航空公司廣告里那樣，郭士納保住了部分關鍵合作伙伴，也使自己得以見到幾位重要的客戶。他與英特爾（Intel）的安迪·格魯夫、微軟（Microsoft）的比爾·蓋茨、蓮花公司（Lotus）的吉姆·曼齊都見過面。蓮花后來被郭士納領導的IBM所收購。通過與科技行業的頂級領導人交談——這些人擁有郭士納所不具備的技術知識——他得以找出IBM的缺點，并開始營造有關IBM戰略優勢的觀念。

現在回顧起來，制定熊抱行動看上去是一個顯而易見的抉擇。事實上，它幫助郭士納抵制了IBM在他到來之前幾項更為重大的決策。郭士納走進IBM的大門時，公司已經做好了拆分的準備。它留下了幾位投資銀行家，為IPO做準備；以及幾位會計，給即將成為獨立公司的不同部門做賬。

根據從客戶那里聽到的意見、熊抱行動的匯報和在美國運通的經歷，郭士納得出了一個完全不同的結論：IBM眼下不能拆分。公司擁有半導體及大型機、個人電腦、磁盤驅動器等計算機元器件，具備競爭對手所缺乏的結構性知識。此外，只要產品價格不致過高，不讓競爭對手攫取市場份額，IBM發明并主導了多年的大型機業務也有再次賺錢的可能。

從“關注客戶”中得到的重要信息是，他們對IT采購不滿意。1993年7月，他發表了著名的演講，宣布與其需要一個“當下”的愿景，不如說IBM需要更好的執行和聚焦客戶。在同一演講中，他還隱晦地展示了IBM宏大愿景的種子。他說：“我們實際上一直是行業里唯一的完整服務提供商，但客戶告訴我們，他們需要IBM成為一家提供完整解決方案的公司。我們將逐步加強這方面的工作，并發展相關的技能。”

當時關注硬件和軟件的觀察家也許忽視他強調的“解決方案”。事實上，在下一個10年，IBM將把它的整個重點轉移到為客戶提供“解決方案”上面，其表現形式經常是高利潤的咨詢及軟硬件戰略整合項目。這讓IBM有別于競爭對手。

戰略轉移的種子在郭士納（他從來不是最受愛戴的商業高管）命名的熊抱行動向客戶征求建議時就已經種下了。一位被他爭取到的合作伙伴精辟地總結了他的成就，英特爾的安迪·格魯夫在1997年對《財富》雜志說：“郭士納定義了他的沙盒，它很大，而且非常適合IBM。”

為了聚焦客戶，郭士納還提出了一些創新，這些創新今天已經成為IBM的標準實踐。其中包括定期召集客戶的首席信息官開會，討論行業趨勢以及怎樣讓IBM的產品和服務來幫助客戶利用這些趨勢。今天，公司每年頒發IBM郭士納客戶卓越獎（IBM Gerstner Award for Client Excellence），表彰那些在客戶服務方面超出預期的團隊。