實體店的全渠道變革之路在哪里？

在談這個話題之前，我想說說一直以來的一個疑惑：

賣白菜的為什么到全世界去說賣豬，難道真的因為互聯網是一頭很會拱白菜的豬？

憑什么羊毛出在狗身上，豬來買單？

這些適合資本市場講故事的互聯網邏輯真的適合實體店嗎？

中國的實體店一直以來依然是零售業最重要也是最主要的渠道之一，九成江山的天下，實體店渠道的商業形態也是非常多樣，而且隨著這幾年商業地產和城市綜合體的蓬勃發展，越來越多業態創新和突破性的顛覆在實體店渠道涌現，被熱議的百盛優客、名創優品、蘇州誠品等等，都是實體店業態創新的新模范。

為什么一定要對實體店去說全渠道呢？難道是實體店這個擁有豐富多彩場景和體驗模式的渠道真的失去未來了嗎？

我想很多人的答案肯定不會認同互聯網和實體店這兩個渠道之間存在誰打敗誰的問題。

新商業的未來肯定不會支持實體店固守陳舊的買賣商品的思維，也不會贊同互聯網可以徹底擊穿實體店賴以生存的“消費者”與“供應鏈”的生態命脈。

這幾年雖然經濟一直處于低迷，春節回到自認為經濟發達的富饒江南，在城市中心看到大量關門倒閉的街鋪，我也陷入了深深的沉思。

實體店真的不行了嗎？

這幾年商業領域非常熱鬧，爭議性的話題越來越尖銳，互聯網和實體店的口水仗也是越來越沒有底線，實體店的“動物世界”和互聯網的“動物世界”已然展開了捉對廝殺——每一次促銷都是一場大戲，讓中國的消費者過足了購物癮，也確實沒有人去管“泡泡吹的”已經無限大到即將破滅的危險。

O2O概念，很顯然是互聯網忽悠實體店的一場“大騙局”，以致于實體店和互聯網很多超級大佬之間展開了一場場“互抱大腿”的運動。

　　然而，結果又如何？

這種超級大佬之間的合作會不會一帆風順，我們暫且不必下結論。

看看“騰百萬”合作快兩年了，至今未有實際項目落地，飛凡平臺也沒有看到騰訊百度的身影；而更早在2013年5月開始的阿里銀泰合作，收效甚微；2015年一度火爆的阿里蘇寧合作，也僅僅只讓我們看到了一場針對京東的促銷和公關鬧劇；還有京東永輝的股權合作到底讓雙方得到了什么？誠意合作？還是各懷鬼胎？

似乎全渠道模式的探索已經突破了線上企業和線下企業之間的一條“鴻溝”，而我卻在想：對于安分守己的實體店陣營而言，全渠道是否又是電商對實體店的一場“新騙局”？

實際，線上企業想改造線下企業的難度巨大，但往往這種合作里，線上企業又想占據主動地位，相對強勢，這對整合融并來講，不是那么容易的事。

不過，現在情況又變復雜了。

永輝是得到了京東投資入股，成為核心股東，而阿里蘇寧是相互持股，阿里更到高達20%，雖然也只是核心股東，但是意義完全不一樣。雖然整合不易，但是看得出阿里蘇寧態度更堅決。

不過，這還是會有一個“二次博弈”的過程。我相信線上企業不會甘心成為“二股東”，線下企業也不會拱手讓出控制權——永輝若因信息化交出本地供應鏈及本地客群數據，會比較被動；蘇寧信息化不差，和阿里博弈應該會比較激烈。

京東阿里連續拿出大資本來獲取線下零售商的股權，這說明線上企業也逐漸認同其擴展受限于零售商的本地化供應鏈、本地化客群和本地化物流的控制。

再加之，目前零售的區域代理銷售模式的利益鏈暫時無法改變，實體零售商的壁壘還是存在。由此看，京東阿里的所為：一是打擊實體店的信心，瓦解實體店聯合陣營；二是和實體零售大佬合作，試水掌控本地化資源。

而這才是實體店未來面臨線上競爭的最大挑戰——因為自己沒有信息化和數據化的能力，把自己無比巨大的隱形資產拱手讓人，實體店一方被逐步蠶食的風險非常大。

本人揣測京東和阿里拿出那么多錢，甘心做二股東的目的是什么？想來想去，只有這一點，利用已經成型的全國平臺的資本優勢，逐步吞并諸侯。否則，何為？為實體店零售業發展做善事？只能呵呵。

毫無疑問，這些大佬合作事件的發生已經在改變著中國零售業的格局——將以前線上線下兩個陣營博弈的局面顛覆，以往看似“老死不相往來”的事情已經不再可能了，實體店陣營中互聯網企業的跟隨者會越來越多，一類是厭倦實體商業拱手讓出控制權的，一類是野心勃勃與虎謀皮的，還有一類是逐漸走出觀望最終選擇“站隊”的。

也就是說，全渠道這個問題對于實體店而言，確實已經無法回避。

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但是，全渠道的核心是什么呢？我認為，在談實體店的全渠道變革之前，還需要厘清以下六個方面的問題——

1

不解決商業發展的本質何以談全渠道？

對于實體店而言，最初支撐商業發展的本質是商品買賣關系。

全渠道固然好，可以線上線下多渠道向消費者推廣和銷售。可是，實體零售商僅僅只是一個渠道而已，并沒有掌握供應鏈。雖然也有很多零售商在推進自營品牌的建設和原產地采購能力的提升，但是因為“買手”、“賣手”專業能力和操作經驗的欠缺，在實體店自營模式上折戟的零售商不在少數。

在中國，零售商的自營比例能在5%以上，已經屬于非常優秀。而在歐美，高達50%以上的自營比例讓人驚嘆。

中國歷來的區域代理的供應鏈模式，短期內怎能改變？零售商對于原產地商品的控制權實在少的可憐。沒有自營或原產地采購能力，實體店渠道哪里有定價權和瘋狂補貼促銷的能力？

好消息是，實體店的商業發展本質已經從商品經營在向顧客經營轉變，商業形態推陳出新，讓行業重新充滿生機，然后路漫漫其修遠兮。

有未來，非坦途。

2

實體店的業績低迷真的來自電商沖擊？

實體零售企業要看到，自身和互聯網平臺存在差異：

第一，和顧客之間溝通的語言有差別。互聯網和顧客溝通的是商品，實體店和顧客溝通的是折扣信息。

第二，實體店和顧客溝通的渠道落后，實體店還是短信、電話或者鋪天蓋地的海報，而互聯網已經可以沒有時間限制通過你的會員ID或手機號碼向你精準推送商品、活動信息。

實體店最大的“痛點”是和消費者的連接方式——如何讓流量變現，就是如何把商品、顧客和交易方式都數據化。

實際上，很多實體零售商尤其是地方性龍頭企業目前依然沒有做電商，什么互聯網動作都沒有，跟互聯網沒有任何關系，但生意依然照做，生意還是很好。

實體店并沒有因為互聯網的沖擊而使市場份額受到很大影響，每天還是有這么多人進店消費。全中國也沒有一家零售企業有30%以上的下降。

或者說互聯網平臺的沖擊并不是毀滅性的。

目前零售企業的業績低迷，除開經濟形勢以外，就是我們的顧客經營模式落后所產生的交易效率極低造成的。供應鏈問題還不是首當其沖的，否則，實體店的商品不行，怎么可能還握有九成江山在手？如果互聯網商品行，怎么還會存在假貨泛濫？

3

消費者在哪里，全渠道就在哪里

時代在變化，消費者的變化更大。

互聯網平臺以流量估值，一個有效顧客可以達到300元以上的價值。實體店擁有自然的流量優勢，無論是交易流量還是進店客流，實體店還是具備優勢，這部分有線下店體驗習慣的消費者，互聯網平臺還不是那么容易能搶去的。

未來，線上線下爭奪消費者的焦點是80、90年代的消費群，但是這群人并不是可以完全依靠互聯網生活，他們還需要面對面的社交，需要通過觸覺和心靈交流。

而且，實體店最大的優勢是流量成本還很低。實體店營銷費用是按商場經營業績的1%至3%來預算，一般是2%左右。比如按1年10億銷售計算，至少進店的顧客在2000萬人至3000萬人，分攤到人均引客成本只要0.5元/人，但線上電商平臺的引流成本目前已不會少于50元/人，這還僅僅是點擊，要有交易的話成本會更高。

其實對于實體店而言，全渠道的產生是因消費模式的迭代而產生的，消費者在哪里？全渠道就是因消費者需求而生的。

消費者做出購買決策的時候，是不知道實體店商家有什么好商品。實體店的普遍做法是印個DM，發到消費者手里或許都已經過了促銷時效，是沒有效率的傳統方式，是落后的方式。

好的商品語言能夠幫助顧客形成交易抉擇。

比如說門店采購進100件美國西柚，面對金卡會員，我們說這是針對VIP顧客推出的專屬線上商品體驗，限量100件。顧客第一次沒有決策，我們再告訴他第二次、第三次，到告訴他第三次時，顧客會不會選擇？電商就是多了不少手段幫助消費者，誘使顧客產生決策，這是互聯網最牛的地方。

渠道的價值就是在于幫助消費者在各種方式和通道中做出交易決策。

4

顧客數字化是實體店最大的挑戰

實體店的互聯網轉型是必須數字化顧客、數字化賬戶、數字化商品3個步驟完成后去實現和消費者的商品語言交流，再通過數字化賬戶的支付服務來體現交易價值，那才能實現全渠道的閉環模式。

實體店必須要做一個線上模式的中間橋梁，總歸是要有一種和顧客的移動互聯網連接方式，不管是APP，還是微信，我們要知道顧客喜歡什么，讓商品和顧客交流。在顧客、商品和商家之間建筑起中間橋梁，最終實現數字化會員的共享平臺。

會員數據化后的結果相當于建立會員直銷平臺，讓商品精準的找到顧客，進而提升運營、營銷效率；會員數據化也能讓企業擁有進行市場化調價的杠桿。因消費者的交易來決定價格，才能有效管控促銷成本提升利潤。

顧客數字化將是實體店很大的挑戰，不僅僅是信息化能力的建設難度，最難的是數字化顧客的經營模式，將徹底顛覆傳統零售企業的營采銷管理模式，讓自下而上所有人的工作習慣產生很大變化，人的慣性是拒絕改變，于是在數字化平臺落地方面，將會有各種各樣無比巨大的阻力，這些阻力要被突破，非常困難，而沒有完成顧客的數字化ID統一，全渠道就是一句空話。

5

實體店O+O全渠道升級的最大阻礙在哪里

現在實體零售業說陷入到了行業迷局，所有人都在說要回歸“商業的本質”，但什么才是商業的本質？大家都熟知的是商品和服務，我想定義為“消費者和供應鏈”。

我比較認同O+O的實體店互聯網變革模式，但我認為這兩個O，上面的這個O是擁有數字化身份識別和數字化支付賬戶的消費者，而不是大多人認為的互聯網電商，下面的這個O是數字化發展的實體店渠道和供應鏈。

只有對這兩個O有基于實體店的清晰認知，才能明辨零售業全渠道發展的出路在哪里。

其實，實體店的優勢和劣勢都非常明確。

優勢在于：本地供應鏈，市場份額并沒有大量下降，供應鏈格局不會輕易被打破以及天生的低成本流量優勢。

但，實體店的劣勢在于：實體店和消費者溝通的語言和方式是錯誤的，效率極差；供應鏈掌控和價格話語權非常薄弱。這兩個原因就是實體店全渠道升級的重要阻礙。

大多數企業的互聯網化策略只是簡單地把商品往線上搬？

實體店的互聯網化不能去做衰退趨勢中毫無前途的B2C電商平臺，而是要借助于互聯網技術手段改造原有的低效基因，降低成本、提升經營和營銷效率。

實體店的最大經營成本對超市來說是損耗、周轉成本，對百貨來說是商品的周期管理和促銷成本，這也是實體店全渠道升級的重要阻礙。

零售場景中，最終吸引顧客成交的一定不是價格，而是商品本身。互聯網平臺有很多手段和方式幫助消費者做出交易決策，而實體店只有一種手段，那就是滿減打折，這同樣是實體店全渠道升級的重要阻礙。

6

本地化策略才是全渠道轉型的關鍵

毫無疑問，實體店們必須當機立斷，在自己的省區陣地建起防御工事，搭建各自在主力省的壁壘，全國范圍內也要合眾連橫，所有區域零售商都有機會做本地的阿里京東，每個省的人口總數與社零總額規模都非常巨大，我們都很有機會。

而做到這個需要我們的本地供應鏈非常強勢，當然加強全球供應鏈就更有吸引力了，還需要我們有強大的電商平臺化技術支撐，提供線上、線下的供應鏈服務，有強大的消費者管理和營銷的數據平臺，提供本地化客群資源服務與兼備營銷工具的移動端，提供本地化的物流解決方案，能夠達到最后一百米的高效低成本配送。

中國零售業目前還是群雄割據的態勢，而區域零售商的優勢還是在本地，這也是互聯網企業落下來的難點，我們必須先在本地足夠強大到敵人難以進犯，才能確保全渠道變革的成功。

　　在全渠道的思考之下，我從兩個角度給各位建言：

一、中國的商業發展很有未來，很值得憧憬

首先，還有廣闊的三四線城市、縣級城市和幅員遼闊的農村市場等著去發展現代商業，引入來自國內外的商品和服務，提升生活品質；

其次，電商平臺的發展、大數據應用的不斷涌現以及未來類似人工智能、物聯技術等新科技新技術的廣泛運用，將讓商業打破時空局限插上騰飛的翅膀；

第三，中國商業的商品自有化才剛剛開始，大多數零售商的自營商品比例不超過5％，超過10%的就算優秀的，而歐美已經超過50%，越來越多來自世界或中國的原產地商品將出現在零售商的倉庫里，商店的貨架上，消費者的購物車里；

第四，中國零售業因供應鏈格局而導致群雄割據，于是會有很多地方零售巨頭，但是目前供應鏈的區域供貨、區域定價、區域銷售模式已經在互聯網沖擊下不那么牢固了，雖然短期內不會逆轉，但是長期來看，供應鏈格局已經不是零售業發展的阻礙了，所以將來會出現更多商業并購案例，大型零售集團的機會更多。

二、零售業經營的思路需要有一波陣痛式調整

單純商品買賣和購物消費模式不再有持續吸客和盈利能力，現在的消費者：強調品質，強調效率，強調體驗。

以前是招商決定定位，運營決定業績，現在卻是規劃設計決定定位，招商決定業績，運營和服務決定消費者。

百貨超市的營銷方式是打折打折，買買買，賣賣賣；購物中心的營銷方式是活動活動，社交社交，客流客流。

會員的概念要重新定義：進賣場的顧客都要變成會員，抓客手段越來越多，會員注冊越來越方便，購物消費的顧客升級為粉絲，粉絲群體化就是社群營銷。

傳統零售不是需要做電商，而是需要學習電商的商品和服務模式，電商的溝通效率，銷售效率和交易效率都是實體零售所缺少的，我們需要改變的是在這些方面。

與消費者的溝通是目前實體店做的很差的一點，短信、電話、DM等等，方式和效率都很低，我們需要新技術運用來改善，社交化、娛樂化、生活化是未來顧客互動的關鍵。

實體店服務的提升將成為核心競爭力，免費化、人性化、生活細節是提升服務的關鍵。