同洲電子在“互聯網+”轉型中不斷試錯以致迷失，回看這一段坎坷的轉型過程，同洲打算以“新瓶裝老酒”的方法，走出一條新大道，這一想法，從一開始就錯了。
廣電系統的驕子同洲電子，國內機頂盒的“老炮兒”，在猴年春節前后，一直在難過的“年關”徘徊。1月12日，因公司創始人兼實際控制人袁明質押的股票接近警戒線，同洲不得不申請股票停牌。
曾幾何時，同洲電子在廣電系統近乎行業壟斷式的“關照”下，成長為機頂盒龍頭企業。隨著互聯網浪潮的襲來，溫室中的同洲電子不得不謀求轉型。在市場力量的摔打下，同洲電子不斷轉型試錯，但接二連三的欠款、欠薪和高管出走風波，讓同洲電子走向了迷失。
小白鼠的宿命：紅利的盡頭是迷航
同洲電子一度在互聯網+領域牛氣沖天，至少在口頭上。
作為一個老牌的機頂盒制造商，面對各種盒子的OTT風潮，同洲電子幾乎是義無反顧的拿出自己的資源優勢進行豪賭。在2014年9月，它甚至直接向樂視和小米宣戰，喊出將讓它們的盒子產品過“最后一個中秋節”。
對此，同洲電子是有充足底氣的，因為它在廣電領域，擁有樂視、小米這些新銳互聯網企業所無法企及的資源。從同洲電子的發展軌跡并不難看出這一點：1997年，同洲電子開始轉型做數字電視。依靠多次中標廣電系統的工程，同洲電子的有線電視機頂盒業務發展迅速。2005年，同洲電子實現營收9億元，利潤7000萬元。次年，同洲電子登陸中小板。上市首日，袁明的身家達到了13億元……
和廣電系統的深度“合作”，讓同洲電子和當時眾多靠政策天平傾斜和近乎行業壟斷式的“關照”下，蓬勃發展的企業一樣，不太“困難”的成長為了廣電系統龍頭企業。
但紅利也有盡頭，在互聯網+面前，第一個淪陷行業的是被電子商務沖擊的實體賣場，而廣電相關產業或許算不上第二個被沖擊的行業，但卻是和被微信沖擊的移動通訊行業一起叫的最慘烈的一個，而這一輪互聯網+沖擊波，更被命名為OTT(過頂傳球，專指通過互聯網向用戶提供各種應用服務）。而對于同洲，這種傷痛還遠不光來自OTT，這個表面上的龍頭企業近年來一直都徘徊在凈利潤低迷的邊緣，如2010年，同洲在營收取得23億元的情況下，竟虧損了1.3億元，給了放言2010年要實現百億收入的袁明一記“耳光”。
面對數量眾多、在承載內容上大打政策擦邊球的互聯網盒子和智能電視的侵襲，同洲的單一、主打產品機頂盒顯然已經不夠看了。轉型幾乎成為了和同洲一樣感受到陣痛的廣電相關產業的抉擇，比如海信、TCL等傳統電視機廠商，均全力向智能電視領域奔襲。表面上被這股互聯網+大潮裹挾著轉型的同洲電子，卻有著自己的打算。其官方拋出提出的轉型思路為：“與廣電網絡緊密合作，一起建立建設完善云端平臺，使其可以與最好的互聯網平臺媲美”；“并以電視機為核心，與其他終端建立一對多的完整生態圈”。
如果用更為簡潔的話語表述，其實就是DVB+OTT（有線電視直播+電視互聯網，即廣電版三網融合）。而這在某種程度上說，這是同洲再一次借助自己過去的政策資源優勢做出的抉擇，而另一方面，它所要付出的代價就是成為廣電系統進軍三網融合的“小白鼠”。
跟風的創新者：在風口上能起飛嗎
同洲的轉型路徑，在很大程度上源自袁明的個性影響，他曾自稱，他的性格“跟喬布斯很像”，“堅決不做跟隨者、抄襲者”，“一定是做精品”。
做機頂盒的時代，同洲并沒有展現出袁明的創新者精神。而在互聯網+大潮中，同洲的表現，卻顯得和袁明的主張背道而馳。
據公開信息顯示，同洲在2013年開始DVB+OTT轉型。而在當年度，同洲就以組合拳的形式推出了對抗飛看盒子、飛TV和飛Phone的一眾智能產品，幾乎涵蓋了當年度涉及廣電領域的最熱門互聯網+項目。
從時間節點上看，很容易認定同洲的創新在實際中演繹成了跟風。但對于同洲來說，并非如此。其早在多年前就已經展開布局，以飛Phone這款和同洲傳統業務最遠的產品為例，早在2006年上市之初，袁明就已暗示要做手機，并在當年度成立了專攻手機的通訊產品研發部門。而在2009年10月，智能手機剛剛爆發的那個時段，其就曾推出過“同洲E89EVDO”智能商務手機。
但初試鋒芒的結果卻很慘淡，尚未來得及市場檢驗，這款手機就因于酷派的侵權官司，而徹底雪藏。而飛Phone的出爐，顯然是要再圓袁明一個手機夢。
進軍的時間并不有利，在當時國產手機行業已經呈現出“中華酷聯米”五小強鼎立的格局，一些老牌手機廠商尚且朝不保夕，而在手機領域毫無知名度可言的飛Phone想要成功，難度可想而知。
袁明開出的方略是創新。2013年的飛phone手機算是跟風，因此當首批開售的1000臺，5分鐘內被搶購一空后，這款手機也自動消失了，后來雖然改名為北斗小蘋果6，降價銷售，但市場占有率依然可以忽略不計。但在2014年，同洲總結試水成敗后，同洲又進一步推出了據稱經過9年研發、主打安全的自主手機系統960 OS和相應的硬件產品960手機，意圖通過創新操作系統，以安全為賣點，直接和安卓和iOS兩大主流操作系統對抗……
結果，在微軟、諾基亞等一眾巨頭敗陣的手機操作系統領域，同洲的創新沒有結果。
如果說進軍手機，是想要逆襲互聯網廠商而未果的話，那么在互聯網+廣電這個主戰場上，同洲的創新也遭遇到了和在手機這個新領域上同樣的挫敗，而且更慘烈。
1億用戶：豪言壯語下總潰敗
2014年9月，同洲兩次在全國30多家報紙同時投放大幅廣告，高調發出“某米某視機頂盒，明天可能是你們最后一個中秋節”這樣一個挑戰書的同時，同洲也拿出了自己的DVB+OTT盒子——飛看盒子。袁明當時宣稱，對于這個名字中就有著非看不可的霸氣意味的盒子，袁明的預期相當高，要在兩年內拿下1億用戶。
袁明的底氣，依然來自于他依若長城的廣電系統。在內容上并不具備差異化優勢的飛看盒子，其主要賣點是在推廣策略上——用戶只需繳納99元押金和8元的月租，即可免費領取售價499元的盒子。
這一策略，總不免讓人聯想到當年的機頂盒，恰恰是與過去和廣電收視費進行類似的捆綁銷售，才得以被用戶不情不愿的請進了客廳。
但很快，飛看盒子的神話便告破滅。按照官方口吻，同洲在2014年已在遼寧、甘肅、貴州、湖南地區完成了 DVB+OTT 的布局工作。很顯然，這依然是按照舊有和廣電的合作模式一般，進行逐省逐市的推進。而面對直接用電商平臺進行全國同步覆蓋的互聯網盒子的快速推進模式，顯然力不從心。
何況，傳統的渠道布局，會加重產品成本，更帶來極大的資金鏈負擔，遠不如直接扁平化渠道的互聯網模式。此中對成敗的影響，當初小米在對陣傳統手機廠商中，依靠這一點，就交出了同類產品價格保持對手一半的完美答卷，實現完勝。
與之相似的，同洲在高調推出盒子之時，還更加高調的推出了“能承載同洲夢想的電視機”——“飛TV”，號稱這款產品能“一鍵集成DVB+OTT，無需機頂盒”，融合了電視、廣電和互聯網。
顯然，在推出之初，其失敗也如盒子一樣已經埋下。但絕非業界所詬病的，同洲作為一個機頂盒廠商，并不具備在電視機行業上的品牌競爭力。君不見，同樣無名的樂視嗎？
1億用戶的目標成了泡影，據媒體統計的數據顯示，立志“第一年5000萬”用戶的“飛看盒子”一年之后僅實現了目標的4%；承載同洲電子夢想的“飛TV”共計售出1088臺。依舊和曾寄托厚望的手機一樣，在市場上可以忽略不計。但同時，同洲耗費在其上的資本，卻快把它榨干。
同洲的狀況也因此急劇惡化。2014年同洲電子營收16億元，銳減18%，凈利潤更是虧損高達4.2億。這樣兩相擠壓下，同洲的資金鏈開始繃緊。據媒體統計，2014年9月25日至2015年2月2日，袁明通過兩輪7次減持，賣掉了自己持有的所有無限售流通股，讓其持股比例由32.05%降至18.03%，并由此套現超過8億元。同時，袁明還多次質押自己持有的高管鎖定股用于融資。同時，同洲還在2015年多次爆出拖欠工資、貨款和裁員等狀況，亦不能讓同洲緩過氣來，并最終導致了文章開頭的一幕。
總潰敗開始……
錯位的定位：互聯網+不是產品
至為有趣的是，在轉型期間，袁明一邊不忘記提醒輿論，同洲是廣電產業龍頭企業，一邊忙不迭的宣稱公司在進行互聯網轉型，2014年3月，袁明向外界透露，同洲電子即將改名，擬將公司原名“深圳市同洲電子股份有限公司”變更為“深圳市同洲互聯科技股份有限公司”。
按照袁明的說法，這樣的更名是為了實現同洲電子向互聯網企業轉型升級。“電子”已經無法確切體現公司進軍電視互聯網的戰略發展布局。同洲要做一個真正的互聯網公司。
但更名是一種宣之于眾的定位，可整個公司卻還依然按照傳統企業的渠道模式、產品推廣和研發體系運行，骨子里的定位顯然不是互聯網+。
這種定位之殤，最終導致了同洲在產品線和渠道線上的功能性紊亂。而這一點并沒有被同洲所認知，反而，對于盒子與電視的失敗，同洲文過飾非的辯稱，源自國家對OTT盒子的政策發生變化，造成銷量下滑，而由于目前OTT市場格局調整，未來同洲的電視產品將更多地向“廣電一體機”的方向推廣，即與廣電運營商進行業務套餐捆綁來推廣一體機。
再一次期望重投廣電懷抱來重振雄風之時，同洲又在2015年12月，擬用5000萬元投資結盟優酷和國廣東方獲取拓展廣電有線運營商市場的互聯網牌照和內容，同時斥資1.5億元打造“互聯網+智能硬件”孵化平臺。
“今天拋出一個戰略，明天又換了一個方向。”在業界對袁明的這種觀感中，或多或少讓人感覺很像互聯網產業里的一位戰略家——盛大網絡的陳天橋。而兩家公司的敗績，亦有所相似。
但這并非真正關鍵的，同洲的敗績很大程度上折射出了傳統企業在互聯網+之中的定位之殤。如同洲所想挑戰的樂視為例，從在線視頻走來的這家互聯網企，同樣以無名之輩進軍互聯網盒子、智能電視和智能手機，卻多有斬獲，僅僅是產品更勝從傳統機頂盒這個更接近的產業走來的同洲嗎？
其實不然，關鍵在于，同洲和一眾在互聯網+上折戟沉沙的傳統企業，只是看中了互聯網+產品，而忽略了互聯網+思維。
一是過于看重互聯網化和所謂創新。在同洲的軌跡中，其所謂創新，可以揶揄為讓傳統產品連上互聯網，尤其是其互聯網盒子，其實就是一個機頂盒的2.0版。但這種互聯網化的結果，往往僅僅是跟風于市場上主流的同類產品，而創新的部分，也往往得不到用戶認可，其中尤以自創系統、主打安全的同洲手機，這條路早在2011年互聯網手機泛濫之時，就經過百度、阿里等深度定制系統或主打安全交易的智能手機被用戶所漠視這一結果所否定。
二是過度注重模式而忽略了內容。同洲的互聯網盒子、智能電視不受待見，并非DVB+OTT模式有誤，而是這一模式其實和當下互聯網盒子、電視與互聯網電視牌照方之間的合作，并無實質區別。反而，從在線視頻領域發展而來的互聯網盒子、電視企業，較之僅僅依附資源而不自產內容的傳統硬件企業，更為注重在內容上的生產，大量的自制劇和對各種IP資源的影視轉換，都讓其形成了獨有的內容資源；而資金鏈已頗為緊張的同洲，則是在2015年才開始聯手在線視頻，并試圖通過和中超聯賽合作，來運作獨占IP，可為時已晚。
三是過度注重產品而忽略了渠道。互聯網+的真正核心魅力，不僅僅是讓傳統產品聯網而形成跨界打劫的形態，更是依靠互聯網對渠道的超強扁平化和長尾效應，最大限度的降低渠道成本和吸納用戶。同洲恰恰只是在產品上緊靠互聯網+，卻在渠道上沿用過去的舊模式，這反而造成了它的“畫虎不成反類貓”。盡管，造成這一結果的原因，也如同許多傳統產業如服飾，無法一股腦投靠電商而拋棄實體店一般，但這也讓其只能在左右為難中，陷入沉淪。
類似如此逆向式互聯網+，其實是傳統產業在互聯網+轉型中的陣痛，而同洲電子只是在這場巨變中，試錯失敗的一份子，但絕不是最后一家。
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