年前 1月29日，聯想集團在北京首都體育館舉辦了盛大的 2016年 春節聯歡會，聯想員工近萬人參加。
聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志也參加了這次年會。在眾多員工面前，一片歡慶之中，柳傳志也不無憂心地指出了聯想集團的問題，稱其正在經歷 “第四道檻”。
“由于技術創新，商業模式的創新，使得我們現在所在行業的主要業務——PC 業務的規模實際被壓縮，而我們集團的新業務——手機、服務器、互聯網服務等，和我們自己的當量，和我們社會地位相比，尚不匹配。”
在 PC 領域，聯想集團目前是無可爭議的霸主，占據全球市場 30%的份額，穩居第一。然而，在聯想集團進入的新業務中，在國內市場眾多競品的參照下，智能手機和移動互聯網表現平平。2010年，聯想集團開始進入智能手機業務領域，并一度因影響力巨大與中興、華為、酷派等廠商并稱手機領域的 “中華酷聯”。而今，這個領域風頭正勁的則換成了華為、OPPO、小米、魅族等。
柳傳志的一句 “不匹配” 可以看出聯想集團高層對聯想目前移動和互聯網業務成績的態度。新業務方向經過 5年 多的發展，并不令人滿意，甚至到了稱之為 “檻” 的地步。
就在去年，聯想移動業務集團總裁劉軍離職。劉軍是聯想移動業務的一把手，在聯想 2011年 正式成立移動互聯與數字家庭事業集團時，劉軍從聯想產品集團調任，此后一直領軍聯想的手機、平板、電視、云等移動相關的業務。劉軍 1993年 從清華畢業后即進入聯想，被稱為 “聯想的十八棵青松” 之一，深受柳傳志的喜愛。此番伴隨換帥，聯想移動業務集團也經歷了裁員，并清理了大量手機庫存。
（圖為柳傳志）
在這道 “檻” 之前，聯想集團曾經有過三道大坎。柳傳志在會上總結：
“第一個坎是在 1994年，國外的品牌大舉進入中國的時候，中國電腦的自主品牌幾乎全軍崩潰，聯想成立了以元慶為首的微機事業部，一舉突破了這個坎。
第二個坎是 2003年 的時候，聯想集團做了非相關多元化的戰略，做得不是很成功。但是 2004年 并購 IBM PC 取得一個大的突破。
第三個坎是到了 2008年 至 2009年，金融危機出現的時候，集團曾經出現過虧損，而后面緊接著就是一個鯉魚跳龍門式的大突破。”
走向如今成功的路上，聯想也經歷了諸多坎坷。第一個檻的跨越是聯想年少時最輝煌的時刻。而第二個檻中，聯想曾涉足互聯網業務，推出門戶網站 FM365 失敗。第三個檻中，聯想推行國際化，直至今日，在不斷擴大的國際化中持續不斷地解決企業文化問題。國際化是一個集團必然要走的路，其間也不可避免地要面臨文化沖突，一方面是走出海外在國際市場上面臨的沖突，另一方面即是聯想原有的企業文化與國際化這個進程的融合沖突。
在一個成熟的行業占據主要市場，代表著占領當下。然而，移動互聯網才代表著未來。諾基亞是一個很典型的的巨人倒下的例子。往日巔峰時再怎么輝煌，當科技轉變的浪潮襲來時，那些沒有轉到浪潮之巔的企業將被淹沒。也沒并沒做錯什么，但對不起，時代就是這么殘酷。
PC 市場是穩定增長且能看得到天花板的市場，聯想集團業務收入還在逐漸增長，這源于多種因素：國際化的成功使得市場擴大，蠶食衰落中的競爭對手的市場份額，政府采購和大量老舊機器換機。但即使在這樣成熟和穩定的市場，像華為和小米等也在覬覦。
PC 業務掙的是制造業的錢，是硬件產品的錢，然而移動互聯網不僅是設備的錢，也有服務的錢。對比 PC 與智能手機，電腦需要多長時間換一臺，而手機多長時間更新換機？電腦多少錢一臺，像 iPhone 這樣的手機多少錢？還有多少人會買電腦？他們背后使用的服務能帶來多少價值？
這些問題是對于未來最樸素的問題。聯想當年進軍移動互聯網做智能手機以及樂 OS，也不希望落后于移動互聯網時代，像運營商那樣成為流量管道，僅成為設備制造商、廉價的基礎設施中的一個環節。
跳出聯想集團從宏觀層面看，聯想本身在戰略上具備面向未來的大視野。在柳傳志的布局下，聯想集團負責 PC 業務，而聯想控股和旗下的不同定位的投資基金關注農業、金融、地產、消費等產業，并且通過投資來擴展自己的觸角。在實業之外，大聯想已是一個多元化經營的集團，且關注時代前沿趨
（圖為劉軍）
在戰略上聯想看到了移動互聯這個領域更長遠的未來。2011年 聯想集團就成立移動與數字家庭事業部，將不同尺寸屏幕的設備都囊括進聯想的體系內：手機、平板電腦、智能電視等。但移動互聯網基因區別于制造業。盡管聯想曾經在廈門收購廈華進入手機業務，但彼時還是功能機時代，聯想也曾一度放棄過功能機業務。
聯想也曾在智能手機和移動方面不斷做過努力，例如最早與移動合作推出 OPhone；后來推出四葉草為代表形象的樂 Phone 和樂 OS；組成移動與數字家庭事業集團（MIDH），大量招聘手機行業人才，使用機海戰術；從 Google 手中收購摩托羅拉手機品牌；推出年輕化的樂檬子品牌和孵化出更加互聯網化的 ZUK 品牌。
然而直到現在，聯想也缺乏廣受喜愛的爆款手機。手機銷售大量來自海外市場，但在海外市場，聯想手機被消費者定位為平價中低端手機。聯想從自己生產到收購再到孵化出具備互聯網思維的品牌，不同的階段不同思維下，一直都處于有一定出貨量、但產品綜合競爭力較差的狀態中。一道無法越過的屏障始終擺在面前。聯想集團在移動領域無法復制 PC 和服務器市場中的 “蛇吞象” 式的擴張思路——由自己進入該領域生產然后收購兼并對手來擴大規模。
根據聯想 2014-2015 財年數據，在完成摩托羅拉手機的收購和整合之后，聯想智能手機（Lenovo 與 Moto 雙品牌）的全球銷量達到 7600 萬部，同比增長 50%，成為了全球第三大智能手機廠商。平板電腦全球銷售 1200 萬臺，同比增長 40%。
在去年，聯想 2014-2015年 財年完成后，劉軍在 2015年4月 份接受媒體采訪稱，聯想移動接下來的一年目標是實現盈利。聯想智能手機 + 平板銷量突破 1.2 億部，計劃 Moto 在去年年 內扭虧，在國內智能手機市場放緩情況下，海外將成為聯想重點突破市場，其中印度市場目標出貨量超過 1000 萬部。
在今年2月3日 公布的最新一季的財報中，聯想集團截止 2015年12月31日 的第三財季財報顯示，集團收入達到 129 億美元，按年下滑 8%，凈利潤 3 億美元，上升 19%。其中，聯想個人電腦業務的收入 80.33 億美元，同比下跌 12%；移動業務的收入 32.45 億美元，同比下跌 4%；企業級業務的收入同比上升 8%至 13.14 億美元，其他商品及服務收入為 3.21 億美元。
在所有收入中，PC 占據 6 成以上。在占集團收入四分之一的移動業務中，集團全球智能手機銷量同比下降 18%，移動業務整體收入下降 4%，至 32.45 億美元。聯想智能手機在中國以外的銷量占比由去年同期的 59%上升到 83%。回到 2012年、2013年，聯想在國內市場份額僅次于三星，中國市場能占其 95%的銷量。可見現在，海外已成為其主戰場，聯想在國內確確實實要打就得打翻身仗。
（圖為楊元慶）
由于信息不對稱，外界在旁觀者永遠沒有局內人清楚方方面面的詳情。但當局者迷不一定是他們看不到問題，也許是他們不愿面對問題。
眼下，遲宇宙的一篇文章《真相：楊元慶是合格的 CEO 嗎？》引發了對聯想集團和 CEO 楊元慶的討論。一篇文章激起這么大的輿論波瀾，除了遲的文章直指具體負責人之外，也不乏一些客觀因素導致了高關注。聯想和柳傳志過去的輝煌受人尊敬，很多人希望聯想能繼續下去這種輝煌而關切，但也有很多人因為聯想的產品而產生抱怨。評論家放到整個輿論里是少數，他們只是掌握了少量的話語權，引起媒體渲染大波的一定是早已潛伏已久的問題，早已積壓已久的情緒。一個企業沒有了批評聲，連關注都沒有了才是最大的悲哀。
大企業復雜，業務和管理成果都受諸多因素影響。無法單一地判斷說是由 CEO 一手造成。回顧過往的大企業，都不可避免地會遭遇在原有業務穩固的情況下新業務拓展鮮有成效的問題，遭遇創新者窘境。
巨輪泰坦尼克號的沉沒，無法將所有問題都歸咎于船長，不過，問題最終還是要有人負責的，聯想集團去年負責的是劉軍。
在聯想集團的年會上，柳傳志給員工打氣說，“多少年以前，我們就稱自己為 ‘斯巴達克方陣’。什么是 ‘斯巴達克方陣’？就是遇到了挫折，但打不敗，我們的陣腳不亂，隊形不亂，稍加調整，立刻就能出擊。聯想是經過千錘百煉的斯巴達克方陣。”
這斯巴達克方陣的重整，需要重新搭班子、定戰略、帶隊伍。眼下的問題也需要重新審視。
集團上下對未來是否有危機感，是否還存在于往日的榮光當中，是否能對移動戰略進行全面反思；聯想集團是否有資源，還有沒有勢頭再吸引人才來聯想做手機和互聯網，尤其是將帥級人物，薪酬待遇是一方面，相對不受干擾的事業發展空間則是另一方面。對不管是自己做還是體外孵化，聯想集團是否有足夠的耐心，頂住投資者壓力，讓懂產品的人帶領新業務長成？
在業務上，聯想集團對自己門檻前的困境也有所認識，觀察者們指點江山也跑不出那些問題的圈子。至于具體怎么做，則各方多有建設性建議。但最可怕的是在心態上的封閉，聽不進批評。事實上，封閉將比科技范式轉變更能讓一家有所成就的企業走向衰落。這方面的反例我們可以看看由行業公敵轉變為開放生態的騰訊。
經此一番討論，想必聯想集團會繼續按照搭班子、定戰略、帶隊伍的管理心得來重新調整移動業務。在國內市場，聯想還是排名第四的手機制造商。在全球市場聯想也有不錯的渠道體系，這個檻還是有機會再邁過的。
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