某自媒體的一篇《真相：楊元慶是合格的聯想CEO嗎》不亞于“引力波”的影響，在業界引發陣陣漣漪。

2月16日，聯想集團發文反駁，稱上述文章存在數據失真、偷換概念、斷章取義、陰謀論調等問題。論戰的背后是聯想集團業績不盡如人意。有評論認為，是聯想移動表現不佳拖累了整體業績。

據新浪發布的消息稱，聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志在2016年聯想新年年會演講中，拋出了聯想發展面臨第四道大坎的觀點。但他仍不忘為楊元慶打氣，稱“元慶是個不服輸的人，有追求，有韌性，懂得建班子、定戰略、帶隊伍。”

資深IT評論人士孫永杰在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，聯想前三次過坎是因為PC和中國市場的重視，而今天的頹勢則是忽略這兩個關鍵因素。楊元慶要想帶領聯想過這第四道坎，需要重新針對PC業務和市場復盤，移動業務要像當年柳傳志回歸時一樣，將重心及時從海外轉回中國市場，否則很難過坎。

欲在手機市場打“翻身仗”

多數評論認為，是聯想移動（主要指智能手機）表現不佳拖累了聯想；而另一方面，占據聯想營收70%和接近100%利潤的PC業務，去年卻出現了出貨量的年同比下降，同時導致聯想去年上半年PC營收同比下滑達9%。

作為未來重點的移動業務，聯想在三年前錯過了高速發展期。不知有多少人記得，2013年，聯想智能手機業務在國內市場還是僅次于三星的第二大智能手機廠商；而到了2014年，聯想就排在了小米和三星之后，位列第三；到2015年底，聯想已跌出前五。

基于這樣的市場表現，聯想也坐不住了。

2016年2月3日，在聯想集團截至2015年12月31日的2015/2016第三財季財報出爐后，楊元慶一改炮轟國內手機市場的論調，稱要在國內打翻身仗。

孫永杰認為，按照當時的市場情況，處于上升期的聯想手機和平板電腦出貨量做到了全球前三名的位置。聯想開展收購的目的在于獲取專利及開拓海外市場，戰略很明確，即MOTO品牌主打海外市場，自身品牌競爭國內市場。

收購MOTO移動業務后，聯想借船出海，征戰高端市場，然而其規劃的期望目前卻在內外部嚴峻的環境下未能如愿實現。

IDC數據顯示，完成收購MOTO移動業務，合并2014年聯想和摩托雙品牌智能手機出貨量（總計9370萬部），聯想集團成為2014年全球第三大手機廠商（市場份額7.2%）。

但截至2015年底，聯想智能手機出貨量實際上只有7400萬部，同比下滑21%；全球份額5.2%，也將全球第三的位置讓給了華為。

靠規模取勝或是聯想優勢

在聯想發展的過程中，不能忽視的一點是中國市場的變化；另一點是其內部戰略的搖擺。

而令聯想沒有想到的是，在等待并購摩托羅拉獲批的接近一年時間內，市場形勢發生了重大變化，聯想排到了小米之后，而原來制定的MOTO主打海外市場的計劃，也變成了MOTO回歸國內并瞄準高端市場。MOTO品牌定位的搖擺，導致聯想智能手機業務線在去年中期有摩托羅拉、聯想、神奇工場及聯想Vibe系列4個品牌同時運營，3個品牌定位高端市場，這難免讓聯想手機處于尷尬位置。

而在孫永杰看來，MOTO品牌定位的搖擺源自聯想對摩托羅拉品牌影響力的高估。“摩托羅拉和當年IBM類似，有品牌影響力，但PC產業和手機產業不同，摩托羅拉的影響力已不再是高端的象征，這一點在南美市場的表現可以看得出來。”

根據2015財年第三財季財報，在中國以外市場，聯想智能手機銷量同比增長15%，主要是在印度和印尼等新興市場。當季摩托羅拉貢獻了20億美元的營收，占聯想移動營收的62.5%。而新興市場的手機價格偏低，這對于聯想營收和利潤的提升相當有限。

與之相比，去年華為、Vivo、OPPO等2000~3000元左右機型的出貨量均出現增長。

“無論是PC還是移動，中國市場對于聯想的重要性不言而喻。而在近兩年中，PC仍是聯想的核心，不僅關系著聯想的營收和利潤，更事關聯想轉型的成敗。隨著win10的發力，全球將迎來PC換代潮，如果聯想能拿下，可奠定未來兩三年的基礎。”孫永杰認為，未來靠規模取勝或是聯想的優勢。

聯想正面臨第四道坎

柳傳志稱，聯想曾經有過三道坎：第一道坎是在1994年，國外品牌大舉進入中國，本土品牌幾乎全軍崩潰，聯想成立了以楊元慶為首的微機事業部，一舉突破了這個坎；第二道坎是在上世紀90年代后期，戴爾的直銷模式“落地”中國，聯想與之大戰3年一度被唱衰，直到2004年底，終以雙模式營銷取勝；第三道坎是聯想并購IBM PC業務后出現短暫虧損，后來實現突破。

如今，柳傳志認為，聯想面臨的第四道坎是由于技術和商業模式的創新，聯想PC業務被壓縮，手機、服務器等新業務尚未形成氣候。

與此同時，柳傳志還是給聯想集團的團隊打氣。他稱，不管怎么說，這個行業現在依然是個大行業，有著足夠的回旋空間；另外，聯想集團是國際企業，70%以上的業務發生在海外，有足夠大的發展空間。

業界看來，聯想此前挺過的三道坎中“PC和中國市場”是最重要的因素，尤其在第三次過坎時，柳傳志重回聯想掌舵，將聯想PC市場的重心從海外轉向中國市場，不僅挽救了聯想PC，并為其后來問鼎全球PC市場打下了堅實的基礎。

縱觀楊元慶主導的聯想發展歷程，孫永杰認為，“楊元慶做事風格激進是弱點也是優點。”據坊間傳聞，當年聯想決定收購IBM PC業務時，只有楊元慶一人同意，所有高層都持反對意見，在最后一次董事會上，楊元慶說服了所有的高層。

孫永杰認為，這次移動戰略有重蹈當年收購IBM PC的覆轍，同樣出現了類似的困難局面，收購后馬上進行國際化戰略，結果導致國內市場丟失，好在楊元慶善于復盤，當年楊元慶通過努力，不但將這一資產順利整合進聯想體系，還帶動了聯想整個PC業務的發展。

如今，楊元慶決定回歸，將智能手機市場的重心從海外轉向中國，聯想能否復制當年的奇跡？