親愛(ài)的亞馬遜人(Amazonian)，
如果你還沒(méi)看，我推薦你去仔細(xì)看看這篇《紐約時(shí)報(bào)》的文章(下文)。
我也推薦你去讀讀這篇亞馬遜員工寫(xiě)的駁文。
這就是我寫(xiě)信給你們的原因。《紐約時(shí)報(bào)》的文章以奇聞?shì)W事為核心，描寫(xiě)了一出讓人震驚的無(wú)情管理方式，人們?cè)谠馐芗彝ケ瘎』蛘邍?yán)重健康問(wèn)題時(shí)受到無(wú)情地對(duì)待。
這篇文章所描述的公司并非我所知道的亞馬遜，它描寫(xiě)的人也并非每天與我一起工作的亞馬遜人。但如果你知道上述報(bào)道的這些故事，請(qǐng)匯報(bào)給人力資源部門(mén)。你也可以直接寫(xiě)郵件給我，郵箱是 [email protected]。哪怕只是個(gè)別事件。我們對(duì)這樣沒(méi)有同情心的行為不應(yīng)有絲毫容忍。
這篇文章報(bào)道的不僅僅是個(gè)別的未經(jīng)證實(shí)事件。它還宣稱(chēng)，我們?cè)诠室鈩?chuàng)造一種沒(méi)有靈魂的、反烏托邦式的工作環(huán)境，這里并沒(méi)有任何樂(lè)趣和笑聲可言。我并不認(rèn)識(shí)這樣的亞馬遜，我希望這也不是你看到的亞馬遜。更廣泛地說(shuō)，在今天這樣激烈競(jìng)爭(zhēng)的科技招聘市場(chǎng)，我并不認(rèn)為采取用這種管理方式的公司能夠生存，更別提繁榮昌盛。我們?cè)谶@里招聘的人是最好的。每天你都有去其它世界級(jí)公司工作的機(jī)會(huì)，你可以隨時(shí)去你想去的地方工作。
不過(guò)希望你沒(méi)認(rèn)出文章描述的是什么公司。希望你正在與聰明的隊(duì)友共事，在這過(guò)程中一同大笑著發(fā)明未來(lái)。
多謝，
杰夫
《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道全文：
星期一早上，新來(lái)的員工排隊(duì)參加就職培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的是使他們盡快適應(yīng)亞馬遜獨(dú)特的工作方式。
一名員工回憶說(shuō)，他們被要求忘記以前工作中所學(xué)會(huì)的一些“壞習(xí)慣”。其他人回憶說(shuō)，當(dāng)他們不屈不撓地努力卻發(fā)現(xiàn)碰壁時(shí)，方法只有一個(gè)，那就是“翻過(guò)去”。為了成為最好的亞馬遜人，他們必須按照領(lǐng)導(dǎo)守則的指引行事，這 14 條規(guī)則被刻在一塊塊的壓膜卡片上，一目了然，非常方便。幾天后接受測(cè)試，獲得高分的人會(huì)得到一個(gè)虛擬獎(jiǎng)勵(lì)，受到“I’m Peculiar(我很特別)”的表彰——這是公司賦予顛覆以往工作慣例的人的榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。
亞馬遜鼓勵(lì)員工們?cè)陂_(kāi)會(huì)時(shí)互相攻擊對(duì)方的觀(guān)點(diǎn)，鼓勵(lì)長(zhǎng)時(shí)間的工作和加班(郵件有時(shí)過(guò)了午夜才發(fā)出，并附上一條“為什么沒(méi)有回復(fù)”的手機(jī)短信)，同時(shí)員工還得遵守被公司自詡為“高得不可理喻”的原則。公司內(nèi)部的電話(huà)本上清楚地告訴了員工如何給彼此的老板發(fā)送秘密反饋。員工說(shuō)，這種方法經(jīng)常被用來(lái)攻擊他人。(說(shuō)明上還附上了各種范文，其中有一條是：“我為他的固執(zhí)和公開(kāi)表達(dá)對(duì)瑣碎事情的抱怨而感到擔(dān)憂(yōu)。”)
星期一入職的新員工中，其中有許多人幾年內(nèi)就會(huì)離開(kāi)。那些成功留下來(lái)的人夢(mèng)想著他們推出的創(chuàng)新能贏得 2.5 億客戶(hù)，并在急速飆升的股市中累積小小的財(cái)富。那些失敗的員工要么是自己離開(kāi)，要么是在公司每年的遴選中被開(kāi)除出去——“這是一種刻意為之的自然選擇，”一位前亞馬遜的人力資源總監(jiān)說(shuō)。那些得了癌癥、流產(chǎn)或者在面臨其他的個(gè)人危機(jī)的員工說(shuō)，公司非但沒(méi)有給時(shí)間讓他們康復(fù)，而且還讓他們受到了不公平的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，或者被排擠出了公司。
盡管這家公司正在測(cè)試用無(wú)人機(jī)運(yùn)送貨物，以及只需按下衛(wèi)生間的一個(gè)按鈕便可更換的卷筒紙，但是它也正在進(jìn)行著一項(xiàng)鮮為人知的實(shí)驗(yàn)，那就是看看是否能靠推動(dòng)白領(lǐng)員工們創(chuàng)新，來(lái)擴(kuò)大現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。這家公司由杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)創(chuàng)立并一直經(jīng)營(yíng)至今，他拒絕了許多流行而陳舊的管理模式(其他公司至少在口頭上表示支持這些管理模式)，設(shè)計(jì)出了一臺(tái)許多員工口中的精密機(jī)器，推動(dòng)著員工去實(shí)現(xiàn)他自己不斷膨脹的野心。
“這是一家致力于做真正大規(guī)模、具有創(chuàng)新性和突破性的東西的公司，而要做成功并不容易，”亞馬遜的頂級(jí)獵頭蘇珊·哈克(Susan Harker)說(shuō)，“當(dāng)你訂立的目標(biāo)非常高遠(yuǎn)時(shí)，你工作的性質(zhì)就會(huì)變得真正具有挑戰(zhàn)性。而對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，這種方法并不奏效。”
“幾乎每一個(gè)和我合作過(guò)的人，我都見(jiàn)他們?cè)诠の簧峡捱^(guò)。”——伯·奧爾森(Bo Olson)，供職于圖書(shū)推廣部門(mén)
伯·奧爾森就是其中的一位。他在圖書(shū)推廣部工作的時(shí)間還不到兩年，他說(shuō)他長(zhǎng)久以來(lái)的形象，就是看見(jiàn)人們?cè)谵k公室里哭，其他員工也描述了這個(gè)現(xiàn)象。“你走出會(huì)議室，看到一個(gè)大男人捂著臉在哭，”他說(shuō)，“幾乎每一個(gè)和我合作過(guò)的人，我都見(jiàn)他們?cè)诠の簧峡捱^(guò)。”
由于能夠從員工身上榨取更多的東西，亞馬遜因此比以往任何時(shí)候都要強(qiáng)大。它那不斷擴(kuò)張的園區(qū)正在改變這個(gè)城市的面貌，一塊 1000 萬(wàn)平方英尺(1393.5 畝)的土地就是一個(gè)賭注，賭幾十萬(wàn)新員工將能夠向全世界的所有人售賣(mài)一切東西。上個(gè)月，亞馬遜超過(guò)了沃爾瑪，成為全美國(guó)最有價(jià)值的零售商，它擁有 2500 億美元的市值，福布斯認(rèn)為貝佐斯在全球富豪榜上排名第五。
數(shù)以千萬(wàn)的美國(guó)人是以顧客的身份知道亞馬遜的，但是其公司內(nèi)部的情況則大部分仍是個(gè)謎。亞馬遜有強(qiáng)制性的保密要求;即使是初級(jí)員工也要簽一份長(zhǎng)長(zhǎng)的保密協(xié)議。這家公司只授權(quán)幾名高級(jí)經(jīng)理對(duì)記者談?wù)撨@件事，而貝佐斯和他的高管都拒絕了記者的采訪(fǎng)。
但是，超過(guò) 100 名目前和曾經(jīng)的亞馬遜員工描述了他們是如何在這個(gè)有時(shí)帶有懲罰性質(zhì)的工作場(chǎng)所，和許多人口中令人興奮的創(chuàng)新力量之間取得平衡的——他們中包括了高管團(tuán)隊(duì)成員、人力資源的主管、營(yíng)銷(xiāo)人員、零售專(zhuān)家和工程師，這些人工作過(guò)的項(xiàng)目林林總總，從 Kindle 到派送雜貨再到最近推出的手機(jī)業(yè)務(wù)都有。
在采訪(fǎng)中有些人說(shuō)，他們之所以在亞馬遜努力工作，恰恰是因?yàn)閬嗰R遜使他們超越了自己所認(rèn)為的極限。許多員工受到“往大的方面想，想象在那些亟待發(fā)明的領(lǐng)域我們還毫無(wú)建樹(shù)”這句話(huà)的激勵(lì)，伊麗莎白·隆美爾(Elisabeth Rommel)說(shuō)。她是亞馬遜的一位零售主管，公司允許她對(duì)記者談?wù)撨@個(gè)話(huà)題。
其他一些走馬燈似地進(jìn)出這家公司的人說(shuō)，他們?cè)诙潭痰臅r(shí)間里學(xué)到的東西有助于他們事業(yè)的騰飛。還有不少逃離亞馬遜的人說(shuō)，他們后來(lái)意識(shí)到，自己已經(jīng)習(xí)慣了亞馬遜的工作方式。
“許多在那工作的人都有這種焦慮感：這里是我最不喜歡的工作。”亞馬遜前高管約翰·羅斯曼(John Rossman)說(shuō)。他出過(guò)一本書(shū)，名為《亞馬遜的方式》(The Amazon Way)。
“如果只是妥協(xié)而沒(méi)有爭(zhēng)論，無(wú)疑會(huì)更容易而且有社交凝聚力，但那樣可能會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果。”——托尼·加爾貝托(Tony Galbato), 亞馬遜負(fù)責(zé)人力資源部的副總裁。
亞馬遜也許很特別，但是并沒(méi)有人們口中的那么怪異。它只不過(guò)對(duì)變化的反應(yīng)比較快，這種變化正席卷全球其他的工作場(chǎng)所：可以連續(xù)評(píng)估個(gè)人工作表現(xiàn)的數(shù)據(jù)、雇主和雇員之間來(lái)來(lái)回回的關(guān)系變化、導(dǎo)致商業(yè)帝國(guó)一夜之間興起或毀滅的全球競(jìng)爭(zhēng)。亞馬遜是科技主宰的現(xiàn)代辦公的先鋒：更靈活、更高效，但是卻更加嚴(yán)厲，也更加不寬容。
“為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，或者僅僅為了免受宰割，許多公司已經(jīng)行動(dòng)起來(lái)，促使它們的團(tuán)隊(duì)用更少的錢(qián)、做更多的事。”專(zhuān)門(mén)幫助舊式企業(yè)適應(yīng)新變化的咨詢(xún)師克雷·帕克·喬恩(Clay Parker Jone)說(shuō)。
最近的一個(gè)早上，亞馬遜的新雇員正在等待培訓(xùn)開(kāi)始，看起來(lái)沒(méi)幾個(gè)人欣賞他們參加了的這個(gè)實(shí)驗(yàn)。只有一個(gè)人例外——來(lái)自德克薩斯州的基思·凱澤爾(Keith Ketzle)，他滿(mǎn)臉雀斑，是個(gè)擁有 M.B.A.學(xué)位的鐵人三項(xiàng)賽選手。他認(rèn)出了我們，隨后向我們解釋說(shuō)，他之所以離開(kāi)原來(lái)那家工作效率奇低的舊公司，只是為了找一份節(jié)奏更快、更加考驗(yàn)人的工作。
“有沖突才有創(chuàng)新”他說(shuō)。
工作哲學(xué)
杰夫·貝佐斯很早就使用了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理方法。
2010 年他在普林斯頓的畢業(yè)演講中，回想起以前希望奶奶戒煙的事。他并沒(méi)有苦苦哀求或者以此博得同情，而是做了一道數(shù)學(xué)題，計(jì)算每一口煙將使她的壽命縮短多少分鐘。他對(duì)她說(shuō)：“您的生命已經(jīng)縮短了 9 年!”她聽(tīng)了以后大哭起來(lái)。
那一年他 10 歲。幾十年后，他依靠同樣的靈感創(chuàng)立了一家科技和零售的巨頭：急于告訴別人應(yīng)該怎么做的渴望、近乎對(duì)抗的本能的直率，和對(duì)衡量指標(biāo)的壓倒性信心。 1990 年代初，他在 D. E. Shaw公司的經(jīng)歷對(duì)他有著極大的鼓勵(lì)作用(那是一家顛覆了華爾街傳統(tǒng)的金融公司，利用算法來(lái)使每一筆交易的利潤(rùn)最大化)。
按照早期高管和雇員的說(shuō)法，從 1994 年創(chuàng)立亞馬遜之時(shí)起，貝佐斯就決心與他心目中慢慢銷(xiāo)蝕了眾多企業(yè)的力量——官僚主義、肆意揮霍、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)——作斗爭(zhēng)。隨著公司的成長(zhǎng)，他想把自己關(guān)于工作場(chǎng)所的理念編成一系列守則(其中有些與直覺(jué)大相徑庭)，這些守則隨后要被編成簡(jiǎn)單到每個(gè)新員工都很容易理解的行為規(guī)范。這些規(guī)范適用于他將涉足的幾乎所有領(lǐng)域，同時(shí)又足夠嚴(yán)厲，以避免出現(xiàn)他所害怕的平庸。
結(jié)果便是亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)守則的出爐，這些信仰教規(guī)規(guī)定了亞馬遜人應(yīng)該怎么做。與那些將宣言的哲學(xué)理念變成模糊的陳腔濫調(diào)的公司不同，亞馬遜的公司規(guī)則是日常用語(yǔ)和儀式的一部分，普遍用于招聘、會(huì)議，并在午餐時(shí)間的食品車(chē)上也有引用。一些亞馬遜人說(shuō)，他們把這些規(guī)則也教給了自己的孩子。
這些規(guī)定塑造出了一個(gè)由精英員工組成的帝國(guó)(守則第 5 條：“雇用并培養(yǎng)最優(yōu)秀的人”)，這些人對(duì)彼此寄予厚望，而且從那些牽扯力量——也就是那些使他們無(wú)法全力發(fā)揮的繁文縟節(jié)、辦公室政治——中解放出來(lái)。雇員必須展示出“主人翁精神(ownership)”(第 2 條)，或者掌握他們業(yè)務(wù)的每一個(gè)基本要素，而且要“深入細(xì)節(jié)(dive deep)”(第 12 條)，或者甚至要在買(mǎi)家詢(xún)問(wèn)之前，就發(fā)現(xiàn)可以解決問(wèn)題或者開(kāi)展嶄新服務(wù)的潛在理念。
工作場(chǎng)所應(yīng)該有明確的透明度和準(zhǔn)確度，明確指出誰(shuí)在真正做貢獻(xiàn)、誰(shuí)沒(méi)有。在亞馬遜內(nèi)部，理想的雇員通常被描繪成像“運(yùn)動(dòng)員”一樣具有耐力、速度(第 8 條：“貴在行動(dòng)[bias for action]”)、可供測(cè)量的工作表現(xiàn)以及無(wú)限的能力(第 7 條：“往大的方面思考[think big]”)。
貝佐斯在自己 1997 年寫(xiě)給股東的信中寫(xiě)道 ：“你可以延長(zhǎng)工作時(shí)間、努力工作或者很聰明的工作，但是在亞馬遜，你無(wú)法三選二。”當(dāng)時(shí)這家公司只賣(mài)書(shū)，這番話(huà)現(xiàn)在依然起著一種宣言的作用。他又加了一句說(shuō)，他在面試潛在雇員的時(shí)候常常會(huì)警告他們：“在這里干活可不容易。”
前高管羅斯曼說(shuō)，貝佐斯在 2003 年正轉(zhuǎn)向微軟那個(gè)方向，他在大洋對(duì)面的西雅圖的一次會(huì)議上說(shuō)，他不想讓亞馬遜變成“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部”。他還補(bǔ)充說(shuō)，如果亞馬遜變得像微軟一樣，“我們就會(huì)死掉”。
亞馬遜園區(qū)看起來(lái)和一些科技巨頭公司差不多——都有對(duì)狗狗很友善的辦公室、偏向年輕且男性的員工、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的即視感以及讓人樂(lè)觀(guān)的海報(bào)——但是這家公司還是有些不一樣的地方。Google 和Facebook 激勵(lì)雇員靠的是健身、食品和福利(例如為初為父母的員工發(fā)放現(xiàn)金補(bǔ)助)——Google 說(shuō)自己“打算照顧你生活中的方方面面(designed to take care of the whole you)”。
但是，亞馬遜并沒(méi)有虛偽地將員工放在第一的位置。它的賠償金被認(rèn)為很有競(jìng)爭(zhēng)力——成功的中層管理人員可以獲得一筆額外的股票作為獎(jiǎng)金，而亞馬遜的股價(jià)自 2008 年以來(lái)已經(jīng)翻了不止 10 倍。但是普通員工則必須非常“節(jié)儉(frugality)”(第 9 條)，從空無(wú)一物的桌子到手機(jī)到旅行費(fèi)用，他們通常都得自己掏腰包。(沒(méi)有每天提供免費(fèi)的食物補(bǔ)貼，也沒(méi)有普通的零食供應(yīng)。)公司的重點(diǎn)在于努力不懈地取悅客戶(hù)，或者說(shuō)“客戶(hù)至上(customer obsession)”(第 1 條)，它在形容遞送可可脆餅或者自拍桿的閃電速度時(shí)，用到了類(lèi)似“使命(mission)”的字眼。
那些曾經(jīng)與貝佐斯親密共事過(guò)的人說(shuō)，隨著公司的成長(zhǎng)，他變得越來(lái)越堅(jiān)持自己最初的理念，簡(jiǎn)直到了將它們視為道德標(biāo)準(zhǔn)的地步。“我今天的主要工作就是：我在努力維持著這種文化，”貝佐斯去年在Business Insider 主持的一次會(huì)議上這么說(shuō)道，Business Insider 是他投資的一家網(wǎng)絡(luò)出版公司。
在他的管理理念中，也許最突出的，便是他認(rèn)為和諧在工作場(chǎng)所中的重要性常常被高估了——他認(rèn)為，和諧會(huì)扼殺誠(chéng)實(shí)的批評(píng)，并鼓勵(lì)出于禮貌而對(duì)錯(cuò)誤觀(guān)點(diǎn)做出贊美。相反，亞馬遜人被要求“提出不同意見(jiàn)并且配合(disagree and commit)”(第 13 條)——在規(guī)規(guī)矩矩地執(zhí)行一項(xiàng)決定之前，用直率得近乎疼痛的反饋去攻擊同事的觀(guān)點(diǎn)。“我們總是希望得到正確的答案，”負(fù)責(zé)人力資源的副總裁托尼·加爾貝托在一份郵件聲明中說(shuō)，“如果只是妥協(xié)而沒(méi)有爭(zhēng)論，無(wú)疑會(huì)更容易而且有社交凝聚力，但那樣可能會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果。”
一些員工說(shuō)，在最佳狀態(tài)下，亞馬遜給人的感覺(jué)，就像是貝佐斯的愿望實(shí)現(xiàn)了——這里是一個(gè)愿意擁抱風(fēng)險(xiǎn)，并通過(guò)壓力測(cè)試來(lái)強(qiáng)化理念的地方。雇員們常說(shuō)，他們的同事都前所未有地敏銳和負(fù)責(zé)任，他們真心地?fù)碜o(hù)像“永不滿(mǎn)足(never settle)”和“沒(méi)有大材小用(no task is beneath them)”這樣的領(lǐng)導(dǎo)守則。甚至那些相對(duì)低級(jí)的員工也能做出重大的貢獻(xiàn)。比如說(shuō)，2013 年開(kāi)始的由無(wú)人機(jī)送貨的項(xiàng)目，就是由一個(gè)名為丹尼爾·布赫穆勒(Daniel Buchmueller)的初級(jí)工程師和別人一起發(fā)明出來(lái)的。
“我著了迷似的想在這里闖出一片天地。在亞馬遜工作的員工都嗑藥一般地相信，能在這里實(shí)現(xiàn)我們的自我價(jià)值。”——蒂娜·瓦凱莉(Dina Vaccari)在 2008 年到 2014 年參與了公司禮品卡項(xiàng)目和科學(xué)器材的銷(xiāo)售。
去年八月，業(yè)務(wù)主管史蒂芬妮·蘭德瑞參加了一個(gè)關(guān)于如何縮短派送時(shí)間的討論，并且想出了一個(gè)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)將貨物送到住在市內(nèi)的用戶(hù)手中的主意。111 天之后，她在布魯克林指導(dǎo)員工開(kāi)始了這項(xiàng)新的速遞業(yè)務(wù) Prime Now。
“用戶(hù)能在亞馬遜上買(mǎi)到一個(gè)你搜遍紐約城都找不到的《冰雪奇緣》中的 Elsa 娃娃，并且能在下單之后的 23 分鐘內(nèi)拿到它，”公司授權(quán)蘭德瑞對(duì)外公布這一消息，即使幾個(gè)月過(guò)去了，她還是為這個(gè)破紀(jì)錄的玩偶派送時(shí)間興奮不已。
她和其他高管都說(shuō)，如果每個(gè)高管都能遵守領(lǐng)導(dǎo)守則，這就成為了可能。“我們不斷創(chuàng)造那些能夠解決用戶(hù)實(shí)際問(wèn)題的重要時(shí)刻，”蘭德瑞說(shuō)道，“這么說(shuō)來(lái)就顯得很有未來(lái)感、很神奇了。”
激勵(lì)“我正要”態(tài)度
公司的老員工說(shuō)，亞馬遜管理的天才之處，在于在員工之中創(chuàng)造自我激勵(lì)的機(jī)制。“如果你是一個(gè)優(yōu)秀的亞馬遜員工，那么你總會(huì)有正要去做的什么事情，”一名員工如此形容亞馬遜的工作機(jī)制。
在亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)中，雇員受到復(fù)雜的電子系統(tǒng)的監(jiān)控，從而確保他們能在每小時(shí)內(nèi)打包足夠數(shù)量的包裹。(亞馬遜在 2011 年遭受火災(zāi)，當(dāng)時(shí)員工們?cè)诮?40 度的倉(cāng)庫(kù)中工作，倉(cāng)庫(kù)外救護(hù)車(chē)待命等待運(yùn)送暈倒的人員。在當(dāng)?shù)貓?bào)紙對(duì)此進(jìn)行調(diào)查之后，亞馬遜安裝了空調(diào)。)
但在公司的辦公區(qū)，亞馬遜采取一種自我鞭策式管理，靠大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和心理戰(zhàn)術(shù)來(lái)激勵(lì)公司成千上萬(wàn)的白領(lǐng)員工，讓他們快馬加鞭地苦干。“公司正在員工身上運(yùn)行著一個(gè)持續(xù)不斷的績(jī)效提升算法，”在Kindle 做營(yíng)銷(xiāo)的前雇員艾米•邁克爾斯(Amy Michaels)說(shuō)道。
亞馬遜每年的招聘結(jié)束、新員工確定了工作職責(zé)之后，這種工作機(jī)制就開(kāi)始了，留下的員工并不意味就能高枕無(wú)憂(yōu)，明星員工的出現(xiàn)，還有不定時(shí)的訪(fǎng)談人員的隨時(shí)監(jiān)測(cè)，確保公司只留下那些最好的員工。新員工逐漸適應(yīng)之后，通常他們會(huì)感到受寵若驚，由于要承擔(dān)許多責(zé)任，而且無(wú)論是紅酒的銷(xiāo)售還是包裹送達(dá)檢驗(yàn)，公司都會(huì)把他們的表現(xiàn)直接與項(xiàng)目的成功與否聯(lián)系在一起，因此他們也會(huì)有一些忐忑不安。
“當(dāng)你的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了一定的數(shù)量，其他員工就面臨著極大的被替代的風(fēng)險(xiǎn)，你清楚地知道，明天很有可能會(huì)有人會(huì)辭職或者被借故開(kāi)除。”——2012 年到 2014 年間，艾米·麥克爾斯在廣告營(yíng)銷(xiāo)部工作。
亞馬遜的各個(gè)部門(mén)之間都在互相激勵(lì)，無(wú)論是營(yíng)銷(xiāo)人員、工程師還是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：這就是公司的領(lǐng)導(dǎo)守則;嚴(yán)格，持續(xù)的績(jī)效反饋;同輩之間因?yàn)楹ε鲁霈F(xiàn)某些紕漏、擔(dān)心錯(cuò)過(guò)升職機(jī)會(huì)，或是想要搶在所有人之前回上級(jí)的郵件，互相之間就會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。
一些接受采訪(fǎng)的老員工說(shuō)，為了不受到過(guò)大的壓力，他們會(huì)盡力討好老板，或是在節(jié)奏相對(duì)緩慢的部門(mén)工作。但還有許多員工說(shuō)，公司的文化會(huì)點(diǎn)燃他們不斷突破自己極限的愿望，他們也很難接受自己在工作中的不完美(做到“主動(dòng)自我批評(píng)”是公司領(lǐng)導(dǎo)守則中的明文規(guī)定)，并且努力把自己打造成一個(gè)不知疲倦、用于接受新任務(wù)的員工，來(lái)讓公司對(duì)自己刮目相看。
就連那些在華爾街工作過(guò)、或是曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者都表示，在西雅圖南湖聯(lián)合區(qū)的亞馬遜，工作負(fù)荷是極重的：復(fù)活節(jié)感恩節(jié)當(dāng)天馬拉松式的電話(huà)會(huì)議，在互聯(lián)網(wǎng)上查詢(xún)度假信息被發(fā)現(xiàn)會(huì)受到老板的嚴(yán)厲批評(píng)，晚上或周末在家中還要不斷加班。
“有一次我連續(xù)四天都沒(méi)有睡覺(jué)，”蒂娜·瓦凱莉說(shuō)道，2008 年蒂娜進(jìn)入亞馬遜，當(dāng)時(shí)她負(fù)責(zé)向其他公司銷(xiāo)售禮品卡，有一次她為了賣(mài)出更多的卡片，就用自己的時(shí)間去跑業(yè)務(wù)，“這些業(yè)務(wù)就像是我的孩子一樣，我會(huì)盡我所能讓我的業(yè)務(wù)能夠成功。”
她和許多其他的員工一樣，都有很多工作機(jī)會(huì)，但他們都表示，在他們內(nèi)心中，亞馬遜占有優(yōu)先的地位。一個(gè)前亞馬遜員工的未婚夫非常擔(dān)心未婚妻這種每晚連軸轉(zhuǎn)的工作狀態(tài)，就在晚上十點(diǎn)鐘的時(shí)候開(kāi)車(chē)到了公司，一直給妻子打電話(huà)，直到她同意回家了為止。當(dāng)他們?cè)诜鹆_里達(dá)州度假的時(shí)候，她每天都在星巴克里借用無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)忙工作。
“我會(huì)看到人們被點(diǎn)燃的狀態(tài)。”——利茲·皮爾斯(Liz Pearce)在亞馬遜的婚禮登記部工作。
“那是一切弊病的開(kāi)端，”她說(shuō)道。(與其他幾位亞馬遜的前員工一樣，這位女士要求不透露她的姓名，因?yàn)樗壳八诠九c亞馬遜之間有業(yè)務(wù)往來(lái)。一些前雇員不愿意透露姓名，是因?yàn)楣静辉试S他們接受記者的采訪(fǎng)。)
為了激勵(lì)員工，亞馬遜有一個(gè)非常重要的砝碼：亞馬遜比有史以來(lái)任何零售企業(yè)所搜集的數(shù)據(jù)都要豐富。亞馬遜擁有持續(xù)不斷、實(shí)時(shí)細(xì)致的度量標(biāo)準(zhǔn)，讓公司能夠測(cè)量用戶(hù)幾乎一切行為：他們會(huì)把什么放在購(gòu)物車(chē)內(nèi)又不去購(gòu)買(mǎi);什么時(shí)候用戶(hù)會(huì)在 Kindle 電子書(shū)中點(diǎn)擊“取消按鈕”;根據(jù)以往的購(gòu)物記錄，用戶(hù)會(huì)收到什么樣的推薦信息等等。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)同樣能檢測(cè)出信息工程師們?cè)O(shè)計(jì)的哪些頁(yè)面加載過(guò)慢，或者何時(shí)一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理沒(méi)有儲(chǔ)備足夠的花園手套。
“數(shù)據(jù)為決策環(huán)節(jié)創(chuàng)造了更大的透明度，”亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部的財(cái)務(wù)主管肖恩·博伊勒(Sean Boyle)得到公司授權(quán)后如是說(shuō)道，“數(shù)據(jù)會(huì)讓人感覺(jué)到難以置信的自由。”
亞馬遜員工的表現(xiàn)會(huì)受到各種復(fù)雜評(píng)判體系的衡量，這個(gè)很容易讓人產(chǎn)生焦慮的環(huán)節(jié)就是業(yè)務(wù)測(cè)評(píng)，不同的團(tuán)隊(duì)會(huì)在每周或者每月接受這一測(cè)評(píng)。會(huì)議開(kāi)始前一兩天，員工們會(huì)收到打印的測(cè)評(píng)結(jié)果，一些員工表示，有時(shí)候測(cè)評(píng)結(jié)果會(huì)長(zhǎng)達(dá)五六十頁(yè)。開(kāi)會(huì)過(guò)程中，員工們會(huì)被冷不防地點(diǎn)到名字，或是被問(wèn)及有關(guān)測(cè)評(píng)的各種細(xì)節(jié)。
許多員工說(shuō)，如果有“我們不完全肯定”或是“我會(huì)再聯(lián)系你”這樣的解釋?zhuān)鞘遣粫?huì)被接受的。一些經(jīng)理有時(shí)會(huì)打斷這樣的大話(huà)、直呼“愚蠢”，或是告訴員工“不要再說(shuō)下去了”。碰到一些棘手的問(wèn)題真的會(huì)讓人如坐針氈，收到貨物沒(méi)有按時(shí)送達(dá)的郵件提醒也會(huì)讓人絕望透頂——這都與讓用戶(hù)滿(mǎn)意的“暖意”回答恰恰相反。
許多員工抱怨說(shuō)，這些環(huán)節(jié)還增加了額外的工作量。但他們也表示，這也表達(dá)了公司的本意：這個(gè)會(huì)議讓員工們不得不把這些評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)爛熟于心，他們的腦子里面會(huì)自動(dòng)浮現(xiàn)出測(cè)評(píng)體系中的一系列細(xì)節(jié)。
“不發(fā)言不會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)的，‘主心骨’是一種贊揚(yáng)。員工都希望有所作為，是企業(yè)一種非常值得向往的品質(zhì)。”——史蒂芬妮·蘭德瑞(Stephenie Landry)自 2004 年起在亞馬遜的雜貨派送、書(shū)籍銷(xiāo)售和嬰兒用品幾個(gè)部門(mén)工作。
“當(dāng)你知道你沒(méi)有達(dá)到自己應(yīng)有的水平，你難道有理由不去做得更好嗎?”負(fù)責(zé)管理幾個(gè)亞馬遜最大零售部門(mén)的朱莉·托德洛(Julie Todaro)說(shuō)道。
員工們表達(dá)了他們工作沒(méi)有止境、永遠(yuǎn)不夠完美的感覺(jué)。一個(gè)亞馬遜的辦公大樓名字叫做“Day 1(第一天)”，這是貝佐斯的一句話(huà)，是在提醒公司的人這只是公司業(yè)務(wù)開(kāi)始的新紀(jì)元，而距離革命成功還遙遙無(wú)期。
在 2012 年，在一個(gè)新的時(shí)尚銷(xiāo)售網(wǎng)站工作的克里斯·布魯西亞(Chris Brucia)因績(jī)效不理想被老板教訓(xùn)了半個(gè)小時(shí)，批評(píng)中包括每一個(gè)他沒(méi)有完成的目標(biāo)和每一項(xiàng)他沒(méi)有掌握的技能。布魯西亞默默地接受了老板的批評(píng)，擔(dān)心會(huì)被公司開(kāi)除，想著該如何將這件事情告訴他的妻子。
“祝賀你，你獲得升職了，”他的老板說(shuō)完后，走過(guò)來(lái)給了他一個(gè)擁抱，布魯西亞說(shuō)，他當(dāng)時(shí)真的被震驚到了。
曾在亞馬遜營(yíng)銷(xiāo)部工作了九年的諾伊爾·巴恩斯(Noelle Barnes)說(shuō)了公司內(nèi)部流傳甚廣的一句話(huà):“亞馬遜是那些高成就者實(shí)現(xiàn)自我的地方。”
一場(chǎng)賽跑
2013 年，曾在伊拉克服役的前陸軍上尉伊麗莎白·威利(Elizabeth Willet)加入了亞馬遜，負(fù)責(zé)管理家用器皿賣(mài)家。她吃驚地發(fā)現(xiàn)，一家大公司竟然能給人如此精力充沛、如此有創(chuàng)業(yè)熱情的感覺(jué)。在生完孩子以后，她和上司協(xié)商，把每天坐在辦公室里上班的時(shí)間調(diào)整成了從早上 7 點(diǎn)到下午 4 點(diǎn)半，然后她會(huì)去接孩子，而且往往還會(huì)在那之后再次回到她的筆記本電腦前。她的上司肯定地告訴她，一切都運(yùn)行得很好，但她那些沒(méi)有看到她多早就到辦公室的同事們卻向上司發(fā)出了負(fù)面的反饋，指責(zé)她過(guò)早下班。
“如果你的同事們都在說(shuō)你沒(méi)有在履行你的職責(zé)，我也不能站在這里一味維護(hù)你，”伊麗莎白轉(zhuǎn)述她上司對(duì)她說(shuō)的話(huà)說(shuō)。所以一年多以后，她離開(kāi)了亞馬遜。
威利的同事對(duì)她的投訴轟炸是通過(guò)一個(gè)“隨時(shí)反饋工具(Anytime Feedback Tool)”完成的，這是亞馬遜內(nèi)部提供的一個(gè)小工具，可以讓員工向管理層發(fā)送針對(duì)同事的贊揚(yáng)或批評(píng)。(雖然上司知道是誰(shuí)發(fā)的這些評(píng)論，但通常情況下，他們的身份并不會(huì)告訴被評(píng)論的那個(gè)人。)由于團(tuán)隊(duì)成員會(huì)被排序，而每年都會(huì)把排在最后的人清除出去，所以要做得比其他任何人都好。
亞馬遜的發(fā)言人克雷格·伯曼(Craig Berman)說(shuō)，這個(gè)工具和發(fā)郵件還有直接去經(jīng)理辦公室一樣，只是另外一種表達(dá)反饋的方式。他說(shuō)，大部分評(píng)論都是積極的。
然而，許多員工把它稱(chēng)為密謀和陰謀的集合地。他們說(shuō)，有人會(huì)和同事一起達(dá)成私下協(xié)議，同時(shí)去陷害同一個(gè)人，或者說(shuō)好去大肆互相表?yè)P(yáng)彼此。和威利一樣，很多其他人都說(shuō)，感覺(jué)到曾經(jīng)被來(lái)自身份不明的同事的負(fù)面評(píng)論陷害過(guò)，而他們還不能和他們爭(zhēng)辯。有幾次，這些批評(píng)被直接復(fù)制進(jìn)了他們的績(jī)效考核表里——前 Kindle 的經(jīng)理艾米·邁克爾斯(Amy Michaels)說(shuō)，這種做法是“完全的復(fù)制粘貼”。
不久之后，在更多的辦公室里都會(huì)出現(xiàn)這個(gè)工具，或者出現(xiàn)類(lèi)似的東西。人力資源軟件公司 Workday做了一個(gè)類(lèi)似的產(chǎn)品叫作“協(xié)作式隨時(shí)反饋(Collaborative Anytime Feedback)”，它承諾會(huì)把每年一次的績(jī)效考核做成日常工作。Workday 的早期資助者里就有杰夫·貝佐斯，該公司也是他所做的諸多投資中的一個(gè)。(他還擁有《華盛頓郵報(bào)(The Washington Post)》。)
亞馬遜內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)還不止是背后的評(píng)價(jià)。公司的員工說(shuō)，按照貝佐斯的理想，他要實(shí)現(xiàn)的是精英管理體制，在這個(gè)體制下，人和想法都需要展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，最好的人和最好的想法才能勝出。所以“就算這么做讓人不舒服、讓人精疲力盡”，同事之間也會(huì)斗個(gè)不停，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層定下的原則已經(jīng)讓公司成為了一個(gè)經(jīng)常斗來(lái)斗去的世界。
“如果你的計(jì)劃里有一點(diǎn)不足，而有人當(dāng)著你的面指了出來(lái)，你會(huì)感到舒服。”——2003 年到2006 年，大衛(wèi)·洛夫特尼斯(David Loftesness)曾經(jīng)在亞馬遜擔(dān)任內(nèi)部搜索功能的開(kāi)發(fā)者和經(jīng)理。
有時(shí)候，資源會(huì)被聚集在一起。這些資源中就包括了前途無(wú)量的職位候選人——在一個(gè)有大量職位空缺的公司里，他們是特別寶貴的財(cái)富。一位公司的老員工說(shuō)過(guò)，為了招到新的團(tuán)隊(duì)成員，有時(shí)候“你得把某個(gè)人按在人才庫(kù)的最下面”，然后搶走他/她的下屬。有時(shí)候，你的想法會(huì)在會(huì)議上遭到猛烈的批評(píng)，以至于一些員工都害怕暢所欲言了。
大衛(wèi)·洛夫特尼斯是一名資深開(kāi)發(fā)者，他說(shuō)，他欣賞客戶(hù)至上的理念，但卻無(wú)法容忍在許多會(huì)議上碰到的帶有敵意的語(yǔ)言——許多其他人也同意這一說(shuō)法。
多年以來(lái)，他和他的團(tuán)隊(duì)都致力于改進(jìn)亞馬遜網(wǎng)站的搜索功能——但最后他們卻發(fā)現(xiàn)，貝佐斯此前已批準(zhǔn)通過(guò)了一個(gè)開(kāi)發(fā)類(lèi)似技術(shù)的秘密競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目。“我不是那種可以在這樣的環(huán)境中工作的人，”大衛(wèi)最后總結(jié)道。他后來(lái)成為了 Twitter 的工程主管。
每年，亞馬遜內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)以一個(gè)叫“公司級(jí)考評(píng)(Organization Level Review)”的過(guò)程告終，它是一個(gè)擴(kuò)大版的評(píng)價(jià)和淘汰過(guò)程，經(jīng)理們會(huì)就下屬的排名展開(kāi)辯論，并把各人的名字安排和重新安排到投在墻上的一個(gè)矩陣的各個(gè)格子里。最近幾年，包括微軟、通用電氣和艾森哲在內(nèi)的其他大公司已經(jīng)放棄了這種被稱(chēng)作“分組評(píng)等制度(stack ranking)”(或者叫“評(píng)價(jià)和封殺(rank and yank)”)的做法，其中部分原因就是它會(huì)迫使經(jīng)理們?yōu)榱送瓿啥~，而清除有價(jià)值的人才。
考評(píng)會(huì)是從討論低層級(jí)員工績(jī)效開(kāi)始的，他們的業(yè)績(jī)會(huì)被擺到高層級(jí)經(jīng)理們面前加以討論。幾個(gè)小時(shí)以后，接下來(lái)是經(jīng)理一級(jí)的討論，被討論的經(jīng)理們就會(huì)離開(kāi)房間——他們知道，自己的命運(yùn)將由留在房間里的那些人所決定。
為此做準(zhǔn)備就和準(zhǔn)備上法庭一樣，許多管理者都說(shuō)：為了避免失去自己團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀成員(這可能會(huì)招致厄運(yùn))，他們必須帶好一系列證明文件，以抵御別人對(duì)自己團(tuán)隊(duì)成員的錯(cuò)誤指控、證明競(jìng)爭(zhēng)團(tuán)隊(duì)成員的錯(cuò)誤。他們也會(huì)采取選擇替罪羊的策略，以保護(hù)更為關(guān)鍵的成員。“你得學(xué)會(huì)如何有策略地放棄掉一些人，”在零售部門(mén)做了 6 年的一位營(yíng)銷(xiāo)人員說(shuō)。“這種感覺(jué)很差。”
負(fù)責(zé)人力資源的高管加爾貝托解釋了公司每年裁掉一些人的原因。“我們招了很多不錯(cuò)的人，”他在郵件回復(fù)中說(shuō)。“但我們不會(huì)一直都招對(duì)人。”
迪克·芬尼根(Dick Finnegan)是一名為公司留住員工提供咨詢(xún)服務(wù)的顧問(wèn)，他針對(duì)強(qiáng)制裁員的成本提出了警告。“如果你能打造一個(gè)沒(méi)有一個(gè)廢人的組織，為什么不這么做呢?”他反問(wèn)道。“但我不知道這種做法的可持續(xù)性有多高。你必須確保周邊始終配備高素質(zhì)員工。
和 Facebook、Google 或者沃爾瑪不同，目前亞馬遜的高管團(tuán)隊(duì)中還沒(méi)有女性的身影，許多在亞馬遜工作的女性都把這條性別鴻溝歸因于公司競(jìng)爭(zhēng)并裁員的制度。幾位曾經(jīng)在公司里等級(jí)較高的女性管理者和其他參加了最近亞馬遜內(nèi)部在線(xiàn)討論的女性都對(duì)《紐約時(shí)報(bào)》說(shuō)，她們認(rèn)為，公司的一些領(lǐng)導(dǎo)守則成為了針對(duì)她們的不利條件。她們說(shuō)，由于像公司領(lǐng)導(dǎo)守則中第 10 條“贏得信任”、或者強(qiáng)調(diào)要和同事有不同意見(jiàn)等等難以界定的標(biāo)準(zhǔn)的存在，她們失去了升職的機(jī)會(huì)。她們說(shuō)，對(duì)于身處工作場(chǎng)合的女性，過(guò)于強(qiáng)勢(shì)會(huì)使自己特別危險(xiǎn)。
母親的身份也會(huì)成為不利條件。41 歲的米歇爾·威廉姆森(Michelle Williamson)是三個(gè)孩子的母親，她曾經(jīng)參與建設(shè)了亞馬遜的餐廳供應(yīng)業(yè)務(wù)。她說(shuō)，她的上司沙赫魯爾·拉杜(Shahrul Ladue)曾經(jīng)和她說(shuō)過(guò)，養(yǎng)育孩子最有可能阻止她向更高級(jí)別發(fā)展，因?yàn)樗鼤?huì)占用很長(zhǎng)的時(shí)間。拉杜承認(rèn)自己曾經(jīng)這么說(shuō)過(guò)，他說(shuō)，威廉姆森以前一直在和那些沒(méi)有她投入的年輕同事競(jìng)爭(zhēng)，所以他建議她在亞馬遜找一個(gè)沒(méi)那么費(fèi)力的職位去做。(他和威廉姆森都已離開(kāi)了亞馬遜。)
他還說(shuō)，他過(guò)去常常每周工作 85 小時(shí)或者更長(zhǎng)時(shí)間，而且極少休假。
當(dāng)“一切”不夠好時(shí)
Kindle 團(tuán)隊(duì)一名早期成員莫莉·杰伊(Molly Jay)說(shuō)，她之前曾連續(xù)好幾年得到了很高的評(píng)價(jià)。但是當(dāng)她開(kāi)始四處奔走照料她患了癌癥的父親，因而減少了晚上和周末工作的時(shí)間后，她的處境就變了。她說(shuō)，她沒(méi)法換一個(gè)壓力更小的崗位，她的老板還告訴她，她是個(gè)“問(wèn)題”。她的父親病危之際，她請(qǐng)了無(wú)薪假期去照料他，后來(lái)她就再也沒(méi)回過(guò)亞馬遜。
“當(dāng)你沒(méi)辦法一個(gè)禮拜 80 個(gè)小時(shí)都在工作的時(shí)候，他們就會(huì)覺(jué)得這是一個(gè)致命弱點(diǎn)。”杰伊說(shuō)道。
一名得了甲狀腺癌的女職員在接受完治療回到工作崗位后，在工作表現(xiàn)方面得到了一個(gè)很低的評(píng)分。據(jù)她所言，她的經(jīng)理解釋說(shuō)，(那是因?yàn)?在她離開(kāi)工作崗位的時(shí)候，她的同僚都大有作為。另一位員工流產(chǎn)了一對(duì)雙胞胎，但是手術(shù)結(jié)束第二天，她就動(dòng)身出差去了。“我很抱歉，但是工作還是需要完成的。”她說(shuō)她的老板是這樣對(duì)她說(shuō)的，“就你現(xiàn)在的生活階段來(lái)看，你在努力建立一個(gè)家庭，我不知道這個(gè)地方對(duì)你來(lái)說(shuō)是否合適。”
一名得了乳腺癌的女職員則被告知，她已經(jīng)被列入了“業(yè)績(jī)改善計(jì)劃”(performance improvement plan)——被列入這個(gè)計(jì)劃就在亞馬遜就意味著“你很可能會(huì)被炒魷魚(yú)”——因?yàn)樗?ldquo;個(gè)人生活中的難處”已經(jīng)影響了她完成工作。她們的說(shuō)法得到了其他員工的附和——這些員工也都遭受了健康方面的問(wèn)題，他們并未得到恢復(fù)的時(shí)間，反而得到了嚴(yán)厲苛刻的指責(zé)。
亞馬遜一位前任人力資源管理人員稱(chēng)，公司要求她將一位最近剛剛動(dòng)過(guò)重大手術(shù)的女職員和另一位剛剛經(jīng)歷過(guò)胎死腹中的女職員列入業(yè)績(jī)改善計(jì)劃。這一說(shuō)辭得到了一位現(xiàn)在仍在亞馬遜工作的員工的證實(shí)。這位管理人員想起當(dāng)時(shí)她曾問(wèn)過(guò)自己的老板：“我們想要成為一家怎樣的公司?”
那位生下夭折孩子的母親不久后就離開(kāi)了亞馬遜。這位女士在電子郵件中回憶道：“我剛剛經(jīng)歷了我一生中最絕望的事情”，但結(jié)果她卻被告知公司會(huì)監(jiān)督她的工作表現(xiàn)，“以確保我把精力集中在工作上。”
“辦公室里流傳的一個(gè)笑話(huà)：當(dāng)你碰到工作/生活兩者之間的平衡問(wèn)題時(shí)，你得把工作放在第一位，然后才是生活，而找平衡的想法要放在最后一位。”——賈森·莫克斯基(Jason Merkoski)曾參加過(guò) Kindle、Fire TV 設(shè)備等項(xiàng)目。2006 年至 2010 年間以及 2014 年受雇于亞馬遜。
亞馬遜發(fā)言人伯曼說(shuō)，對(duì)員工遭受到的危機(jī)做出這樣的應(yīng)對(duì)“并不是我們的方針或者慣例”。他還表示：“如果我們意識(shí)到這些事情，我們會(huì)迅速采取措施，改正這一情況。”亞馬遜還讓公司資深招聘人員哈克講述了過(guò)去兩年間她丈夫與一種罕見(jiàn)的癌癥做斗爭(zhēng)時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)她的大力支持。“那讓我大吃一驚。”她說(shuō)道。
幾位西雅圖地區(qū)的勞動(dòng)事務(wù)律師表示，他們常常會(huì)接到亞馬遜職工抱怨公司不公平待遇的電話(huà)，其中就包括了那些說(shuō)自己因?yàn)?ldquo;沒(méi)能全身心奉獻(xiàn)給公司”(邁克爾·蘇貝特[Michael Subit]語(yǔ))而遭到解雇的人。但蘇貝特說(shuō)，它本身并不能作為提起訴訟的依據(jù)。另一位律師薩拉·埃米斯(Sara Amies)也表示：“不公平并不違法。”她說(shuō)，沒(méi)有明確的證據(jù)表明公司存在歧視問(wèn)題，僅僅根據(jù)一種負(fù)面的評(píng)價(jià)很難贏得官司。
所有這些遭到排擠的員工中，許多人逃跑了，他們要么是不愿意再為把游泳護(hù)目鏡和透明膠帶更快送到顧客手中之類(lèi)的事吃苦受累，要么是已經(jīng)對(duì)此感到精疲力盡。
現(xiàn)年 42 歲的工程師賈森·莫克斯基(Jason Merkoski)曾在開(kāi)發(fā)第一款 Kindle 電子書(shū)閱讀器的團(tuán)隊(duì)里工作過(guò)。他曾是亞馬遜的技術(shù)傳播師，為了改善亞馬遜的技術(shù)服務(wù)而前往世界各地，了解人們是如何使用這一技術(shù)的。2010 年他離開(kāi)了亞馬遜，然后在 2014 年又曾一度回到過(guò)這里。
“創(chuàng)新的絕對(duì)數(shù)量表明，事情出了岔子，你得進(jìn)行改正并對(duì)此做出解釋。如果你收到了杰夫的電子郵件，那就祈禱老天保佑吧，”他說(shuō)，“這就好像凌晨三點(diǎn)的時(shí)候，公司 CEO 在你床上沖著你的脖子吹氣兒。”
離職大潮
亞馬遜留住新員工的一項(xiàng)措施，是要求員工如果一年內(nèi)離開(kāi)，就需要返還一部分簽約獎(jiǎng)金，如果兩年內(nèi)離開(kāi)，則需要返還一部分巨額安置費(fèi)。幾位父親說(shuō)，他們之所以離開(kāi)或考慮辭職，是因?yàn)槔习寤蛲沤o予他們壓力，讓他們減少與家人呆在一起的時(shí)間。(而許多科技公司競(jìng)相提供比其他公司更好的家庭假期政策——Netflix 就剛剛開(kāi)始推出一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)一年的帶薪育嬰假。亞馬遜則沒(méi)有帶薪育嬰假。)
在采訪(fǎng)中，40 多歲的男士認(rèn)為，亞馬遜會(huì)雇傭 30 多歲、能夠投入更多時(shí)間的員工來(lái)取代他們;而30 多歲的職員則確信，公司更愿意雇傭 20 來(lái)歲、工作表現(xiàn)更好的年輕人。一位有兩個(gè)年幼子女的父親馬克思·希普利(Max Shipley)今年春季離開(kāi)亞馬遜后，曾經(jīng)懷疑亞馬遜是否會(huì)“雇傭大學(xué)生，他們身上承擔(dān)的責(zé)任義務(wù)更少，單身，有更多的時(shí)間可以集中精力投入工作”。希普利今年 25 歲。
亞馬遜堅(jiān)稱(chēng)，公司人員高度流失的名聲具有誤導(dǎo)性。2013 年一家薪資分析公司 PayScale 發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查研究表示，《財(cái)富》雜志世界 500 強(qiáng)公司名單中，員工任期最短的公司的員工在職時(shí)間中位數(shù)為一年。亞馬遜官方則堅(jiān)稱(chēng)員工在職時(shí)間不長(zhǎng)，是因?yàn)閱T工雇傭招聘情況非常好。公司還表示，只有15% 的員工在公司任職超過(guò)五年。他們說(shuō)，亞馬遜人員流動(dòng)的情況和其他科技行業(yè)的公司相同，但是他們拒絕披露任何數(shù)據(jù)。
“在亞馬遜工作可能帶有一點(diǎn)習(xí)慣性愛(ài)好的感覺(jué)，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)于正向強(qiáng)化的需求都不相同。我們很難覺(jué)得自己所做的事情令人滿(mǎn)意。和我在公司待的時(shí)間一樣長(zhǎng)的人并不多。”——克里斯·布魯斯亞 2005 年至 2012 年間在亞馬遜工作，參加過(guò)從軟件銷(xiāo)售到推出新的限時(shí)特賣(mài)網(wǎng)站等項(xiàng)目。
員工、人力資源管理人員和招聘人員描述了一種穩(wěn)定不變的人員流失大潮。“亞馬遜公司人員雇傭和流失的模式一目了然，而且始終如一，于是數(shù)量不成比例的亞馬遜前任員工出現(xiàn)在了我們公司門(mén)前。”Facebook 技術(shù)總監(jiān)、曾在亞馬遜工作過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的寧錄·胡斐恩(Nimrod Hoofien)最近在 Facebook 上發(fā)布的一條狀態(tài)中如是說(shuō)。
許多現(xiàn)任及前任雇員說(shuō)，那些離開(kāi)的員工并不是這一體制中的失敗者，他們的離開(kāi)是一種符合邏輯的結(jié)果：亞馬遜大量雇傭新員工，這些員工幫助公司運(yùn)轉(zhuǎn)，接著筋疲力盡地離開(kāi)，留下那些對(duì)公司最忠實(shí)的員工。
幫助起草了公司領(lǐng)導(dǎo)守則的亞馬遜前任高級(jí)人力資源職工評(píng)論胡斐恩那條狀態(tài)說(shuō)：“有意的達(dá)爾文進(jìn)化機(jī)制。”她在一次采訪(fǎng)中說(shuō)：“要是沒(méi)有那個(gè)制度的話(huà)，他們永遠(yuǎn)也沒(méi)辦法獲得現(xiàn)在的成就。”她指的是亞馬遜不斷雇傭員工、驅(qū)使他們，然后解雇他們的這一循環(huán)。
“亞馬遜覺(jué)得在一大群人中找出并留下那些杰出優(yōu)秀的人才并無(wú)不妥，”維杰·拉文德蘭(Vijay Ravindran)說(shuō)道，“他們會(huì)為這些人才提供極好的機(jī)會(huì)和報(bào)酬，以此留下他們。這一過(guò)程就像是在淘金。”拉文德蘭曾在亞馬遜工作了七年之久，在公司的最后兩年里，他的職位是負(fù)責(zé)監(jiān)管支付技術(shù)的經(jīng)理。
當(dāng)?shù)卣衅溉藛T表示，因?yàn)槟切﹣嗰R遜離職大軍里的員工有職業(yè)道德，所以他們非常搶手。最近幾年，F(xiàn)acebook 和領(lǐng)英(LinkedIn)這樣的公司都在西雅圖開(kāi)設(shè)了巨大的辦事處，他們從亞馬遜的人員流失中獲益不少。
不過(guò)招聘人員還表示，其他公司有時(shí)候?qū)τ谡惺諄嗰R遜員工也會(huì)相當(dāng)小心謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@些員工被訓(xùn)練得斗志非常旺盛。亞馬遜員工在當(dāng)?shù)赜幸粋€(gè)嘲諷的昵稱(chēng)：“Amholes(亞馬遜混蛋)”——他們好斗，而且都是工作狂。
隨便你怎么稱(chēng)呼他們，亞馬遜員工的地位都在迅速上升。亞馬遜剛在南湖聯(lián)合區(qū)的公司辦公區(qū)里建成了一座 37 層的辦公大樓，目前正在旁邊興建另外一座大樓。公司計(jì)劃在第二座大樓邊上再建第三座大樓，而且還為日后再多建兩座大樓留下了空間。等再過(guò)三年，大樓建成后，亞馬遜就會(huì)有足夠的空間可以容納 50000 名員工——或者說(shuō)，比 2013 年公司員工數(shù)量三倍更多的員工。
亞馬遜規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大。公司剛在南湖聯(lián)合區(qū)的公司辦公區(qū)里建成一座 37 樓的辦公大樓，目前正在旁邊興建另外一座大樓。公司計(jì)劃在第二座大樓邊上再建第三座大樓，而且還為日后再多建兩座大樓留下了空間。
這些新職工將會(huì)努力讓亞馬遜成為排名第一的萬(wàn)億美元級(jí)零售商，他們希望未來(lái)幾乎每個(gè)人都會(huì)在亞馬遜的平板電腦上看亞馬遜的電影、玩亞馬遜的游戲，告訴亞馬遜的 Echo 交流設(shè)備他們需要亞馬遜授權(quán)的水管工和新草坪躺椅，并且往嘴里扔著亞馬遜薯片。
未來(lái)這一想法或許會(huì)成真。莉斯·皮爾斯(Liz Pearce)在亞馬遜做過(guò)兩年，負(fù)責(zé)管理亞馬遜的禮品清單等項(xiàng)目。“將商品和服務(wù)送到遠(yuǎn)處的壓力比其他任何指標(biāo)都要來(lái)得更大，”她說(shuō)，“我過(guò)去?？匆?jiàn)人們幾乎為此耗盡了精力。”
但她又補(bǔ)充道，就好像杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)能夠比其他人所有人更早看見(jiàn)電子商務(wù)的未來(lái)一樣，他也能夠想象一種全新的辦公場(chǎng)所：流動(dòng)性強(qiáng)、工作強(qiáng)度大、員工在職時(shí)間短、雇主要求員工全力以赴。
“亞馬遜是一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型公司，”皮爾斯說(shuō)道，現(xiàn)在她經(jīng)營(yíng)著自己的軟件公司，公司里有許多前任亞馬遜雇員，“它只有在數(shù)據(jù)顯示必須做出改變的時(shí)候——只有在整套雇傭、工作、解雇流程不再帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益時(shí)——才會(huì)做出改變。”
這家零售商已經(jīng)表現(xiàn)出了一些快速增長(zhǎng)所帶來(lái)的壓力。即使只是區(qū)區(qū)入門(mén)級(jí)職位，亞馬遜也在面向整個(gè)美國(guó)東岸進(jìn)行招聘，許多雇員都被要求通過(guò)“領(lǐng)英”網(wǎng)站向公司招聘人員提交所有人脈信息。僅僅在西雅圖一地，公司目前就有 4500 個(gè)在招職位，其中還包括一個(gè)專(zhuān)長(zhǎng)“大量招聘”的分析人員職位。
一些曾經(jīng)碰到過(guò)類(lèi)似迫切需要新員工問(wèn)題的公司可能會(huì)重新衡量他們的雄心抱負(fù)，或者軟化公司傳遞出的信息。
但亞馬遜不會(huì)。亞馬遜最近發(fā)布的一段招聘視頻中，一位年輕的女士警告道：“你要么適合這里，要么不適合這里。你要么喜歡這里，要么不喜歡這里。沒(méi)有中間地帶可言。”
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