摘要 : 作為商業(yè)形態(tài)的平臺，很難一蹴而就，這話的意思就是：很難憑空打造出一個平臺來。平臺的演進(jìn)，大致遵循著這樣一個路線：工具、渠道、平臺，最終成為：入口。

我們?nèi)粘捴校步?jīng)常會用到“平臺”二字，比如說，某人參加某活動發(fā)言，會說“感謝主辦方提供了這樣的一個平臺”。平臺在這里的使用，和本文所要探討的“平臺”，完全是兩回事。本文要提及的平臺是：作為一種商業(yè)模式。

作為商業(yè)形態(tài)的平臺，很難一蹴而就，這話的意思就是：很難憑空打造出一個平臺來。平臺的演進(jìn)，大致遵循著這樣一個路線：工具、渠道、平臺，最終成為：入口。

平臺之初，是一個工具，為解決某個問題所誕生的一個軟件產(chǎn)品：桌面互聯(lián)網(wǎng)里，你也可以稱之為網(wǎng)站，而在移動互聯(lián)網(wǎng)里，你也可以稱之為APP。

一類工具產(chǎn)品有一個特點在于：如果只是用戶和它兩個角色，這個工具就很難完成什么東西。音樂播放器這種工具這一點特別明顯，如果你不去找點MP3之類的音樂文件，這款播放器本身沒有任何價值。

還有一類工具產(chǎn)品，需要用戶深度參與。比如說筆記類產(chǎn)品、Office套裝。不那么恰當(dāng)?shù)靥子名溈吮R漢“冷熱媒介”的分法，前一類工具可視為“熱工具”，后一類屬于“冷工具”。熱工具用戶點點鼠標(biāo)就可以了，冷工具需要用戶開動大腦。通常來說，前者用于休閑，后者用于工作。

早年工具類軟件的商業(yè)模式都是“收費”，后來有了互聯(lián)網(wǎng)，慢慢出現(xiàn)了一種免費+廣告或者收費的模式：功能全部有，但有廣告。如果不想看廣告，繳費——這也是很多共享軟件走的路徑。通常來說，越是復(fù)雜及越是瞄準(zhǔn)特定人群的工具，收費的可能性越大。比如SPSS這種一般只有搞研究的人才會用的軟件。復(fù)雜，意味著需要學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)意味著學(xué)習(xí)成本，輕易拋棄不得。特定人群意味著有特定需求，這種需求通常意義上是剛需。

但大眾型的工具就不好講了。微信之父張小龍曾經(jīng)在早期做過一個郵箱客戶端Foxmail，在網(wǎng)絡(luò)人口不過數(shù)千萬的當(dāng)年，居然擁有五百萬用戶，可謂是風(fēng)頭一時無兩。但Foxmail很快沉寂了下去，今天還在用這個軟件的人，怕是已經(jīng)不多。類似的還有一堆的下載工具，網(wǎng)絡(luò)螞蟻、網(wǎng)絡(luò)快車等等。

做面向純工具的模式很容易被大公司擊潰，或者說被有其它資源的大公司利用捆綁的方式擊潰。Netscape就是非常經(jīng)典的例子。純工具開始慢慢轉(zhuǎn)型，一個方向就是：成為一種渠道。

兩個例子。

第一個例子是暴風(fēng)影音，作為一個視頻播放工具，它非常有名。不過，08年的時候，暴風(fēng)的馮鑫意識到了問題，據(jù)說他認(rèn)為單純靠這個工具而來的用戶價值只有1分（如果總分是10分的話）。后來暴風(fēng)影音開始進(jìn)入“視頻內(nèi)容供給”的領(lǐng)域，雖然限于實力所限，能供應(yīng)的內(nèi)容總量上比不過優(yōu)土、搜狐、愛奇藝之類，但繞開“首播”、“獨播”的高額采購，大體上也能基本滿足視頻觀看需求。在移動領(lǐng)域中，暴風(fēng)影音這款A(yù)PP還可以搜到來自優(yōu)酷（比如萬萬沒想到）、搜狐（比如生活大爆炸）的獨家內(nèi)容，算是在搞視頻聚合了 。

第二個例子是迅雷，作為一個下載工具，同樣非常有名。早些時候，eMule下載更受歡迎一些，但隨著盜版清理，Verycd轉(zhuǎn)型，離開了內(nèi)容的支持，純工具便會出現(xiàn)問題。迅雷后來推出了“迅雷看看”的視頻服務(wù)，利用迅雷下載技術(shù)，還可以支持下載。迅雷在一大堆下載工具之死中殺了出來，今天的迅雷，已經(jīng)不能再視其為一個“純工具”了。

工具升級為渠道的必經(jīng)路徑在于：用戶利用這個工具所消費的內(nèi)容，與工具本身有著利益關(guān)系。作為一個音樂播放器，iTunes就和內(nèi)容供應(yīng)者有著很強(qiáng)的利益關(guān)系——事實上，我們今天已經(jīng)很少把它看成是一個音樂播放器，更多的視其為一個音樂商店。到了這個份上，工具成為了渠道，用戶對其依賴度會更強(qiáng)。

但事情沒有完，因為渠道并不是平臺，渠道還有再升級的可能。

渠道只是單一的內(nèi)容推送，盡管根據(jù)數(shù)據(jù)挖掘和分析，有可能做到所謂的精準(zhǔn)推送，但用戶的遷移成本很低，如果這個渠道不能做到壟斷性優(yōu)勢的話——無論是在用戶端的壟斷，還是在合作伙伴前的壟斷——被拋棄是很常見的事。但如果在這個渠道上再置入一點東西，比如，進(jìn)行“社交”，那就完全不同了。由此，渠道開始向平臺轉(zhuǎn)化。

所謂平臺，應(yīng)該包括四個元素：海量端點（在中國，可能需要一億用戶或使用者）、統(tǒng)一運(yùn)營規(guī)則（標(biāo)準(zhǔn)化接口）、吸聚（能夠讓用戶重度參與產(chǎn)生信息），以及，重組。

重組是最困難的地方。微博做到了前三點，但用戶與信息的重組上出現(xiàn)了問題，比如說，用戶被太多的無關(guān)信息所干擾，他們并沒有感覺獲得他們想要的信息。微博全盛時每天要產(chǎn)生數(shù)億條信息，重組不佳造成用戶的困擾，平臺優(yōu)勢慢慢就開始減弱。

當(dāng)一個平臺將海量信息重組得更好，然后成為高頻使用時，“入口”，便產(chǎn)生了，這種平臺會真正意義上形成“生態(tài)”：也就是有海量的第三方進(jìn)入從中獲取他們的利益，并與平臺形成利益關(guān)系。成為一種生態(tài)的平臺，從商業(yè)歷史上看，即便出現(xiàn)衰落，也很難一朝覆滅。比較經(jīng)典的例子是微軟的windows，操作系統(tǒng)顯然是一種入口，而且即便在桌面互聯(lián)網(wǎng)上行動遲緩、移動互聯(lián)網(wǎng)上更是乏善可陳的情況下，依然依靠強(qiáng)大的windows生態(tài)，瘦死駱駝還是比馬大。而反觀諾基亞，它雖然一度是全球手機(jī)霸主，那由于從來沒有出現(xiàn)過諾基亞生態(tài)，從天堂墮入地獄，也就是短短幾年的事。

在當(dāng)下的中國互聯(lián)網(wǎng)，真正能成為生態(tài)型平臺公司的，其實非常少。坐擁數(shù)百萬賣家的阿里顯然是一個，3Q大戰(zhàn)后極力推動生態(tài)建設(shè)并握有微信這張移動互聯(lián)網(wǎng)門票的騰訊也是一個，百度事實上只能算半個，至于其它公司，距離生態(tài)型平臺的終極目標(biāo)，依然道路漫長。