港股于2014年歲末迎來了年內最大的IPO——萬達商業地產，募集約合人民幣230億元的資本。在中國房地產市場前景不明朗的大背景下，萬達商業地產在上市前注入了電商概念，變得更加引人關注，使其上市更具想象空間。就在IPO前夕的2014年12月20日，萬達集團董事長王健林在出席于武漢舉行的漢秀和萬達電影樂園發布會時明確表示，“面對電商要主動創新、被動迎合只能死亡”，將電商業務上升到企業生死存亡的高度，也反映了萬達發力電商業務的決心和態度。而通過上市引來的龐大的資本注入，會讓2015年的新一輪電商O2O大戰形成怎樣的局面？萬達如何實現O2O破局？
O2O市場是大勢所趨，新玩家就沒機會？顯然不是
分析師在觀察一個市場是否有進入的前景時，通常首先會看該行業到底是“朝陽還是夕陽”。毫無疑問的是，O2O這個市場才剛剛開啟，各大巨頭都處于跑馬圈地，野蠻生長的階段。作為可以降低選擇成本、提升服務質量的業務模式，O2O顯然是大勢所趨，也會滲透到更多的服務行業中去，成為老百姓衣食住行的首選之一。
在萬達宣布聯手百度、騰訊進軍電商市場時，坊間便有不少看衰萬達電商業務的觀點。有人評論說萬達身上沒有互聯網基因，它之前沒做過電商業務，所以即便有錢，也難以成功。
互聯網產業本身就是一個全新的產業，滿打滿算也就一二十年的歷史，電商得到大發展的歷史就更短，所以所謂的電商基因并不是從天而降或者天賦神權，而是在摸爬滾打中不斷去除不適合電商產業的特性，不斷進化而成的公司理念和架構。所以，莫用基因說來設置門檻，決定萬達電商成敗的是他們是否能夠解放思想，找出以往電商和線下商業中的短板和不足，并利用O2O去開創出全新的商業機會。
王健林12月20日在武漢的發言中，提到萬達電商O2O差異化的兩大方面——第一，萬達不做實物電商，和馬云不是對手，而是朋友。第二，萬達致力打造的是文化商業的綜合體，娛樂和餐飲項目的占比達80%。因此萬達不僅在商業模式上不會被電商沖擊，反而在O2O上有得天獨厚的優勢。萬達電商進入的這個市場并非傳統意義上的電商，所以發展空間是較大的。
O2O重要的并不是交易，服務才是核心
2014年的O2O大戰十分熱鬧，但是也亂象叢生。O2O從另外一個角度來看，是移動流量變現的一種手段。大戰中，互聯網公司都不缺流量，交易變得越來越簡單和高效，但是在關鍵的第二個O上，服務質量卻參差不齊，成為了用戶體驗O2O服務過程中的最大痛點。
當年的團購，也可視作O2O的前期版本，雖然一度火爆，但是很快就暴露出線下服務質量的問題，甚至出現了商家跑路的情況。這些情況的發生，說明目前互聯網公司的O2O，對線下服務的掌控上還欠缺火候，這也是互聯網公司的先天缺陷，而且他們也不太可能去做自己的“硬件”，因為那是一個完全陌生的重資產行業。
就目前而言，業界對O2O的前景看法不一，主要是認為當下O2O還缺乏成熟、有效的商業模式。萬達集團之所以想打造新的O2O商業帝國，是因為其在商業地產和服務上有著“集團軍”的背景。萬達電商的“智慧生活O2O”和互聯網巨頭的O2O相比，雖然表面上看差別不大，但我卻認為，萬達電商在O2O上的嘗試，對解決O2O的服務痛點是很有幫助的，因為萬達集團對線下服務擁有較強的控制權，服務質量更為可控，甚至會為未來O2O線下服務的競爭給出新的標準。
為什么說萬達比其它O2O更易達成線下服務標準化？
喬布斯在iPhone發布時曾經引用過Alan Kay的名言——對軟件極度較真的人，應該生產自己的硬件。蘋果一直奉行這句話的精髓，讓軟件和硬件得以無縫結合。其實如今的移動O2O，有點類似于Alan Kay所講，第一個O可類比為“軟件”，第二個O則像是“硬件”，如果服務商對第一個O極度較真，那么最好也能牢牢把控第二個O。
而從目前的O2O模式來看，由于互聯網公司和線下實體服務商通常都是合作關系，在利益驅使下，線下服務方經常會做出不規范的服務，甚至出現挖墻腳的情況。舉個例子，前幾天我通過手機APP叫了一個家庭電器安裝的O2O服務，服務人員上門后，悄悄跟我說，其實可以直接打他們的電話叫服務，安裝材料什么的保證比線上訂的便宜，公然撬O2O服務商的墻腳。
對于萬達電商O2O，我比較期待它能真正實現線下服務的提升，因為萬達集團旗下有100多座萬達廣場遍布全國各地，覆蓋面廣，而且這些線下服務都是可以牢牢掌控的。從這個角度來說，萬達電商O2O有機會做到“軟、硬”一體，讓O2O服務的質量實現標準化。因此，也就不難理解為何萬達電商只做O2O，而和騰訊、百度的聯手，也較好地解決了第一個O的問題。
從幾次重要場合的講話中，能看出王健林對萬達電商O2O是寄予厚望的，而且也會在集團內部進行資源傾斜，同時他還特別強調線上線下的融合以及用戶體驗的重要性。他在講話中提到的“手機自動提示有沒有停車位、快速導航停車、提前下單預定停車位”等概念，都是在細節處提升O2O體驗的思路。
新模式自然能帶來前所未有的便利體驗，但在前期也必定要經歷經諸多的考驗，比如在涉及停車場、排位、領電影票等具體的O2O場景時，需要大量的經驗和磨合才能做到體驗上的極致。在O2O沒有成功經驗可以借鑒的情況下，萬達電商更多是“摸著石頭過河”，需要一個不短的“研發”和“改進”期，才能達到線下服務標準化。對此，業界也應該給予更多的時間和理解來期待更為成熟的智慧O2O服務。
在O2O模式下讓軟硬件真正融為一體，是極其困難的過程。萬達電商O2O的敵人不是對手，而是如何定義服務質量標準化和達成標準化的時間。在未來，我認為只有能提供優質服務的O2O，才能得到用戶的青睞。提升服務質量是所有O2O電商的必由之路。相信萬達集團肯定會把更多的資源和資金投入到線上線下智能融合、線下服務標準化規范化之中去，因為只有這樣，才有可能獲得O2O的成功，進入到一片新的藍海中。
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