摘要 : 元旦期間美團發布了2014年的年度數據，看起來情況令人振奮，但美好的數據背后卻是用超乎尋常的投入換來的。年前已經頻頻傳出各種美團巨虧的消息。
元旦期間美團發布了2014年的年度數據，看起來情況令人振奮，但美好的數據背后卻是用超乎尋常的投入換來的。年前已經頻頻傳出各種美團巨虧的消息。有談到第四季度美團團購業務月均虧1億，外賣月均虧2.5億，其中業務線虧1億，人力資源及其它運營成本虧1.5億。數字很詳盡讓人覺得不像空穴來風。業界本預測2014年美團的盈利能力雖然不會明顯改善，但至少也能勉強微利。沒想到，實際情況比最悲觀的估計還要糟糕。
對于美團的巨額虧損，某些業內人士認為純屬戰略選擇，畢竟處于成長期的互聯網公司以短期虧損為代價實現高速增長并不少見，這種虧損中的企業仍然有可能良性運轉，當年的京東正是如此。但我認為，問題可能沒有那么簡單。今年以來，美團至少犯下了三宗罪，使得虧損并不在可控范圍內，也沒有把美團帶向正確的方向。
1：誤判形勢，跳入燒錢深坑
知己知彼，百戰不殆。企業進入一個領域前，必然要對自身和未來對手的實力做一個全面的分析，以確定進入可行性，但從美團目前的態勢看來，美團對自身和對手情況的認識似乎相當不夠。
團購、酒店、電影、外賣，這是美團的四大業務板塊，其中沒有一個不存在強大的對手，也沒有一個是不需要大量投入的。看團購，為與點評、糯米爭奪大頭商戶，美團6000萬元簽下小輝哥火鍋，1400萬元簽下韓寒創立的餐廳“很高興遇見你”，全部都是大手筆，加上其他大大小小的包銷協議，月均燒錢超過1億；酒店和電影走的也是相似路線，通過巨大投入建立獨家合作關系，前些時間炒得火熱的《心花路放》預售便是一例；外賣則是失血最嚴重的戰區，月均補貼2億，而且還看不見減弱的趨勢。
然而，錢燒得起勁，效果卻強差人意。團購領域，美團仍是第一，只是份額始終徘徊在50%-60%，對手大眾點評和糯米網則上升到23%和11%，其中，大眾點評在保持一二線城市優勢的同時，更宣布有超過20個城市市占率逆襲成為第一。酒店和電影，短期的業績看到了，但離縱深的生態構建還相當遠，相比起來，產品線豐富的去哪兒、攜程和格瓦拉明顯做得更好。至于外賣，雖然燒錢最多，雖號稱“全球第一”，但看看近期的刷單截圖，號稱的日均“150萬單”的數據恐怕打個對折也未可知。
可以說，目前美團的投入和產出是不成正比的，目前僵持的情況顯然已經超出美團先前的估計。這歸根結底，是由于資本太瘋狂，對手太強大，而美團事前并沒有充分認識到這一點。近幾年，資本市場對互聯網企業的追逐越趨越烈，單是在今年，O2O行業已經發生過十幾宗千萬美元級別的融資，其中和美團及其對手直接相關的，有年初騰訊入股點評，最近點評的8億美元融資，點評8000萬美元入股餓了么，以及其后餓了么的3億美元融資等。雖然美團在年中也完成了3億美元融資，但對手同樣也是彈藥充足，且投放集中，反觀美團，則需要把有限的資金分散到各領域。從這個角度看，美團的燒錢戰略毫無優勢可言，甚至還會成為其死穴。而除了有錢，美團的每個對手都是在各自領域深耕多年的O2O專家，論經驗和資源，絕不會比美團差，不要說攜程這種怪獸級別的企業，就是創業公司餓了么，在美團進入前也已經做了5年外賣，在12個大城市占絕對優勢。因此，要是事前對各領域的對手虛實探究清楚，再分析自身的優劣勢，美團必然不會做出四面出擊的冒進決策。
美團處理危機的手段，也證實了目前不利形勢確實超出了其先前的預判。據悉，美團開始把部分商戶的賬期從原來的5天延長到14天，是否為了減輕財務壓力已經不言而喻。這對于資金周轉本就緊張的商戶來說，無異于是雪上加霜，而站在美團的角度，延長賬期對舒緩財務壓力作用十分有限，畢竟錢始終還是要還的，而且拖款還可能激起部分一直不滿美團的商家的反抗，損害美團的信譽。因此，延長賬期實際上是飲鴆止渴，而美團竟然被逼到出此下策，也許說明形勢已經開始失控。
2：目光短淺，重業績輕生態
至今業界依然津津樂道當年京東的以虧損求增長，主要是因為贊賞劉強東自建物流體系的長遠目光。如今京東成功上市，作為護城河的強大物流也功不可沒。簡單說，判斷一家虧損的公司是否仍然良性運轉，關鍵是看這種虧損是否在計劃內，是否為長期盈利作出貢獻。用這一標準去看美團的虧損，一眼便可知道美團處境是好是壞。
美團目前花的錢，大部分是用于簽訂獨家包銷協議、補貼商戶用戶，以及支付龐大的人力成本。這幾項花費，無論從哪方面看，都不像在作長期的布局，而只是為沖擊短期業績所打的雞血。這樣的燒錢，即使給再多的時間，也不能對企業本身和市場帶來任何質的飛躍。
O2O的核心是用戶體驗，而要真正保證用戶體驗，平臺方必須要構建一個完整的生態，讓信息和人在生態圈里良性流動，讓商戶和用戶自發地創造價值，不需要平臺過多的干預，整個生態也能健康運轉下去。就生態構建而言，在國內O2O行業中，只有大眾點評做出了一點雛形，初步形成了信息閉環，并開始利用閉環積累的大數據發展高質量推廣服務。而美團在這方面則基本為空白。首先，美團定位是服務電商平臺，因此線下用戶對線上的反饋本來就弱，閉環困難重重，其次，美團戰線過長，業務板塊之間相互聯系少，體系的整合任重道遠。只有破解了這兩道難題，方可談論生態構建，然而遺憾的是，美團至今似乎并未在這方面有任何動作。
燒了大半年的錢，美團并沒有為自己的未來留下什么，剩下只有正在快速消散的高漲熱情。聽說美團已經把IPO計劃推遲到三年以后，也許是已經意識到自身核心競爭力的不足。下一步，美團將對癥下藥，為空虛的O2O平臺注入內容，還是沿襲粗放的業績至上戰略，相信所有O2O觀察者都非常期待。
3：缺乏可靠盈利模式，虧損難扭轉
年中，王興預計2014年平臺交易額達400億，營收19億。掐指一算，大概是4.75%的抽傭，算是很低的水平。由于有大眾點評和糯米的夾擊，美團要提高抽傭率不太現實，因此，未來不可能靠團購賺錢。再看其他領域，酒店和外賣都在失血，電影就算做得好，最多也不過年總量300億的市場，潛力有限。數來數去，找不到可靠的盈利模式。
回顧上市前夕的京東，當時公開市場之所以看好，除了其自建的物流體系，還有它作為現金奶牛的開放平臺。也就是說，一家公司可以暫時不盈利，但至少要對未來的盈利模式心中有數。也許有人會說，美團的未來盈利在于其建成的生活服務平臺，到時，美團就能像淘寶一樣靠推廣盈利。然而問題是，現在美團自己也沒有對這個“平臺”有清晰的規劃，現在談論靠平臺盈利，無異于癡人說夢。
當然，也有公司可以不談盈利模式而成長過來的，那就是貫徹“免費”信條的360。但這種以免費吸納用戶的方式，前提是產品足夠好，競爭對手足夠弱，這樣，企業就能給用戶超乎想像的高性價比體驗，從而形成用戶粘性。看現在的美團，哪一點符合上述的要求了？
一路說來，其實虧損本身并不可怕，可怕的是虧損看不到盡頭。美團這一次危機，應該說是長期以來各種失誤導致的問題的總爆發。面對10億虧損，美團若處理不當，也許將成為形勢急轉直下的開始。此役中的美團，無論是從此一蹶不振，還是全身而退，都將成為互聯網教科書上的經典案例。
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