昨天，老紀收到了磨鐵圖書公司－黑天鵝圖書送來的新書《傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)在踢門》。
書的作者劉潤，可謂大名鼎鼎，2006年一篇《出租司機給微軟員工上的MBA課》的博文在整個IT圈和管理界紅極一時，經(jīng)過新聞媒體的報道后在坊間廣為流傳，成為他個人的第一張名片。
他在微軟工作13年后，華麗麗轉身開始了了新的事業(yè)，如今他是潤米咨詢創(chuàng)始合伙人/董事長，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉型專家，并且出了他人生的第三本書。
老紀花了3個小時通讀此書，特向書友們推薦。
這本書搭配金錯刀的《微革命》可以做為傳統(tǒng)企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)的入門讀本，不過如果進階就需要上金錯刀的“微創(chuàng)新制勝－小米用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統(tǒng)行業(yè)內幕”的相關課程了。
傳統(tǒng)企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)，老紀有話說：
一、要用有正見的互聯(lián)網(wǎng)思維去破除歪理邪說互聯(lián)網(wǎng)思維導致的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥：
1、互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是：a極致的做產品；b一切以用戶為中心。
2、我本將心向明月，奈何明月照溝渠。這句話的意思目前可以這樣解釋了，也就是說不要去聽那些極致表達的名嘴的觀點，他們只會把你帶進溝里，
3、、因為干過，所以干貨。要去找那些干過的人去學習，而不要找那些看過的人去學習。
二、轉型互聯(lián)網(wǎng)不是斷手斷腳而是重新進化手和腳。
1、不要盲目的聽信去中介，去產品，去品牌，去中心。去了這些以后你就是海豹人了，你就真的沒有優(yōu)勢了，你就真的死掉了，而是要重新進化，發(fā)揮你的優(yōu)勢。
2、今后的大趨勢不是互聯(lián)網(wǎng)公司顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，而是傳統(tǒng)行業(yè)里的傳統(tǒng)公司用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，甚至連互聯(lián)網(wǎng)公司一起顛覆掉，所以不要惶恐要自信滿滿。
3、要去借鑒海爾華為小米這些公司的成功經(jīng)驗，轉化成你的核心價值，在這個過程不要趕時髦而要有遠見。
拉拉雜雜，關于此老紀能寫很多很多，不過還是打住。
關于此書，推薦兩篇文章，1篇是金錯刀的，1篇是劉潤的
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《劉強東：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型必修課》
金錯刀
誰是傳統(tǒng)企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)做的最牛的？
這是微創(chuàng)新總裁營一位學員在微信群里的發(fā)問，我想了很多企業(yè)。最牛的案例應該是京東，它是中國的“轉型之王”。
京東早期是在中關村擺攤的，最傳統(tǒng)不過，后來在網(wǎng)上賣3C，再后來轉全品類，成為中國版亞馬遜。
最重要的是，京東的基因跟很多傳統(tǒng)企業(yè)一脈相承。我一位朋友凱鵬華盈基金合伙人周煒如此點評劉強東：“今天看起來，云端的互聯(lián)網(wǎng)公司沒有辦法和他競爭的原因。他能卷起褲子干活，泥腳上路，做別人干不了的事。他會逐漸成熟，但我還是希望看到一個挽起褲腿，趕著牛走的人。”
“挽起褲腿，趕著牛走”。很屌絲，很接地氣，很野蠻生長的意思。
我想說，京東這一路轉型，從傳統(tǒng)屌絲到一個互聯(lián)網(wǎng)大咖，有3堂互聯(lián)網(wǎng)轉型的必修課，特別對傳統(tǒng)企業(yè)：
1、拜用戶體驗教。一個傳統(tǒng)企業(yè)如何把用戶體驗變成公司的血脈和行動力？
答案首先是從CEO干起。劉強東經(jīng)常從網(wǎng)上扒一些客戶的抱怨過來扔給下屬，例如某客戶一個訂單幾天沒有收到之類，通過這樣的動作能發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的不通暢。后來，隨著訂單的增加，每天百萬單，一兩個例子的意義不大，而劉強東直接扔這種信息的頻率大大減少。
最重要的是，劉強東把用戶體驗當做這個公司商業(yè)模式的核心。從中關村賣電腦，到網(wǎng)上賣3C，再到全品類，再到自建物流，惟一的驅動力就是用戶體驗。而且，京東從這個里面嘗到了甜頭。
比如自建物流，早期被很多電商批評，現(xiàn)在成為京東最大的差異化競爭力。劉強東：“我相信三年之內，任何一家快遞公司都達不到我們的標準和消費者的標準。現(xiàn)在的消費者很挑剔，要求也很高，第三方物流公司不能完全滿足我的需求，只能自己建。現(xiàn)在我們的物流公司是京東的全資子公司，專門做快遞業(yè)務，跟申通、圓通的企業(yè)性質一樣。如果有一天第三方配送公司的服務質量、效率都能達到我的標準，消費者都能滿意的時候，我隨時可以甩掉。”
2、威權+失控的執(zhí)行。這里面的核心就是如何在威權和互聯(lián)網(wǎng)的去中心化中間找到平衡點？
京東有傳統(tǒng)企業(yè)的特點，比如威權的文化，劉強東的決斷。另一方面也有互聯(lián)網(wǎng)這種基于“失控”的創(chuàng)新力，比如，很多一般的主管都有千萬級的簽單權力。很多傳統(tǒng)企業(yè)就是死在這方面。
我的前同事《中國企業(yè)家》主編何伊凡最近寫了個封面文章《劉強東控制&借力》，貼身采訪劉強東，有好1個段子很有意思。
京東有一個雷打不動的晨會制度，每天8點30召開，現(xiàn)在改為了8點20他先跟直管的高管碰一下議題，后面的會他就不參加了，由沈皓瑜或藍燁主持。有一次，一個管理例會從早9點開到下午6點，會一開玩，所有人都撲到前面去看投影，投資人徐新納悶他們在干嘛，湊過去一瞧，才發(fā)現(xiàn)談過的68件事情全部都寫了下來，而且具體到執(zhí)行人以及完成任務的時間。
3、品類殺手。
跟京東的高管私聊，談起劉強東的核心競爭力，他們用了一個詞“對未來有感覺”，我想，這個對未來有感覺，就是善于做品類殺手。
從品類戰(zhàn)略的角度重新考慮公司的產品戰(zhàn)略，公司跟用戶的關系，如何持續(xù)升級。
很多傳統(tǒng)企業(yè)的轉型不給力，表面上看是缺乏“對未來的感覺”，從根子上講就是品類不清晰。
劉強東眼中的電商只有兩大品類，甚至只有兩類公司能夠生存：“一類是綜合類的電子商務公司，像京東商城、當當、卓越，幾乎可以向用戶提供全品類產品及服務，實現(xiàn)一站式購物。一類是自有品牌為主，賣的產品都是自己品牌的產品。這些公司對自己品牌的塑造和服務，還有用戶需求把握顯得細、更加專業(yè)，可以帶來價值，這類垂直網(wǎng)站可以得到很好的發(fā)展。”
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《傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)在踢門》
劉潤
2013年是個很特別的年份。這一年，新技術（互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、穿戴式設備等）已經(jīng)不滿足于在自己的領域里戰(zhàn)斗了，開始大舉正面進軍傳統(tǒng)行業(yè)。沒感受到的人渾渾噩噩，感受到的人都如臨大敵。
這一年必將會成為“傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化”的元年，成為中國商業(yè)史上毋庸置疑的分水嶺。
為什么會這樣？首先，讓我們問一個問題：互聯(lián)網(wǎng)的本質是什么？
2006年的時候，我參加一個訪談，那時我在微軟。我反復強調互聯(lián)網(wǎng)是個提高效率的工具?，F(xiàn)在我還是這么看，但是觀點稍微有所調整：互聯(lián)網(wǎng)從本質上來說，是通過技術的手段，解決了信息不對稱的問題。他本質上，解決的是“溝通”的問題，它把原來要跨地域，跨時間，跨語言無法溝通的狀態(tài)都拉平了。
互聯(lián)網(wǎng)也因此極大地釋放了效率?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的變化在于，溝通效率的極速提升。這種提升，用消滅中間環(huán)節(jié)的方式，重構商業(yè)價值鏈，不參與重構的企業(yè)將可能面臨滅亡，而參與重構的企業(yè)，所面臨的問題是如何去構建一個“新常態(tài)（new normal）”？
回到商業(yè)的本質：有人提供產品或服務，有人使用。因此，簡單來說，商業(yè)可以簡單分為兩大環(huán)節(jié)：創(chuàng)造價值和傳遞價值。先說傳遞價值。
傳遞價值可以解構為今天廣受認同的三個流：信息流、資金流、物流。互聯(lián)網(wǎng)首先攻占的，就是通過自身的效率，縮短或者重構“傳遞價值”的商業(yè)價值鏈。過去這些年，誰最先被“解決”了？
第一批被挑戰(zhàn)的是傳統(tǒng)“信息中介”，比如傳統(tǒng)媒體，以及依賴于傳統(tǒng)媒體的衍生行業(yè)，比如傳統(tǒng)廣告、傳統(tǒng)公關。當信息可以通過互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)隨時隨地獲得時，傳統(tǒng)媒體的中心化、時延性的中介價值，迅速貶值。信息中介產業(yè)迅速重構，廣告行業(yè)快速與時俱進。
傳統(tǒng)媒體之后，是零售業(yè)。
淘寶蓄力10年。10年前很多人不屑一顧，網(wǎng)上沒法試穿，誰會買鞋子買衣服？看雙十一的銷售中的服裝、鞋子的排名，他們不說話了。今年阿里銷售額能到2萬億人民幣嗎？而全國的零售業(yè)規(guī)模才10多萬億人民幣。馬云與王健林的億元豪賭，說網(wǎng)購規(guī)模能不能超過零售業(yè)50%。雖然今天不能定論，但很多品牌大幅度關店、商場人越來越少卻是事實。最顯眼的跡象是，沃爾瑪開始關店了。王健林的“萬達模式”是，以沃爾瑪為中心，發(fā)展包涵餐飲娛樂的商業(yè)綜合體。沃爾瑪不是被淘寶打敗，也不是1號店，而是被一種新的業(yè)態(tài)所革新。這是一個不可抗拒的趨勢，沃爾瑪也必然要改變。
另一種流通巨鱷是蘇寧大賣場。蘇寧的盈利模式是，一方面大量開店，獲得巨大的用戶，另一方以此獲得和供貨商的強大談判優(yōu)勢，獲取差價，和資金滯留。還記得嗎，很多年前，很多電子產品宣布：我們從未授權任何網(wǎng)站出售我們的正版產品。現(xiàn)在來看，那是對現(xiàn)下傳統(tǒng)渠道的一種保護，一種掙扎。而眼下，已經(jīng)很少有人懷疑京東賣的不是正品，京東的價格，也已經(jīng)變成網(wǎng)絡零售價格的標桿，這時也倒過來逼迫了蘇寧電商化。蘇寧開始強調線下必須與線上同價。蘇寧正式打響O2O之戰(zhàn)。
另一個有趣的反擊來自紅星美凱龍。雙十一的時候，一條來自紅星美凱龍管理層的微信，在網(wǎng)上引發(fā)眾議紛紛。微信內容顯示，這位高管要求管理團隊禁止線下店與線上電商的旗艦店同步合作。這一趨勢的結果是，消費者會把線下店變成陳列店，但線下店也因此減少了銷售收入，紅星美凱龍也將大大減收營收分成。這是從根本上打擊了紅星美凱龍的盈利模式。與之相反，銀泰百貨在雙十一的時候鼓勵線上線下同價，他早就意識到這是沒有辦法抗拒的未來。作為馬云的好友，沈國軍可能早就意識到了，遲早變革將會顛覆現(xiàn)有的商業(yè)根基。
一切基于信息不對稱的行業(yè)都將被互聯(lián)網(wǎng)打擊。
第二批被挑戰(zhàn)的會是誰？
2013年，互聯(lián)網(wǎng)集中地重大地打擊了金融業(yè)。馬云再次打響了第一槍，百度、騰訊隨即跟上。身后更是一群互聯(lián)網(wǎng)餓狼。
首先是存貸業(yè)務。銀行的盈利模式是存款和貸款利差，阿里巴巴掌握了很多企業(yè)的交易數(shù)據(jù)，這就可以更合理的評估風險，通過蓄勢已久的阿里小微金融，提供小額貸款。另一頭，阿里今年決定撕下偽裝，用支付寶和余額寶來吸儲，向銀行正面開戰(zhàn)。余額寶出現(xiàn)后，支付寶不再是中間工具，而是變成了資金池。余額寶提供的其實是一種非常普通的金融服務：貨幣基金。但是，絕大部分普通人只會把錢存在銀行，不知道什么是貨幣基金，他們只知道買了余額寶比活期利率高，買完了還是不知道什么是貨幣基金，但是卻已經(jīng)完成了個人資本投資。而，阿里，則成功的轉移了數(shù)以千億的活期存款。
然后是信用卡業(yè)務，它的盈利主要來自于刷卡的手續(xù)費以及分期付款的利率?，F(xiàn)在包括拉卡拉在內的很多第三方支付都在搶食這塊蛋糕，阿里當然也不會坐視。淘寶手機客戶端推出一個功能叫“淘點點”。目前很多餐廳都配備wifi，手機接上wifi，可以通過淘點點直接點菜，點完拍下桌上的二維碼，菜品就會直接送來。吃完之后支付寶直接付費。這群互聯(lián)網(wǎng)“解放軍”正在用打土豪分田地的氣勢一塊一塊吃掉銀行的幾十年來安享的蛋糕。支付寶會逐漸把銀行架空為一個“管道”。
銀行將面臨和蘇寧眼下所面對的一樣的境遇，線下網(wǎng)點會從優(yōu)勢，迅速變?yōu)榘?，銀行可能也終將走向O2O，網(wǎng)點也將變成線下體驗店，但是，跨界的“萬科社區(qū)金融”已經(jīng)等在那里了。
第三波是物流的重構。
如果有一天支付寶的交易能夠占中國零售的50%，也就意味著中國的物流相當一部分都是由支付寶驅動的，這就是馬云最具戰(zhàn)略前瞻的地方。又是馬云，還是馬云。馬云和沈國軍的菜鳥網(wǎng)絡目前正在全國各地開物流中心，根據(jù)天貓上的數(shù)據(jù)，可以精準的選取主要物流節(jié)點，除了物流，還可以根據(jù)各城市的精準需求，開天貓實體店，變成新形態(tài)的商業(yè)地產。菜鳥物流的愿景如果成功，將有可能會壟斷中國的骨干網(wǎng)絡，發(fā)貨的順序和時間都將使最優(yōu)的效率，達成全國任何地方24小時到達的承諾。大數(shù)據(jù)的威力。如果菜鳥能夠做到這點，其他快遞公司要么差異化，要么就會淪為最后一公里的物流。
不管最終的物流競爭形態(tài)變成什么樣子，必然會產生全國任何地方點對點24小時抵達的業(yè)態(tài)標準，這將進而刺激了信息流和資金流。這三流打通將會像水一樣流暢。
于是，一切基于信息不對稱的環(huán)節(jié)都將逐漸被顛覆，或者邊緣化。
信息流，資金流和物流本質上大部分是傳遞價值，而以往這些渠道分走的利潤，在今天的效率來說，是過高了。當傳遞價值被重構之后，互聯(lián)網(wǎng)將真正地進軍傳統(tǒng)產業(yè)，重構商業(yè)的源頭：創(chuàng)造價值端。
那么，未來，互聯(lián)網(wǎng)這種如同龍卷風般的變革將會進一步向哪些方向席卷？如果用一句話歸結，那就是：互聯(lián)網(wǎng)將會找到一切擁有不該屬于該產業(yè)模式的高額利潤，并把他們拉平。信息不對稱，超高的品牌附加值，都是互聯(lián)網(wǎng)解放軍的目標。
比如傳統(tǒng)教育行業(yè)，新東方將會遭遇巨大的危機。新東方至今主要還在用一種非常傳統(tǒng)的模式在運營產業(yè)，在信息不對稱的情況下，單項數(shù)千元的課程可以人滿為患，但當互聯(lián)網(wǎng)可以極大提高培訓效率的時候，誰還會長途跋涉去北京上海付費去課堂上聽老師講笑話？新東方最值得警惕的對手，可能就是滬江網(wǎng)。
下一步，哪些傳統(tǒng)產業(yè)將會被重構？有三個方向也許值得大家關注。
第一、那些購買可以發(fā)生在生產前的行業(yè)。
定制化，反向購買。一切面對消費者的生產行業(yè)都有可能被重構，比如女裝廠商、電視、冰箱、房地產等。這里面孕育著巨大的機會。溝通極其順暢后，購買行為可以發(fā)生在生產之前。2C之后，將是2B。
第二、第三方付費模式將會進一步重構價值鏈。
路由器生產廠商原本單價300，現(xiàn)在只賣100，甚至免費，廠商在路由器內置CRM軟件，從而可以提供面向消費者的廣告。整個產業(yè)鏈被重構。
兩年前，中移動不會想到，打敗他的不是聯(lián)通，不是電信，而是微信。而電視廠商們也怎么想不明白，怎么才能生產出一臺2999的超大屏幕電視，還有錢賺？雷軍做到了，只不過他的的邏輯是，我就按照BOM的價格賣，完全不考慮利潤。他賺錢的地方也不在這兒。第三方付費，將席卷很多行業(yè)。
反擊的電視廠商采取了兩種方法：TCL的辦法是，與騰訊合作，愛奇藝合作，生產智能電視。而海爾的辦法是反向采購。今年九月份，海爾在天貓上通過預約訂貨的方式，完成了驚人的銷售額。
第三、品牌將會被重構。
很多人曾經(jīng)持一個觀點“品牌是邪惡的”，對于用戶而言，品牌是客戶為了信任而付出的額外高成本。對品牌商來說，對應的就是額外高利潤。簡單來說，很多品牌附加值就是額外的錢買了放心。這背后的根本原因，是信息不對稱，額外的錢是為信息不對稱所支付的錢。一旦信息不對稱被互聯(lián)網(wǎng)解決之后，就會產生新的品牌，品牌的意義也會發(fā)生改變。狙擊傳統(tǒng)品牌利潤，比如淘品牌的崛起，就是一個方向。
2013是分水嶺，馬云是很多場戰(zhàn)役的發(fā)令者。這些方向，將在2014年以及今后，越來越激烈地改變中國商業(yè)格局。大部分傳統(tǒng)產業(yè)的“從業(yè)者”已經(jīng)或者正在激烈地對抗這種變化，因為重構，意味著蛋糕要重分。
傳統(tǒng)產業(yè)，你是愿意一起來分新蛋糕呢，還是守著可能就要不存在的舊蛋糕呢？
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