是的，阿里生態成型，獨領風騷；京東背靠騰訊，劍走偏鋒；隨著兩大電商平臺先后上市，電商第一波浪潮風光落幕。
而微軟創始人比爾·蓋茨口中“無電不商”的理念現已滴深入人心。在此基礎上，可以預見，電商的第二波浪潮將是各種傳統商業的“觸電”。
但關鍵是，沒有現成的“樣板”，傳統玩家們只能在混沌中摸索，有人費心耗力，方向對了，成了“先驅”，另一群人雖然同樣認真，但方向錯了，于是，便成了“先烈”。
如今，“先驅”們講得太多，難免審美疲勞，小郝子覺得，還是說說“先烈”們可悲可嘆案例，或更能啟發郝友們警醒。
———————悲劇開始
“拿到了電商船票，不一定能上得了電商的船。”某食品電商創始人張耘（化名）這樣總結道。早年，他曾在一家傳統食品公司工作，從一線搬運工做到集團總經理花了9年時間，幾乎輪崗過所有部門。
2010年，張耘看到電商大勢已成，向董事會提議開拓電商領域，他一邊努力學習電商知識，一邊在實踐中摸索合適自家的電商之路，同時向董事們灌輸電商理念，讓他們明白，電商遠不只是在淘寶、天貓或京東開店，其背后要求急速的供應鏈運作模式，更高效的消費需求反饋和更接地氣的營銷技巧。
慶幸的是，最初，董事會對張耘的各種“奇思妙想”都給予鼎力支持。由此，這家地方級食品公司以電商品牌蜚聲網絡，訂單快速成長，規模迅速做大，不過1年半時間，月銷售額已超千萬元。
時至2012年末，張耘判斷，電商細分領域的競爭將在未來2、3年內塵埃落定，贏家將通吃大部分市場利潤，因此，他請求董事會批準將電商業務拆分，獨立成立公司，引入外部VC，加速做大電商，拉開與競爭對手的距離。
但這次，董事會沒有批準張耘的提議，其家族企業的特性顯現出來，他們深怕人權、事權、財權旁落，最終“摘了電商桃子”的不是自己。此后，更開始對張耘增多限制，甚至直接插手業務運作。
以至于，數月后，張耘不得不離開原公司，用10多頁PPT拿到近千萬元天使投資，開創自己的電商品牌，僅僅1年后，該品牌月銷售額就破2000萬元，迅速霸占各電商平臺品類第一。
后來，那家傳統食品公司的電商雖在，但已經沒了“魂”，人才流失，業務量不斷下降，知名度不斷被稀釋……有趣的是，其母公司后來成了張耘品牌的大供應商，利潤孰高孰低，不言而喻。今年，該公司董事長與張耘在某大會上再見，雙方都只剩唏噓。
用管理學的話說：戰略眼光決定格局，影響結局。就這樣，一家本可以成為標桿的傳統企業電商，被自己玩殘，還培養出一個無可比擬的對手，恐怕“No Zuo No Die”就是對它最精確的描述。
與之不同的是寧波一家服裝企業，該企業的前電商負責人房成（化名）告訴記者，這家企業為Zara、H&M做ODM（Original Design Manufacturer，原始設計制造商），一直是出口企業中的佼佼者，擁有工貿一體化（從最初的紡紗、織布、印染到后面的剪裁、貼花、縫紉、制衣，一條龍的體系）超強的生產能力，和成本優勢，一直想轉口內貿，樹立自有品牌，搭上國內消費升級的快車。
于是，2010年，在公司董事長支持下，由CIO房成帶隊，開始在電商領域開疆拓土。因為搭上服裝電商超速增長的順風車，其下三個電商品牌做得風生水起，總交易額快速攀升到每月上百萬元。
然而，問題也接踵而至。因為是傳統的外貿生產體系，按單生產、流水線排期都講求提前準備和計劃，不能應對電商快速變化的銷量，更無法應對消費者小批量、多批次的快時尚需求。為此，房成不得不另尋代工，如此，無法發揮工貿一體化優勢，導致成本不斷攀升。
加之，人力資源、財務管理體制陳舊，房成難用重金聘請電商高手助陣，導致供應鏈問題不斷，營銷效率難以提高。同時，同行們還競相模仿其模式。
后來，房成管轄的三個電商品牌難以繼續保持快速增長，利潤又在代工外包和價格戰中被消弭殆盡。最終，未滿3年，公司董事會便結束了他手中的電商項目。房成也選擇了離開。
如西方一位商業大師所言：企業管理的本源不是建立一個四平八穩的組織讓一切井井有條，而是要樹立一個核心的業務，讓它帶著員工和組織構架往前走。房成的老板愿意嘗鮮電商，但卻不能為之及時、更多地改變多年積淀的運作體系，讓電商帶著“前進”。
“這代表多數傳統企業大佬的心態：穩定和利潤更重要，電商只是補充，成就最好，不成就放棄。”某電商服務商CEO李偉告訴記者。在他眼中，更奇葩的是，一線下商業地產當家人，力邀他為之提供電商解決方案，但卻絲毫不允許線上與線下出現任何沖突，結果，包括李偉在內的N家服務商都沒法伺候好這位“主兒”——因為他的電商未生已死……
沒錯，“先烈”們不敢顛覆自己，總是“思想飛出很遠，但身體還在擰巴”，要么，懼怕沖擊自己的傳統體系，絲毫不敢得罪各利益方；要么，依靠陳舊的運營體系，無力催動電商變化多端的發動機；要么，囿于傳統商業的格局，固步自封……
京公網安備 11010502049343號